管理學原理考試題型：單選（1’*20）；名解（5’*4）；簡答（10’*2）；問答（10’*2）；計算（10’*1）；案例分析（10’*1）復習要點：【授課教師：陸方】管理系統和系統管理系統基本概念：若干要素按一定結構方式相互聯系成具有特定功能的統一體。（A由多部分、多因素構成；B諸成分之間按一定的結構方式相互聯系；C每個系統都具有特定的功能）-（系統論之父：路德維格·貝塔朗菲：系統、動態、等級）2、要素：系統內相互作用著的部分、單元成分。是系統的基本構成，決定系統的結構、功能和本質。（A系統與要素劃分是相對的；B系統與要素既相互區別又相互依存）3、結構與功能（1）結構：諸要素在該系統范圍內的秩序，即諸要素間相互聯系、相互作用的內在方式。（A這些聯系關系的總和表現為系統內部的組織、機制、系列和層次等；B系統的整體功能由系統的結構來實現）（2）功能：系統對環境影響作出反應的能力。 （A功能是通過系統運動表現出來的；B系統的功能：輸入→處理→輸出）4、特征：（1）集合性：系統是由兩個或兩個以上的可以相互區別的要素或部分組成，即一個系統起碼可以分離出能夠獨立存在的兩個或兩個以上的構成要素。 A相互區別是指各要素或各部分具有各自的特性，在系統中發揮獨立的功能（病房系統）；B兩個相同的要素不能構成一個系統。（2）相關性：組成系統的各要素是相互區別，相互聯系，又是相互影響，相互制約的。當系統中的某一要素發生變化時，必然會引起另一些要素的變化。（唇亡齒寒）（3）目的性：系統生存與發展的規律性，是系統適應環境的一種客觀反應。（自然界演變）（4）整體性：A要素與系統不能分割，只能協調和統一在系統的整體之中（黑格爾“割下的手與連在機體上的手”）；B整體功能大于部分功能之和（系統論中“1+1=2”）（5）層次性：A層次性是系統的本質屬性（中國行政系統）；B層次本身具有相對的獨立性和有效性是由要素的獨立性所決定；C系統的層次形成了整個大系統的結構和秩序（人的視覺系統中的雙眼，分為主視眼、輔視眼）（6）動態性：A任何系統都是運動著的綜合體；B凡是系統都處于發展變化中5、類型（形態）（1）按照人類對系統的影響來分A自然系統：由自然物組成，是自然形成，不具有認為的目的性和組織性，有著自身的運行規律，不以人的意志為轉移。B人造系統：是由于人類參與而形成的，具有一定目的性和組織性的系統。自然系統是人造系統的基礎，人造系統常常是在改變自然系統的基礎上形成的（2）按組成系統的要素屬性來分A實物系統：是由物質實體組成的系統，特點是看的見、摸得著，具有表現形態。B概念系統：是概念、原則、法規、制度、程序等非物質要素組成的系統，是實物系統在人們頭腦中的反映。多數情況，密不可分，概念系統可以有效地調度和管理實物系統。管理系統一般都是實物系統和概念系統的結合。（3）按系統與環境聯系的密切程度來分A封閉系統：如果系統與外界環境很少或簡直沒有與環境發生物質、能量和信息交流，就把它劃分封閉系統。B開放系統：如果系統與外界環境經常發生物質、能量和信息交流，就把它劃分開放系統。絕對的封閉系統是不存在的，封閉是相對的。（4）按系統的狀態與時間的關系來分A靜態系統：如果系統的狀態不隨時間的變化而變化，就稱它為靜態系統。B動態系統：如果系統的狀態隨時間的變化而變化，就稱它為動態系統。完全的靜態系統是不存在的；所謂靜態系統并非指系統中的一切都是靜止的，而僅僅指系統內部的交換處于平衡狀態，其狀態不變。（5）按系統的穩定性來分A穩定系統：凡是能穩定的與環境進行物質、能量和信息交流的系統，稱為穩定系統。其特征為系統具有確定的性質和功能，具有抵抗干擾的能力。B非穩定系統：不能穩定的與環境進行物質、能量和信息交流的系統，稱為非穩定系統。其特征為在外界環境的干擾下，或內部能量積聚到一個閾值時，系統出現震蕩和變異，逐步趨向瓦解或趨于另一種新的穩定。系統的穩定也是相對的，有一定范圍和一定時間界限。管理系統1、概念：人類為了達到一定的管理目標，由各種相互聯系的管理要素組合而成的有機整體。2、構成：（1）管理司控系統：由管理者和管理機構組成，在管理系統中起著決定作用（2）管理受控系統：由管理對象組成，處于被管理地位（3）管理信息系統：滲透在管理者與管理對象、管理者與管理者、管理對象與管理對象之間的信息傳輸網絡3、結構：（1）管理空間和管理時間（緊密型、半緊密型、松散型）（2）空間結構（垂直系統[上層、中層、基層]；水平系統）（3）時序結構（管理系統在運動中，自身結構發生變化而形成的軌跡）影響因素：由于系統由小到大的變遷的影響；由于系統內部發展不平衡所致。目的：為了在空間上尋求系統結構的最優配置；為了在時序上尋求最有效的指揮和控制。