借鑒合資公司管理理念提高中國石化管理效率——赴中國石化有關合資公司調研報告公司改革管理部（四月二十六日）為進一步學習總結合資公司經驗，借鑒先進的管理理念、管理方式辦法，根據集團公司領導規定，公司改革管理部會同煉油事業部、化工事業部、油品銷售事業部、資產管理公司構成調研組，于3月中下旬赴福建聯合石油化工有限公司、中石化森美（福建）石油有限公司、上海賽科石油化工有限責任公司、上海中石化三井化工有限公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司、中石化碧辟（浙江）石油有限公司、中沙（天津）石化有限公司現場調研。調研組經研究討論，初步總結了所調研合資公司7個方面的管理特點和做法，同時結合中國石化實際，以提高管理效率為目的，提出了中國石化需進一步加強和改善管理工作的建議。現將有關狀況報告以下：一、用人性化管理推動管理理念落地（一）合資公司重要做法。在管理理念的落地過程中，合資公司非常重視員工價值的實現，強調以人為本，采用柔性化的手段，來尊重人、信任人、激勵人、培養人。重要涉及6個方面的理念：1.通過尊重和信任員工實現以人為本的管理理念。合資公司重視以人為本，管理者普遍采用談話的方式與員工交流，通過溝通交流，實現了管理理念與員工行為的融合，發揮了管理理念在生產經營活動中的引導作用。例如，福建聯化公司、上海巴斯夫公司、浙江碧辟（BP）石油公司的管理者發現員工出現不規范行為，就主動與員工坦誠對話，告訴員工該做什么、不該做什么，及時規范員工的行為。2.通過道德規范和信譽約束實現誠實守信的經營理念。合資公司非常重視誠信經營，以最高的道德規范和信譽約束公司的經營行為。例如，福建聯化公司對全部人員進行“誠信第一”的核心價值觀培訓；福建森美公司在公司文化理念體系中，把“誠信與合作”作為公司的核心價值觀之一，在具體的經營活動中，嚴格執行外采油品“三不采”規定，指標檢測實施雙重把關制，確保提供應消費者的油品“質優量足”。3.通過責任關心實現尊重生命的HSE價值理念。合資公司高度重視公司HSE的建設和管理，不僅重視個體生命的安全，并且也重視員工其它方面的安全需求。例如，上海賽科公司規定每一位工作人員都有責任發明最佳的HSE業績，致力于做到“無事故、無人員傷害、無環境損害”；福建森美公司規定“以人的安全、健康及環境安全為第一要務，經營安全的油品，使用安全的設施，保持良好的安全意識，努力營造一種無事故、無人身傷害的安全環境”。4.通過優質品牌和卓越服務實現客戶滿意的市場理念。合資公司重視客戶關系管理，通過為客戶提供優質的服務，提高客戶的滿意度；通過倡導客戶價值最大化，提高公司的美譽度。例如，浙江碧辟石油公司、福建森美公司通過構建“快捷”的服務體系增強對市場的快速反映能力，提高了運轉效率；通過提供“舒適”的服務，從加油站的整體布局、裝修風格、顏色搭配、背景音樂、員工服裝以及肢體語言等細節入手，營造賓至如歸的濃厚氛圍；通過創立“便利”的服務平臺，為客戶就近開單、繳款以及非油品消費提供便利。公司的美譽度持續提高，得到了客戶的承認和股東各方的高度贊賞。5.通過團體管理實現合作共贏的發展理念。合資公司搭建團體管理平臺，強化技術人員和管理人員的合作意識，發揮團體管理的集成優勢。例如，福建聯化公司在生產運行管理方面實施PMT業務團體管理。即撤銷傳統的車間建制，組建業務團體，團體組員來自公司生產部、設備部和技術部，形成覆蓋全部生產裝置的矩陣式管理。PMT團體為各職能部門加強協作搭建了平臺，確保了部門之間目的和計劃的一致性，形成了整體合力。6.通過溝通管理實現包容、多元的文化理念。合資公司面對中西方文化的差別，立足現場管理的實際狀況，中外雙方管理者主動溝通，互相理解，初步形成了包容、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司規定，到工作現場必須佩戴護目鏡，但上海本地氣候潮濕，特別是梅雨季節，戴上護目鏡反而影響了正常的工作。中外雙方管理者通過溝通交流，結合生產現場的實際，對原規定進行了修訂。中沙天津公司、福建聯化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯蘭習俗，在伊斯蘭齋月時給沙方人員發明便利的工作環境。（二）學習借鑒的初步建議。一是研究構建中國石化道德規范，明確核心價值觀。以中國石化公司文化建設綱要和員工手冊為基礎，進一步研究充實中國石化道德規范內容，明確為廣大員工認同和自覺實踐的核心價值觀。