酒店治理人資企業(yè)績效治理八大誤區(qū)對績效治理的錯誤熟悉是企業(yè)績效治理成效不佳的最全然緣故，也是最難沖破的障礙，企業(yè)治理者對績效治理往往存在如下的誤解乃至是錯誤熟悉：績效治理是人力資源部門的情形，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)在企業(yè)績效治理實踐中，有很多如此的事例，公司領(lǐng)導(dǎo)對績效治理工作很重視，人力資源部門也下了專門大功夫推動績效治理工作，但各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對績效治理熟悉不夠，總以為績效治理是人力資源部或人事部門的情形。有的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)以為填寫績效考核表格會阻礙正常業(yè)務(wù)工作；作為直線領(lǐng)導(dǎo)不想?yún)⑴c對下屬的業(yè)績評判，以為自己評判有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念阻礙下，某些部門尤其是業(yè)務(wù)部門會對績效考核消極應(yīng)付，若是公司執(zhí)行力不夠強的話，業(yè)務(wù)部門的績效考核往往第一流產(chǎn)。以為“績效治理是人力資源治理部門的事”這種觀點的人不在少數(shù)，乃至某些公司決策領(lǐng)導(dǎo)都這么以為。那么這種熟悉深層次的緣故是什么呢，其實這和公司的進展時期和員工的能力素養(yǎng)有關(guān)。第一，在企業(yè)規(guī)模不是專門大的情形下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，不管在收入上仍是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總以為績效治理是虛的東西，因此績效治理得不到業(yè)務(wù)人員的重視；第二，做業(yè)務(wù)身世的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，往往適應(yīng)了簡單粗放的治理方式，對按期搜集考核數(shù)據(jù)信息，填寫績效考核表格等工作會超級厭煩，同時由于尚未看到績效治理帶來的益處，因此會極力抗擊績效考核工作；第三，往往業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對治理之責熟悉不到位，事實上業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)從本質(zhì)講，應(yīng)該將更多精力放在治理上而不是具體業(yè)務(wù)運作上，應(yīng)該更好的鼓勵輔導(dǎo)下屬運作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，治理的大體職能是打算、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱，這在績效治理循環(huán)各個環(huán)節(jié)都會取得表現(xiàn)。正確的熟悉應(yīng)該是：人力資源部門只是績效治理的組織和諧部門，各級治理人員才是績效治理的主角，各級治理人員既是績效治理的對象（被考核者），又是其下屬績效治理的責任人（考核者）。如何改變員工存在的上述熟悉呢？第一要進行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，熟悉到治理的重要性；第二要對治理者進行治理尤其是績效治理有關(guān)工具、方式和技術(shù)的培訓(xùn)，提高治理者能力素養(yǎng)和企業(yè)治理水平；第三，從企業(yè)文化建設(shè)入手，增強公司的執(zhí)行力，只要公司決策領(lǐng)導(dǎo)大力推動，相信各級治理者和員工會慢慢同意績效治理，隨著績效治理的深切推動，各級治理者和員工會從績效治理中取得益處，那么績效治理就會取得各級治理者和員工重視。績效治理確實是績效考核，績效考核確實是挑員工毛病很多公司啟動績效治理項目的時候，對績效治理并無清楚的熟悉，以為績效治理確實是績效考核，把績效考核作為約束操縱員工的手腕，通過績效考核給員工增加壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采納末位淘汰制，若是公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點和治理水平并非支持采納這種方式，績效考核自然會取得員工的抗擊。事實上，績效治理和績效考核是不同的，績效考核只是績效治理的一個環(huán)節(jié)。