三、系統管理1、要求：A分析構成管理系統的部分和要素；B了解管理系統的結構；C掌握管理系統的外部聯系；D明確管理系統的功能；E弄清管理系統的歷史；F研究管理系統的改進2、原則：A整分合原則（能級對應、優化組合：1．整體觀念是前提2．分工是關鍵3．組織綜合是形成新的生產力的重要條件，是系統正常運轉的保證）B封閉原則（1.管理機構必須能構成封閉回路2.管理方法要形成回路封閉：評估封閉；選擇封閉；追蹤封閉）C反饋原則（使得管理系統臻于完善；優化功能，實現目標；保持管理系統的有效性、穩定性；使系統具有自我調節能力）3、系統工程的基本思想：A全局觀念B綜合觀念C優化觀念D可行觀念4、系統工程的方法：A系統工程的邏輯結構：按照事物發展的邏輯順序，建立一套工作程序擺擺明問題確定目標形成方案系統分析系統選擇決策不滿意滿意付諸實施B系統工程的時間結構（開發、制作、運行）C系統工程的二維結構系統工程解決兩方面的管理問題（1）對原有的管理系統，加以整頓、改革、完善和提高，使系統功效更好；（2）解決新的任務或項目。外部環境組織組織新進入者供應商客戶競爭對手替代者競爭環境宏觀環境法律和政治經濟技術人口統計社會價值1、環境如何影響組織，組織如何影響環境？組織是一個開放系統，被外部環境影響。反過來也會影響外部環境，組織從環境接收資金、人力、原材料和信息資源；把這些資源轉變為最終產品和服務，然后把這些輸出到環境。2、如何區分宏觀環境和競爭環境？宏觀環境有影響戰略決策的國際、法律和政治、經濟、技術和社會力量組成。競爭環境由接近組織的力量，包括現有競爭者、新進入者的威脅，替代品的威脅，供應商和消費者等構成。最簡單的區別：一個公司可以向外部力量實施控制的程度。像經濟和社會趨勢這樣的宏觀經濟力量比供應商和消費者這樣的競爭環境難于控制。3、為什么組織要加入國際環境的經濟和社會發展？其他國家的發展狀況深刻影響著本國公司的競爭方式。例如歐洲聯盟正創建著一個龐大的買賣集團。北美自由貿易協議在美國、加拿大和墨西哥之間開放了市場。如果管理好的話，EU和NAFTA代表著市場增長、合資企業等可能性。不好的話，這些自由貿易協議可以為更有競爭力的公司和國家帶來好處。4、如何分析競爭環境以制定戰略？環境可以從有利變為無利。為了確定一個競爭環境是否有利，管理者可以考察競爭者、潛在新進入者、替代品威脅、供應商和消費者的本質。分析這五種力量如何影響組織是對潛在的威脅和機會進行分析。有吸引力的環境趨向于高行業增長率、較少的競爭者、差異化產品、很少的潛在進入者、進入壁壘很多、較少的替代品、許多供應商、很多消費者。區別和分析競爭力量后，管理者必須制定戰略使外部環境對組織的作用力最小。5、環境管理戰略如何用來改變外部力量？有效地對環境作出反應經常涉及主動制定戰略改變環境。例如戰略調配包括領域的選擇、多樣化、合并等改變競爭環境。另一方面，獨立戰略不需要進入一個新環境而通過競爭攻擊、公共關系、法律行為等改變當前環境的某些方面。最后，像分包、聯合、聯盟等合作戰略包括兩個或多個組織在一起合作。計劃1、內容（5W+2H）：做什么（What）為什么做（Why）何時做（When）何地做（Where）誰去做（Who）怎么做（How）做多少（Howmany）2、概念：對組織未來一段時間內的目標實現和實現目標的途徑的安排與籌劃,它具體闡明了必要的資源分配、時間進程、任務劃分及其他相關活動。三層含義：（1）決定組織將要追求的目標；（2）決定需要采取的行動路線；（3）決定如何配置資源來實現上述目標。3、作用：管理組織生存與發展綱領；組織協調的前提；指揮實施的準則；控制活動的依據4、類型：分類標志類型時間跨度短期計劃、中期計劃和長期計劃職能銷售計劃、生產計劃、財務計劃、新產品開發計劃、人事計劃等廣度戰略性計劃、戰術性計劃和作業性計劃明確性具體計劃和指導性計劃程序化程度程序性計劃和非程序性計劃形式宗旨、目標、戰略、政策、規則、程序、規劃和預算比較維度戰略計劃戰術計劃作業計劃目標全局目標中層目標基層目標覆蓋面整個組織事業部部門制定者高層管理者中層管理者基層管理者責任中心投資中心利潤中心成本中心時間長期（五年以上）中長期（一年左右）短期（一年內）5、制定過程：（1）估量機會（2）確定目標（3）分配資源（4）擬定和選擇可行方案（5）制定主要和派生計劃（6）編制預算（7）計劃的原則與方法6、SWOT矩陣：優勢-劣勢-機會-威脅矩陣，是環境分析時常用的工具之一，通過綜合考慮組織內外部環境變量，并將他們進行匹配分析，幫助組織制定適宜的戰略的方法。（1）基本步驟：分析組織內部環境找出組織自身的優勢和劣勢；分析組織外部環境識別組織面對的機遇和威脅；將四個因素進行匹配組合；根據組合制定組織不同的戰略。