二是建立完善中國石化產品和服務原則，確立以客戶價值最大化為核心的市場理念。三是建立各層級管理者與員工溝通的綠色通道，把管理理念貫徹到員工的行為規范。通過公開管理者信箱的方式，在各層級建立管理者與員工溝通的綠色通道，征集員工意見和建議，提高員工的歸屬感和認同感。二、用流程化管理推動制度落地（一）合資公司重要做法。合資公司普遍重視流程管理，通過建立流程管理體系，實現制度文本化、文本流程化、流程信息化。其中福建森美公司的做法比較含有代表性，重要特點有兩個方面:1.建立三級流程體系。針對專業化運行管理體制的特點，福建森美公司建立起全景、部門和崗位三級流程文本管理系統，把公司的各項規章制度的具體規定有效嵌入到了各個流程的節點上面。其中，全景流程體系對所涉及的“人”、“財”、“物”、“事”的流轉事項，即交叉事權進行了劃分和界定；部門流程體系對以部門為所屬主體的跨部門流程進行了界定；崗位流程體系針對省公司普通管理崗位人員以及地市各層級崗位人員，開發了崗位工作手冊，具體規定了崗位操作流程。2.實現流程管理信息化。在文本化流程體系的基礎上，福建森美公司在公司的信息化“原則化一體運行管理平臺”上建立了“流程中心（BPM）”模塊。該模塊是以工作流引擎為核心，重要負責解釋、執行多個工作流，調度、分發和管理任務，工作流系統涉及流程導航中心、流程解決中心、流程監控中心。該系統從公司全局角度匯總了涉及公司運行管理的有關流程，通過完整的工作流系統，把公司的專業運行、服務支持和監控稽核三大板塊的制度規定融入信息系統，使IT系統能夠在對的的時間將對的的信息傳遞到對的的人，由流程驅動崗位與崗位之間協作完畢運行管理工作，實現流程管理。（二）學習借鑒的初步建議。一是建立總部和公司兩級流程管理體系。結合中國石化內控手冊權限指導的有關規定，遵照簡化流程、優化效率的原則，建立起總部和直屬公司兩級流程文本管理體系，并以此為基礎，實現流程與管理制度的融合。二是建立流程管理信息平臺，實現管理流程在信息系統中的嵌入。根據權限指導和權責劃分，把日常需要審批的各類流程嵌入信息系統，設立核心控制點，實現管理流程的信息化管控。三、用原則化管理推動崗位規范落地（一）合資公司重要做法。合資公司按照統一、協調、簡化和優化的原則，通過建立“公司原則體系”，不僅實現制度的原則化，以及多管理體系的整合，同時，把文化理念和制度規定有效分解到崗位工作規定之中，實現崗位規范落地。所調研的合資公司，福建森美公司和上海賽科公司的原則化工作含有一定的代表性，特別是福建森美公司通過構建起原則化運行模式，用原則化管理推動崗位規范落地。重要做法體現在下列兩個方面：1.建立公司原則體系。福建森美公司在遵照公司合用的法律法規和董事會擬定的公司經營管理方針目的的前提下，建立了以技術原則為基礎、以管理原則和工作原則為核心的原則體系，全方面實現公司建章立制原則化。其中，技術原則實現了系列化、原則化和通用化；管理原則實現規范化、合理化和制度化；工作原則實現規范化、有序化和高效化。通過原則體系實現了對生產經營活動中“物”、“事”、“人”的規范管理，增進了公司運行管理的原則化。2.建立崗位規范體系。為有效解決崗位工作能力低下、優秀員工難以復制、崗位經驗與智慧難以總結提煉的崗位執行力瓶頸，福建森美公司按照“把合資合同、董事會章程、公司文化理念以及各項制度規定，層層分解到部門職能闡明書、崗位闡明書、崗位工作手冊”的思路，建立了完善的公司工作原則體系。其中，崗位工作手冊由“崗位界定”、“崗位文化”、“崗位職責”、“操作流程”、“工作細則”、“績效考核”、“崗位工具箱”和“崗位知識庫”八大模塊構成，不僅規范和明確了崗位使命、崗位禁區和崗位信條，特別是通過梳理崗位職責、界定崗位操作流程、明確崗位操作原則，形成了崗位執行文化，讓每個崗位人員明確懂得“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why為什么干，Who由誰干，Whom為誰干，When什么時候干，Where在哪里干，Howtodo怎么干，Howmuchmoneyandtime干的費用和時間預算是多少，Standard干的原則是什么，Evaluate對干的過程和成果如何進行考核評價。用原則化管理確保了崗位規范落地，實現了崗位規范與公司戰略目的之間的貫穿。（二）學習借鑒的初步建議。一是優化完善中國石化的原則體系。根據部門職責分工，建議有關部門建立完善中國石化原則體系；各事業部（管理部）負責完善各板塊的管理原則體系和技術原則體系；公司根據管理層級特點和生產現場的工藝技術規定，優化崗位工作原則。