績效治理是一個完整的循環(huán)，由績效打算制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評判和績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)組成。績效治理的目的不是為了發(fā)績效工資和獎金，不是為了長工資，這都是手腕，績效治理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)進展目標的實現(xiàn)。績效考核是為了正確評估組織或個人的績效，以便有效進行鼓勵，是績效治理最重要的一個環(huán)節(jié)。績效治理若是取得成效，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，不然就可不能達到績效提升的成效。如何改變績效治理確實是績效考核、績效考核確實是挑毛病的錯誤熟悉呢？第一要使員工熟悉到績效治理和績效考核會帶來益處。不管績效治理仍是績效考核，并非會損害各級治理者和員工的利益，相反會增進個人能力素養(yǎng)的提高，這在日趨猛烈的職場競爭中是超級關(guān)鍵的。其實，任何組織并非會因為沒有績效考核而不淘汰員工，沒有績效考核并非意味著是鐵飯碗。績效考核是一個超級有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績效治理進程中員工會取得主管的輔導(dǎo)和支持，績效考核結(jié)果反饋使下屬明白自己的缺點和不足，從而個人能力素養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平都會取得提高。第二，仍是要增強對各級治理者有關(guān)績效治理工具、方式和技術(shù)的培訓(xùn)，使績效打算制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評判和績效結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)工作落到實處。重考核，輕忽績效打算制定環(huán)節(jié)的工作績效治理實施進程中，很多治理者對績效考核工作比較重視，但對績效打算制定環(huán)節(jié)重視不夠，這是第一次嘗試績效治理的企業(yè)常常碰到的問題。績效打算是領(lǐng)導(dǎo)和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作和達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的進程。績效打算有哪些作用呢？第一、績效打算提供了對組織和員工進行績效考核的依據(jù)。績效治理是由績效打算制定、績效輔導(dǎo)實施、績效考核評判、績效考核面談等環(huán)節(jié)組織的一個系統(tǒng)，制定切實可行的績效打算，是績效治理的第一步，也是最重要的一個環(huán)節(jié)。制定了績效打算，考核期末就能夠夠依照由員工本人參與制定并做出許諾的績效打算進行考核。關(guān)于超卓完成績效打算的組織和個人，績效考核會取得優(yōu)良評判并會取得獎勵，關(guān)于沒有完成績效打算的組織和個人，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫忙下屬分析沒有完成績效打算的緣故并幫忙下屬制定績效改良打算。第二、科學合理的績效打算保證組織、部門目標的貫徹實施個人的績效打算、部門的績效打算、組織的績效打算是依托和支持關(guān)系。一方面，個人的績效打算支持部門的績效打算，部門的績效打算支持組織整體的績效打算；另一方面，組織績效打算的實現(xiàn)依托于部門績效打算的實現(xiàn)，部門績效打算的實現(xiàn)依托于個人績效打算的實現(xiàn)。在制定組織、部門和個人績效打算進程中，通過和諧各方面的資源，使資源向?qū)M織目標實現(xiàn)起瓶頸制約作用的地址傾斜，促使部門和個人績效打算的實現(xiàn)，從而保證組織目標的實現(xiàn)。第三、績效打算為員工提供盡力的方向和目標績效打算包括績效考核指標及權(quán)重、績效目標和評判標準等方面。這對部門和個人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時明確表達了部門和員工在哪些方面取得成績會取得組織的獎勵。一樣情形下，部門和員工會選擇組織期望的方向去盡力。在制定績效打算進程中，確信績效目標是最核心的步驟，如何科學合理的制定績效目標對績效治理的成功實施具有重要的意義。許多公司績效考核工作難以開展的緣故就在于績效打算制定的不合理，若是有的員工績效目標定的太高，不管如何盡力，都完不成目標，有的員工績效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實上的內(nèi)部不公平，會對員工的踴躍性造成專門大的阻礙；另一方面，績效目標定的太高或太低，會降低薪酬的鼓勵效應(yīng)，達不到激發(fā)員工踴躍性的目的。