（2）矩陣圖（4種組合）OOSTW利用增長型戰略監視多角型戰略改進扭轉型戰略消除防御型戰略7、目標的基本特性（1）層次性：組織層、部門層、個人層（2）多元性：八個方面的目標（市場；技術改進與發展；生產力；物質與金融資源；利潤；人力資源；員工積極性發揮；社會責任）-德魯克（3）可考核性（4）可實現性（5）挑戰性（6）時間性8、計劃的原則與方法（1）原則A統籌原則：保持管理系統內部任務、資源與需求之間，整體與部分、部分與部分之間的平衡；注意計劃對象系統的內部與外部關系的協調。B限制因素原則：必須限于可以克服限制因素的范圍內；必須以克服限制因素中最弱的一環為計劃的基準。C承諾原則：任何一個計劃都是對完成某項任務所作出的承諾，承諾期限應根據可以預見未來情況的期限來確定，承諾越大，承諾期限就越長，實現承諾的可能性就越小；合理的計劃期限，應根據可以預見的未來期限內能夠實現的管理目標來確定，同時也要根據不同的任務來考慮。D彈性原則：（最重要）計劃的彈性總是與成本費用聯系在一起；管理者在制定計劃時，一定要把計劃的彈性、風險、費用和承諾期結合起來統盤考慮。E調整原則：計劃對未來承諾越多，管理者越要定期檢查計劃的執行情況，并根據環境的變化，按既定目標對計劃進行必要的調整，保證目標的實現。F參與原則：管理者在制定計劃時與下屬共同商議；發動員工參與計劃制定十分有益，可以使計劃更可行，更有效，內容更具體明細；還可以激發員工的歸屬感、信任感，樹立起承擔任務的榮譽感，提高忠于職守的責任心，形成團結奮斗的氣氛。（2）方法A網絡計劃技術：[基本原理]（1）計劃階段（2）進度安排階段（3）控制階段網絡圖的繪制:任務的分解；確定順序和時間；畫網絡圖；編號①①①③④②⑤⑥⑦⑧⑨⑩111111336843522工序：泛指計劃中各項工作的過程，包含時間消耗和物資消耗，在圖中用表示，箭尾表示工作的開始，箭頭表示工作的結束，箭線上可標出工序的名稱，箭線下可標出所需的時間。事項：也稱節點，在網絡圖中用○表示，它表示工作開始或完成的瞬間，為了表述和計算方便，所有的事項都要統一編號線路：從起始事項開始，沿著箭頭方向一直到終止事項為止的通道，線路的長短用時間表示。時差的計算：如果某一工序在一定范圍內提前或推后對后續工序沒有影響，那么這個時間的范圍就是時差。T=幾道工序中最遲結束時間-本工序完成時間關鍵工序的確定：網絡圖中時差等于零的工序關鍵線路的確定：各道關鍵工序連接起來的線路是關鍵線路優化：壓縮關鍵工序的完成時間；從總時差較大的非關鍵工序中，抽調人力、物力和財力集中到關鍵線路上去；組織平行交叉作業。優點：在制定計劃時既可以統籌安排，全面考慮，同時又可以進行重點管理；可對工程的時間進度與資源利用實施優化；可事先評價達到目標的可能性；便于組織與控制；易于操作，適用范圍廣。缺點：在無法確定作業時間或對進度瞎估計時，網絡計劃法就失去意義。B甘特圖對簡單項目進行計劃與排序的一種常用工具，最早由美國工程師和社會學家亨利·甘特于1971年提出，又稱為條線圖或橫道圖。11234月份報告日期活動編輯加工設計封面印刷校樣打印長條校樣制圖設計版式實際進度目標優點：直觀地表明了各活動的計劃進度和當前進度，能動態地反映項目進展情況。缺點：難以反映多項活動之間存在的復雜的邏輯關系。C滾動計劃法根據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃，用近細遠粗的辦法逐期向前推移，將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來制定計劃的方法。計劃修正因素宏觀因素計劃修正因素宏觀因素外部因素內部因素實際完成情況第一年第二年優點：相對縮短了計劃時間，加大了計劃的準確性和可操作性，提高了計劃的質量，使計劃更加切合實際。使長期計劃、中期計劃和短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，使各期計劃基本保持一致。大大增強了計劃的彈性，從而提高了組織的應變能力。缺點：計劃編制的工作量較大組織1、概念：靜態:在一定環境中，人們為達成共同目標，按一定機構形式、活動規律所結合起來的具有特定功能的開放性群體。動態:是一種重要的管理職能,即確定組織的目標任務、分配工作任務以及管理和協調這些任務的過程。在一定環境中，人們為實現一定的目標，相互結合、確定職位、明確責任與義務、分工合作、協調行動的人工系統及其運轉過程。基本含義：有特定的目標；有精心設計的結構和協調的體系；體現一個管理過程；與外部環境相聯系基本內容：確定確定實現組織目標所必需的活動對活動進行分組,形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責和權限設置縱橫向聯系手段和基本制度規范組織變革組織運行組織設計目標環境資源組織設計：通過對組織成員在實現組織目標中的工作分工協作關系作出正式、規范的安排，建立一種有效的組織結構框架。