二是建立崗位工作原則監督約束機制。公司在優化完善崗位工作原則的基礎上，通過現場跟蹤實施、違規違章監督、實施成果評價等手段，實現公司發展目的與崗位規范的貫穿，增進崗位規范有效落地，提高各層級崗位人員的執行力。四、用雙向交流推動人才通道落地（一）合資公司重要做法。合資公司的外方，對于派到合資公司的人員，有著明確的職業生涯規劃，公司人力資源管理部門建立人才庫，對優秀人才進行針對性的定時培訓和評定，階段性地派到不同的崗位進行交流和鍛煉，增進人才的快速成長。這方面上海巴斯夫公司、上海三井公司做得較好，外資公司的職業生涯規劃對派出員工來說是明確和公開的，員工的成長通道相對暢通。國外公司選拔合資公司的優秀員工到總部進行培訓，再派到亞洲地區的其它公司進行鍛煉，業績突出者升遷提薪，合資公司一定程度上成為國外公司的人才培訓基地；與之形成反差的是，中方派到合資公司的員工，母公司對其將來的發展缺少明確的職業生涯規劃，沒有建立可行的人才成長通道。（二）學習借鑒的初步建議。一是制訂職業生涯規劃。建立完善以量化評價為核心的人才評價原則，分專業對各類人才進行綜合評價，有針對性地制訂職業生涯規劃。二是建立人才雙向流動機制，盤活中國石化人才庫。在中國石化經營管理、專業技術、技能操作三支人才隊伍建設的基礎上，建議建立人才雙向流動機制，進一步打通三支人才隊伍建設通道，盤活中國石化人才庫。五、用核心節點管理推動管理控制落地（一）合資公司重要做法。合資公司通過控制核心節點，實施授權管理和風險管理，較好地實現了股東各方利益的有效制衡，確保了重大風險的有效控制，重要特點：一是授權管理。例如，福建森美公司通過重復修訂完善的《授權指導》成為人人自覺恪守的行動指南和“家規”，多個管理行為和決策在《授權指導》中得到合理、清晰劃分，決策層、管理層、執行層、操作層事權明確，各負其責、互相制衡。同時，對每項業務明確了具體辦結時限，從而有效避免了因久拖不決而帶來的低效率或推諉扯皮現象。二是風險管理。合資公司普遍重視風險管理，通過建立監管機制，嚴格按章辦事，開展以風險防備為導向的內部審計，實現“事前預警、事中控制、事后反饋”，持續增強風險控制能力。（二）學習借鑒的初步建議。一是完善優化授權管理運行機制。建立責權利統一的授權機制，突出六方面的授權管理內容，即明確崗位職責、授權范疇、授權流程、同級或向下級轉授權業務范疇、授權工作時限、責任追究等。二是以內控為基礎，建立核心控制點評定機制。以內部控制為基礎，逐步建立全方面風險評定機制，動態評定經營活動和各項決策，制訂風險應對方略，形成科學有效的風險管理運行機制；進一步完善內部控制制度，擴大內部控制覆蓋面，優化內部控制操作流程，明確內部控制責任，建立核心控制點評定機制，組織定時對核心控制點的評定，使內部控制更加有效和高效。六、用經濟效益評價實現經營目的落地（一）合資公司重要做法。合資公司重視經濟效益評價，一切生產經營活動都以數據、圖表分析為基礎，以效益高低為準則。重要通過下列三個方面的做法來保障經營目的落地：1.嚴格預算管理。合資公司嚴格執行預算管理，提高預算執行的符合率，未經事前審批的項目，不能通過內控和審計的審查。2.嚴格恪守謹慎投資原則。合資公司對于未達成投資回報率的項目，全方面進行投資后評定，提出投資調節方案，由董事會決策。3.建立經濟效益評定機制。合資公司根據項目運行周期和生產運行計劃，建立經濟效益評定機制，對生產經營活動進行效益評價，對低效益的項目，采用調節生產計劃等方法進行整治。（二）學習借鑒的初步建議。一是建立經濟效益評價原則。重點是通過投資分析、原材料采購優化、成本費用分析、產品銷售價格分析、盈虧平衡點分析，確立專項經濟效益評價指標體系。二是建立經濟效益責任機制。分專業分層級明確貫徹經濟效益的責任，把效益評價成果納入考核方法，與有關負責人考核獎懲掛鉤。七、用協同的信息平臺實現管理高效率落地（一）合資公司重要做法。合資公司以“面對服務的架構（SOA）”為理念，通過建立協同信息管理平臺，縮短管理鏈條、提高組織效率、運行效率和管理效率。其中，上海賽科公司、中沙天津公司已經做了這方面的規劃，福建森美公司已經完畢這項工作。重要特點：1.建立統一的管理信息平臺。為了實現制度管理和流程管理的信息化，以協同理念為指導，以“原則化一體文檔庫”和“流程中心”為重點，打破公司信息化建設中的資源孤島、信息孤島、應用孤島，建立日常管控以信息化為特點的“原則化一體運行管理平臺”，通過信息平臺實現制度和流程的閉環管理。2.實現全方面信息化管理。原則化一體運行管理平臺以崗位門戶為展示方式，為