績效目標制定合理可行是超級關(guān)鍵的，科學合理的制定績效打算是績效治理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。輕視和忽略績效輔導(dǎo)溝通的作用績效治理強調(diào)治理者和員工的互動，強調(diào)治理者和員工形成利益一起體，因此治理者和員工會為績效打算的實現(xiàn)而一起盡力。績效輔導(dǎo)是指績效打算執(zhí)行者的直接上級及其他相關(guān)人員為幫忙執(zhí)行者完成績效打算，通過溝通、交流或提供機遇，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓舞等幫忙的行為。績效輔導(dǎo)溝通的必要性在于：治理者需要把握員工工作進展狀況，提高員工的工作績效員工需要治理者對工作進行評判和輔導(dǎo)支持必要時對績效打算進行調(diào)整過于追求量化指標，輕視進程考核，否定主觀因素在績效考核中的踴躍作用定量指標在績效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標并非意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不必然需要全數(shù)是定量指標。要求考核指標全數(shù)量化的治理者，在某種程度上是不稱職的，說明其沒有正確評判下屬工作狀況的能力。在企業(yè)績效治理實踐中，很多治理者希望所有考核指標結(jié)果都能按公式計算出來，事實上這是不現(xiàn)實的，某種意義上是治理者回避了問題，也是治理者的一種偷懶行為。績效考核不是績效統(tǒng)計，必然要發(fā)揮考評人的主觀能動性，依如實際情形的轉(zhuǎn)變，對績效被考核者做出客觀公正的評判。什么緣故不能全數(shù)依托定量指標呢？因為一個有效的定量評判指標必需要知足以下幾個前提，任何一個前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績效治理實踐中，并非是所有的考核指標都知足以下的條件。定量考核指標必然要符合公司進展戰(zhàn)略導(dǎo)向；若是定量考核指標不符合公司進展戰(zhàn)略目標，那么必然會產(chǎn)生背道而馳的成效；很多公司對人力資源部考核指標都有一個關(guān)鍵人材流失率，而且那個指標概念超級清楚科學，關(guān)于什么是“關(guān)鍵人材”如何辨別“流失”都有明確規(guī)定。如此一個指標考核人力資源部門是有問題的，關(guān)鍵職位人員流失的緣故是多方面的，下定決心要走的“人材”留下來對公司也可不能有什么重大奉獻。考核關(guān)鍵職位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵職位人員“知足率”更適合。定量考核指標績效目標制定要科學合理，能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。若是目標制定不合理，沒有充分考慮各類因素條件，會造成更大的不公平。在企業(yè)績效治理實踐中，很多公司績效考核最終不能堅持下來最關(guān)鍵的緣故確實是沒有實質(zhì)方法將績效目標制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年末對經(jīng)營部部長進行目標責任考核的時候碰到了如此一個難題，全年完成合同額大大超過年初制定的目標，依照那個責任合同約定，經(jīng)營開發(fā)部長的年關(guān)獎金已達100萬，而那時董事常年薪只是15萬。按道理說應(yīng)該兌現(xiàn)那個許諾，但問題是合同的獲取并非是經(jīng)營部員工艱辛盡力的結(jié)果，而是市場因素使然。那時市場情形是，從04年下半年開始，國家宏觀經(jīng)濟形式發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變，全國鋼材市場供不該求，全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設(shè)計院任務(wù)都超級飽滿，幾乎都是主動送上門的項目。在如此情形下，兌不兌現(xiàn)那個目標責任許諾的確是董事長超級困惑的問題。定量指標能夠明肯概念、精準衡量，數(shù)據(jù)信息準確靠得住而且獲取本錢有限。事實上，有眾多會計準那么約束的財務(wù)報告數(shù)據(jù)尚有很多“處置”空間，那么很多定量數(shù)據(jù)的靠得住性、有效性的確會受到質(zhì)疑。