其目的是形成實現組織目標所需要的正式組織。組織設計原則：A任務目標原則：機構服從任務；形式服從目標B結構穩定原則：穩定的組織結構形式應當是正三角形決策層決策層協調層執行層操作層C精簡高效原則：相互關系總量公式法國管理學家格蘭丘納斯認為：當管理者下屬人員以算術級數增加時，管理者和下屬人員相互間影響的總量將以幾何級數增加，其復雜程度用關系數公式來表示：S=N（2N-1+N-1）[S—各種可能關系數；N—下屬人數]帕金森定律揭示管理中（特別是行政管理）職數與效率之間惡性循環的特征，即管理系統的多級職位金字塔會膨脹上升，而結果反而導致管理效率的低下。原因是受到兩種力的作用:1、當官的人需要補充的是下屬而不是對手，于是機構和人員的惡性膨脹成為必然結果；2、當官的人彼此間會尋找工作來做，結果是增加了內摩擦力。為了避免摩擦，又需要再增加人員。X=（2Km+L)/n[K—代表要求增加下屬而達到個人提升目的的人數；L—為其任職期間；m—內耗的時間；n—被管理單位的數目]D權責對等原則OOYA1A2B1B2XEC1C2權力責任責大權小權大責小理論研究與管理實踐表明，權責不對應對管理組織效能損害很大。有權無責（或權大責小）很容易產生瞎指揮、濫用權力的官僚主義；有責無權（或責大權小）會嚴重影響管理者的積極性、主動性和創造性，組織會失去活力；權責統一，既有利于發揮管理人員的聰明才智，又有利于管理人員自我約束，防止濫用權力。如何貫徹權責對等？靠科學的組織設計，構造合理的組織機構；建立一套完整的崗位職務和相應的組織法規體系；依靠組織運行中的動態對應。組織運行組織變革3、基本要素:（1）職務設計與人員配備：【職務設計】將若干工作任務組合起來構成一項完整的職務。因任務組合的方式不同而異，而這些不同的組合形成了多種職務設計方案（職務專業化、職務擴大化、職務豐富化）【人員配備】是對組織中全體工作人員的配備；配備過程：評價現有的人力資源；預估將來需要的人力資源；制定滿足未來人力資源需要的行動方案（2）部門劃分與整合部門劃分：活動分組，是按照一定的方式對相關的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位。組織由于采用的部門化方式不同，可以形成不同的結構形式。簡單結構按人數、時間、地點劃分。優點：在勞動生產率較低的領域，專業化水平不高的基層單位仍然適用。缺點：當生產力水平大大提高，各種作業越來越專業化，這種方法不適合；相對于專業化而言,勞動效率低得多；僅僅適用于組織的最下層。職能結構按設備、工藝階段或工作技能劃分優點：有利于充分發揮專業化分工的優勢，避免重疊優點：有利于充分發揮專業化分工的優勢，避免重疊；有利于取得工作的規模經濟和高效率。缺點：容易導致各部門產生狹隘的職能眼光和本位主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益；各部門都只作為成本花費中心或銷售收入中心來運作，只有最高層才對收支相抵后的盈利負責最高管理者財務部門生產部門營銷部門人事部門研發部門事業部結構按產品、地區、顧客或營銷渠道劃分優點：便于取得產出方面的協調，它能夠從內部所配備的各種職能中匯集所需的工作技能，以優點：便于取得產出方面的協調，它能夠從內部所配備的各種職能中匯集所需的工作技能，以便在適當的地點、通過適當的營銷渠道、為合適的顧客提供滿意的產品；各事業部間自然存在的競爭也可用來激發員工的進取心。缺點：管理費用增加，并出現資源的重復配置；高層管理人員對經營業務的統一控制比較困難，容易在各事業部之間引發對整個企業不利的相互競爭行為財務部門生產部門營銷部門人事部門研發部門財務部門生產部門營銷部門人事部門研發部門最高管理者A事業部B事業部整合手段組織等級鏈的直接監督；程序規則的工作過程標準化；計劃安排的工作成果標準化；教育培訓的工作技能標準化；直接接觸的相互調整直接接觸直接接觸直接監督工作過程標準化工作成果標準化工作技能標準化正規的橫向協調機制(矩陣組織)早期勞動者管理人員職能人員聯絡職位（3）組織的層級：組織層次的劃分，是確定完成任務所需要設定的層級數目。決定因素：決定組織中層級數目的最基本因素是管理幅度；管理幅度的大小與組織層次的數量成反比；不同的管理幅度與組織層次形成不同的組織結構（錐型結構和扁型結構）。管理幅度：一名管理人員可以有效管理的下屬人數影響因素：人員的素質狀況；管理工作的內容與性質；計劃和控制的明確性及其難易程度；管理層次的高低；管理手段的先進程度；組織變革的速度（4）職權關系：【權力】付諸行動或發揮影響的能力，即改變一個人或群體的態度或行為的能力。【職權】一個人由于處于組織中的地位而擁有行使權力的能力。 直線職權：管理者直接指導下屬工作的職權（等級指揮鏈）參謀職權：管理者擁有某種特定的建議權或審核權，可以評價直線方面的活動情況。（建議權、強制協商權、共同決定權）職能職權：根據高層管理者的授權而擁有的對其他部門人員的直接指揮權（5）組織結構基本形式優點：機構簡單、指揮統一、決策迅速、上下級關系明確、權責分明、便于監督；缺點：缺乏橫向協調關系；管理者是全能式人物，任務繁重，組織規模較大的情況下，易于忙亂，顧此失彼。優點：機構簡單、指揮統一、決策迅速、上下級關系明確、權責分明、便于監督；缺點：缺乏橫向協調關系；管理者是全能式人物，任務繁重，組織規模較大的情況下，易于忙亂，顧此失彼。適用范圍：管理任務比較單純，或生產力水平比較低的小型企事業單位。直線參謀型優點：既保持了直線制集中統一指揮的優點，又具有職能分工專業化的長處。缺點：參謀部門橫向聯系較差；信息傳遞路線較長；適應環境變化差。優點：既保持了直線制集中統一指揮的優點，又具有職能分工專業化的長處。缺點：參謀部門橫向聯系較差；信息傳遞路線較長；適應環境變化差。適用范圍：環境相對穩定和確定環境中的企業。廠長參謀科室參謀科室車間主任車間主任車間主任參謀小組參謀小組班組長班組長班組長直線職能型（受多個職能部門的領導）優點：專業化程度提高,能實現規模經濟；便于監督和評估;適當的職能系列可以幫助組織應對特殊形勢。缺點：部門成員往往關注本部門的目標任務,而不是組織的整體目標；多頭領導容易造成管理混亂;各部門之間容易發生沖突。優點：專業化程度提高,能實現規模經濟；便于監督和評估;適當的職能系列可以幫助組織應對特殊形勢。缺點：部門成員往往關注本部門的目標任務,而不是組織的整體目標；多頭領導容易造成管理混亂;各部門之間容易發生沖突。適用范圍：生產技術復雜，各項任務需要專業化管理的中型企業。廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組事業部型（大權獨攬、小權分散，集中決策、分散經營的新組織結構形式）優點：1、提高了管理的靈活性和適應性，有利于組織對環境變化迅速作出反應；2、決策層擺脫了具體的日常事務，有利于集中精力進行戰略決策和長遠規劃；3、有利于發展專業化，提高管理效率，適應現代化大生產的需要。缺點：1、容易重復配置資源,導致成本上升和效率下降；2、各事業部可能由于競爭激烈而產生內耗,協調困難優點：1、提高了管理的靈活性和適應性，有利于組織對環境變化迅速作出反應；2、決策層擺脫了具體的日常事務，有利于集中精力進行戰略決策和長遠規劃；3、有利于發展專業化，提高管理效率，適應現代化大生產的需要。缺點：1、容易重復配置資源,導致成本上升和效率下降；2、各事業部可能由于競爭激烈而產生內耗,協調困難適用范圍：產品多樣化、從事多元化經營、所處地理位置分散的大型企業公司職能機構職能機構事業部A事業部B事業部C職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工矩陣型（縱向按“指揮—職能”的領導關系，橫向遵循“任務—目標”的領導關系）總經理/廠長職能部門1職能部門2業務部門3業務部門4甲項目辦公室乙項目辦公室丙項目辦公室優點：1、橫向關系協調從組織形式上得到了保證，解決了一般組織結構橫向關系薄弱的弊端；2、橫向系統的建立，大大加強了部門之間的聯系，便于集中各種專業知識和技能，組織各種專業人員，迅速完成某一任務，提高了管理組織的靈活性、機動性、經濟性；3、組織形式上既不打亂原來的垂直領導系統，同時又可以使多項任務能在一個組織中平衡協調地進行，從而大大提高了管理的效率；4、主管領導將任務分給下級，使自己擺脫了許多日常優點：1、橫向關系協調從組織形式上得到了保證，解決了一般組織結構橫向關系薄弱的弊端；2、橫向系統的建立，大大加強了部門之間的聯系，便于集中各種專業知識和技能，組織各種專業人員，迅速完成某一任務，提高了管理組織的靈活性、機動性、經濟性；3、組織形式上既不打亂原來的垂直領導系統，同時又可以使多項任務能在一個組織中平衡協調地進行，從而大大提高了管理的效率；4、主管領導將任務分給下級，使自己擺脫了許多日常事務，從而有更多的時間和精力，去考慮全局性的問題和把握關鍵性的環節。缺點：1、職能部門中人員不穩定，會給部門的日常工作帶來不少困難；2、縱向領導和橫向領導同時存在，如果他們之間職責權限劃分不明確，就會形成多頭領導，引起指揮混亂。