比如銷售收入，銷售部門和財務(wù)部門的統(tǒng)計往往會有不同，財務(wù)部門往往偏向于將應(yīng)收賬款部份不表現(xiàn)實際收入，以實際收到貨款統(tǒng)計，而銷售部門往往適應(yīng)于依照合同額或發(fā)貨量來統(tǒng)計，因此銷售部門和財務(wù)部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)就有所不同，以銷售部門提供數(shù)據(jù)為準仍是以財務(wù)部門提供數(shù)據(jù)為準往往要通過鼓勵的討價還價進程。定量考核指標績效目標的完成可不能降低工作質(zhì)量，不然會有超級嚴峻的負面成效。以工作質(zhì)量降低來知足工作數(shù)量要求對組織的損害是長期的和深遠的。很多公司對人力資源部門的考核指標有“培訓(xùn)工作完成及時率”，實踐過那個指標的人力資源治理者應(yīng)該明白，可不能有哪個公司人力資源部門完不成如此的考核指標。事實上，這種考核指標的完成有時是以工作質(zhì)量的降低做為代價的：本來培訓(xùn)的條件不具有，但先培訓(xùn)完了再說吧，培訓(xùn)的必要性和成效都會受到阻礙。既然定量指標的運用需要必然條件，那么就應(yīng)該發(fā)揮進程指標在考核中的重要作用，應(yīng)該充分尊重直線上級在考核中的主觀評判作用。事實上，沒有任何他人比主管更清楚明白下屬的工作狀況，任何一個稱職的領(lǐng)導(dǎo)都超級清楚下屬工作績效狀況，因此用過于復(fù)雜的方式尋求績效考核的公平公正是低效的。忽略績效考核導(dǎo)向作用績效治理取得成效最重要的一點是實現(xiàn)績效考核與薪酬鼓勵的公平公正性，只有公平公正才能令人信服，才能增進個人和組織的績效提升。但追求績效考核公平公正性應(yīng)以實現(xiàn)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向為前提。筆者曾向某部門領(lǐng)導(dǎo)詢問：“您能不能對下屬工作績效進行有效區(qū)分，哪個績效優(yōu)秀哪個需要改良？”關(guān)于那個問題他感到超級困惑，他說：“有的工作很盡力，但基礎(chǔ)不是專門好，工作成效一樣；有的在業(yè)務(wù)方面斗膽開辟，但有時細節(jié)工作不到位；有的工作成績平平，但運算機利用有特長，因此若是真要選擇一個優(yōu)秀的的確超級困難。”事實上這位領(lǐng)導(dǎo)的感受具有代表性，作為領(lǐng)導(dǎo)在對待績效考核工作態(tài)度上是超級認真的，但對績效治理的熟悉還存在差距。事實上，績效考核要表現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向，在一按期間符合公司進展戰(zhàn)略導(dǎo)向的行為就該受到獎勵。若是公司本期對業(yè)務(wù)開拓創(chuàng)新有更大的要求，那么開拓創(chuàng)新的行為就該受到鼓舞；若是公司業(yè)務(wù)進展壓力較大，那么業(yè)務(wù)超卓的員工更該受到鼓勵。因此績效治理要考慮戰(zhàn)略導(dǎo)向，績效治理目的是為了提升績效。績效治理實踐中還有一種普遍現(xiàn)象，確實是盡可能追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了那個職位幾乎所有的工作，事無巨細都詳細說明考核要求和標準。表1-1是某制造業(yè)集團公司對下屬公司能源方面的監(jiān)督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分乃至分，最高的也只是5分，如此的考核指標不能突出重點，因此無法表現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。尤其嚴峻的是即便最重要的一個指標，“集團公司安排的節(jié)能改造項目”沒有如期完成也只只是減掉5分罷了，該子公司仍然還可能取得90以上評分，最核心的工作都沒完成竟然還有機遇評判90分以上，如此的績效考核會有成效嗎？過度追求指標的全面完整必然會沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績指標的權(quán)重，使績效考核的導(dǎo)向作用大大弱化。績效考核過于注重結(jié)果而忽略進程操縱公平公正的進行考核以便對業(yè)績優(yōu)良者進行鼓勵是績效考核超級重要的一個方面，但績效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過進程考查對績效打算執(zhí)行環(huán)節(jié)進行有效監(jiān)督操縱，及時發(fā)覺存在的問題幸免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。有如此一個案例，某公路工程施工企業(yè)對某路面施工項目簽定了目標責任書，那個項目利潤很薄，依照目標責任書的約定，若是那個項目實現(xiàn)盈利，盈利的50%將用來獎勵項目人員，若是項目不能實現(xiàn)盈利，項目人員將得不到年度績效工資。事實上，那個項目運作初期，項目人員踴躍性