適用范圍：科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作或單位網絡型組織（規模較小,但可以發揮主要商業職能的核心組織,它以合同為基礎,依靠其他商業職能組織進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業務的經營活動。它決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或者根本不存在。）新型組織結構形式控股型組織（企業在非相關領域開展多元化經營時，由于經營業務的非相關或弱相關，大公司不對這些業務經營單位進行直接的管理和控制，而代之以控股控制，大公司便成為持股公司，受其持股的單位對具體業務有自主經營權，保留獨立的法人地位）4、組織運行：將設計好的組織運轉起來（協調好組織運行中的各種關系）集權與分權的關系：【判明一個組織集權和分權程度的標志】不同類型決策的集中程度；整個決策過程的集中程度；下屬決策受控制的程度集權好處：（1）便于從整個組織目標出發處理問題，避免局部利益行為；（2）使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力弊端：（1）主管人員負擔過重；（2）組織缺乏靈活性，比較僵化，員工的創造性和主動性受到限制分權程度提高，雖然可以克服集權的弊端，但相應地也喪失了集權的好處。[集權和分權的程度應該多大，組織需要根據具體情況來確定。根據組織規模、客觀環境條件、決策者的控制能力來決定；根據人員的素質和工作能力來決定；根據規章、制度、程序和法律是否健全來決定；根據控制技術和手段是否完善來決定]直線與參謀的關系直線與參謀是一種職權關系:直線關系是作出決策后，發布命令付諸實施的指揮命令關系；參謀關系是協助和指導關系；設置參謀的目的是加強直線的職能，向直線主管提出建議和充當助手。充分發揮參謀人員的助手作用：直線主管要善于傾聽，商量問題；參謀人員要直率的提出自己的建議和意見；直線主管通過授權，使之成為職能職權。橫向部門的關系【如何處理好】明確各部門之間的職責范圍；利用會議搞好協調；用計劃保證協同；用矩陣形式建立組織聯系。主管與下屬的關系【如何行使管理職權】通過服從管理者的命令，下屬能夠滿足自己的需要和愿望；管理者通過熱情友好的接觸支持下屬活動，以必要的耐心說服下屬接受所分配的工作任務；管理者擁有豐富的人格魅力。穩定與變革的關系為適應環境的變化，組織需要隨之不斷調整和變革；沒有調整和變革就沒有穩定；穩定是實現管理目標的需要。5、組織變革：組織根據內外環境的變化,及時對組織中的要素進行結構性變革,以適應未來組織發展的要求。影響因素：環境、戰略、技術、組織規模簡單結簡單結構早期職能型結構員工增多，規模擴大事業部結構多元產品，跨地區經營新型組織結構集約經營阻力個人阻力：利益上的影響；心理上的影響團體阻力：組織結構變動的影響；人際關系調整的影響組織阻力：組織結構的束縛；組織運行的慣性；對現有關系和分配格局的改變；保守的組織文化環境阻力：缺乏競爭的市場；社會輿論；社會或民族的文化特征采取措施改變兩種力量的對比：創新組織文化；創新策略方法和手段組織變革的過程解凍→變革→再凍結1）解凍：發現組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛采取措施克服變革阻力；具體描繪組織變革的藍圖，明確組織變革的目標和方向，以形成待實施的比較完善的組織變革方案2）變革：按照所擬定的變革方案的要求開展具體組織變革運動或行動，使組織從現有模式向目標模式轉變。改革分為試驗和推廣兩個步驟。3）再凍結：采取措施保證新的行為方式和組織形態能夠不斷得到強化和鞏固。缺乏這一階段，變革的成果有可能退化消失。決策1、概念:管理者在管理活動中對將要采取的行動進行思考和作出決斷的過程。2、特征：（1）具有判斷性（2）具有指導性（3）具有創造性（04具有合理性3、決策是管理的基本任務（1）貫穿管理的各個方面和整個過程：從決策內容來看；從管理職能來看（2）在管理中起著決定性作用：古今中外的成功案例4、類型：（1）戰略決策與戰術決策：戰略決策：也稱宏觀決策。指從全局出發，涉及組織整體在未來較長一段時間內的活動方向。戰術決策：也稱微觀決策。指從局部、個別出發，組織的某個部門在未來較短時間內的行動方案。（2）常規決策與非常規決策：常規決策：也稱程序化決策。指對經常重復出現的大量例行問題作出的決策。非常規決策：也稱非程序化決策。指對偶然發生的事件作出的非例行、無程序規定的決策。（3）肯定型決策與風險型決策（4）對抗型決策與非對抗性決策對抗性決策：指影響決策的因素是對立的行為。其特點是有明確的對立面，帶有較強的抗爭性。非對抗性決策：指影響決策的因素是自然狀況或客觀環境，沒有明確的對立面，是根據自身情況作出的決策。（5）群體決策、個人決策群體決策：指組織中全體成員一起參加的決策，特點是群體中每個成員原則上享有平等的決策權。個人決策：指組織中最高個人權威的決策，特點是參與決策的人在決定權上是不平等的，最終的裁決權在權威手里。5、原則：信息準全原則；進取創新原則；可行論證原則；整體選優原則；集體決策原則6、方法：直接判斷法；最大最小效益值法：（1）求出每一個行動方案在各個自然狀態下的最低效益值：min{V(Ai,θj)}（2）求出每個行動方案的最低效益值的最大值:maxmin{V(Ai,θj)}（3）選擇最佳方案.如果V(Ai*,θj*）=maxmin{V(Ai,θj)}，則Ai*為最佳方案；矩陣決策法：通過計算各行動方案的期望損益值,并以此期望值為依據,選擇平均收益最大或平均損失最小的行動方案作為最佳決策方案的一種風險型決策方法。例：某醫藥公司準備代理一種新產品，市場上可供選擇的有甲、乙、丙三種藥品，每種藥品的具體情況如下：風險決策法；量本利分析法：①差別收益決策法（利用不同方案之間預期發生的差別收入減去差別成本后的余額進行決策的方法）②邊際成本決策法；價值分析法：概念：是把產品成本與功能聯系起來分析研究以最低的成本去實現最多功能的方法。步驟：①功能分析；②制定改進方案V=F/C[V表示價值或價值系數；F表示產品的功能（可用貨幣單位或實物單位計量)或功能系數；C表示實現產品功能所需要的費用（或成本）或成本系數）]△決策樹法：（1）計算功能評價系數F=各零件平均得分/所有零件得分之和（2）計算成本系數C=零件成本/總成本（3）計算價值系數V=功能評價系數F/成本系數C（4）價值系數分析①當V=1或接近1時,說明該零件的功能所占比重與成本所占比重基本合適,不必列為重點研究和改進的決策對象;②當V>1時,說明該零件的功能比較重要,而分配的成本卻偏低.此時考慮該零件的功能是否已充分實現,有沒有因為成本分配偏低而影響功能的發揮;③當V<1時,說明該零件的功能與成本分配不相稱,應列為重點分析和改進的決策對象.步驟：①步驟：①自左往右繪制決策樹;②自右往左計算各方案的期望值,將計算結果標在方案分支右端狀態節點旁;③根據各方案損益期望值大小進行決策,將在收益期望值小的方案刪去P1P2P3P1P2P3P1P2P3方案分枝概率分枝狀態節點決策點123結果節點7、理性決策步驟：確認并診斷問題；產生備選方案；評估備選方案；進行選擇；實施決策；評價決策8、有效決策障礙：心理偏見；時間壓力；組織生活的社會現實表群體決策的利弊潛在優勢潛在劣勢大量信息個體主導更多的觀點和方法滿意為主智力激發群體思維人們理解決策目標置換對決策認同9、如何有效的管理群體決策？（1）適當的領導類型：避免主導；鼓勵輸入；避免群體思維和滿意；記住目標（2）建設性沖突：忽略地位不同；保持與任務相關；不針對個人；使用惡魔建議（3）創造性：頭腦風暴；避免批評；合并主意指揮與溝通1、指揮：管理者為實施目標計劃而進行的帶有一定強制性的協調活動.2、指揮系統：組織系統內縱向聯系的各級主管及其參謀人員組成的職權體系.特點：分層次、首長負責制、附有信息系統遵循原則：權威原則；統一原則；首長負責原則；堅定果斷原則指揮方式（1）口頭指揮方式：利用口語來表達管理者意志的指揮方式，具有簡單、明了、及時、方便等特點。針對不同的對象，采用不同的做法。（2）書面指揮方式：文件指揮方式，是通過文件（書面語言）來表達管理者意志的一種指揮方式。優點：a適用于多層次、廣地域的命令傳遞b可以長時間保存，為資（3）會議指揮方式：利用會議來貫徹實施管理者意志的一種指揮方式。特點：a不受文字篇幅的限制，更生動真切，能讓下屬更好領會上級主管的意圖b可以有針對性的進行思想疏導和說服教育c可以利用會議的形式來協調下屬各部門的工作配合，防止工作脫節或重復d上下級可以直接進行思想交流，加深理解，互相體諒。注意事項：a會前充分準備，摸清情況b會中抓住主題，充分研討c會末總結歸納，明確要求d會后督促檢查，落實措施。（4）現場指揮方式：就地解決問題，強化管理者意志，加速進程的一種指揮方式。適用于涉及部門較多，困難較大，矛盾復雜的事件。5、作用：組織目標實現的保證；組織有效運行的條件；引導下屬積極性的途徑6、溝通：憑借一定的符號載體，在個人或群體間從發送者到接受者進行傳遞，并獲取理解的過程。（溝通首先是信息的傳遞；信息不僅要被傳遞到，還要被充分理解；理想的溝通是雙方準確地理解信息的含義）信息發出者信息發出者編碼媒介譯碼信息接受者信息信息反饋噪聲噪聲噪聲噪聲溝通的七要素：（1）信息發出者sender（2）信息information（3）信息接受者receiver（4）媒介channel（5）編碼encoding（6）反饋feedback（7）譯碼decoding形式：（1）根據【溝通時是否出現信息反饋】[單向溝通：指在溝通過程中，信息發送者與接收者之間的地位不變，一方主動發送信息，另一方只被動地接收信息，沒有反饋發生。雙向溝通：指在溝通過程中，發送者和接收者的地位不斷變換，信息在雙方間反復流動，直到雙方對信息有了共同理解為止]速度準確性傳遞者接收者干擾條理性反饋單向溝通快低壓力小無信心小有條理無雙向溝通慢高壓力大有信心大無條理有（2）根據【溝通途徑存在的差異】[正式溝通：指組織中按照規定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。按照信息流向的不同，正式溝通有可分為下行溝通、上行溝通、橫向溝通、斜向溝通等幾種形式。優點是溝通效果好，權威性較高，約束力較強。缺點是溝通速度慢。非正式溝通：指不按組織的層級結構限定的溝通。優點是溝通速度快，形式靈活，程序簡便。下行溝通：指信息由管理者流向下屬人員的溝通。上行溝通：指信息從下屬人員流向管理者的溝通。橫向溝通：同一組織層次的員工之間或業務部門之間發生的溝通。斜向溝通：發生在既跨工作部門又跨組織層次的員工之間的溝通。]（3）按【溝通渠道的模式不同】鏈型、Y型、輪盤型、環型、全通道型溝通網絡：都屬于正式溝通網絡集群型、密語型、隨機型、單線型溝通網絡：都屬于非正式溝通網絡正式溝通網絡EDC鏈式溝通網絡：【特點】縱向溝通網絡，居于兩端的人只能與內側的一個成員聯系，居中的人則可分別與兩人溝通信息，信息在該網絡中只能自上而下或自下而上進行逐級傳遞。【缺點】信息經過層層傳遞篩選，容易失真，各個信息傳遞者所接收的信息差異很大，成員平均滿意度較低EDCCBADEY式溝通網絡：【特點】縱向溝通網絡，其中只有一個成員（C）處于溝通中心，成為溝通的中介。【優點】集中化程度高，解決問題速度快。CBADECABDE輪式溝通網絡：【特點】控制型網絡，其中只有成員C是各種信息的匯集點和傳遞中心，其他成員之間沒有聯系。【優點】組織的集中化程度高，解決問題的速度快。CABDEACEDB環式溝通網絡：【特點】可以看作鏈式的一個封閉式控制結構，表示五人之間依次聯絡和溝通。允許成員與相鄰成員間交流，但不允許其他交流。ACEDBACEDB全通道式溝通網絡：【特點】開放式網絡，允許每個成員與其他四位成員自由交流，交流是平等的，沒有中心人物。【優點】集中化程度很低，由于溝通渠道多，成員滿意度和士氣高，合作氣氛濃厚。ACEDB非正式溝通網絡集群型：【特點】在溝通過程中，由信息源a傳遞給幾個特定的中心人物b、d，再由他們有選擇地轉告若干人。這種網絡形式具有較高的傳播效率，是最為常見的一種。比如小道消息。密語型：【特點】由一人告知所有人，這種形式中所有信息都是由一個人發送，這個人可能是率先獲得消息者或喜歡傳遞各種消息的人。比如獨家新聞。dbacdbacbdce單線型：【bdce（4）按【傳播媒體的形式】劃分語言溝通：口頭溝通；書面溝通非語言溝通：身體語言溝通；副語言溝通；物體的操縱 溝通的作用（1）【管理者認識管理對象的媒介】可以幫助管理者認識管理對象的特點；可以幫助管理者認識管理活動的變化規律（2）【管理活動的基礎和保證】決策和計劃的基礎條件；指揮和控制的依據和手段（3）【各部門、各層次相互聯絡協調的紐帶】 有效溝通的障礙及克服【障礙】失真；過濾：故意操縱信息，使信息顯得更容易接受；選擇性知覺：人們根據自己的興趣、經驗和態度有選擇地去解釋所看到或聽到的信息；情緒；信息超載；防衛；語言；民族文化【克服】采用多種溝通方式；減少組織層次；運用反饋；控制情緒；進行信息篩選；簡化語言；積極傾聽，注意非語言提示；了解不同的文化背景激勵定義：通過創設條件滿足人的需要,激發人的動機,將其內在潛力轉化為實現目標的行為過程。含義：激勵是一種強化作用；激勵是一種心理狀態；激勵是一個持續反復的過程實質：通過影響人的需要或動機達到引導人的行為的目的,實際上是一種對人的行為的強化過程。作用：實現組織目標；提高組織績效；提高員工素質過程：3、激勵理論（1）人性假設理論★麥格雷戈的X理論和Y理論（管理者如何看待自己與他人的關系）【X理論】：悲觀、靜態的觀點，認為人的行為完全靠外部控制。好逸惡勞是人的天性,如有可能,人總是盡量逃避勞動；對大多數必須采取指揮,監督,控制甚至以懲罰相威脅才能使他們完成組織的任務；一般的人沒有什么抱負,寧愿被領導,力求安全；一般的人在本質上是反對(工作)變化的。【Y理論】：樂觀、動態的觀點，認為人可以實現自我控制和自我指導。在工作中運用智力和體力與休息時一樣自然,人對工作喜愛與否取決于工作對他是否是一種滿足；人們在為達到自己所同意的組織目標時,可以實行自我控制；人有自我實現和自尊的需求,這種需求誘導人們朝著組織目標邁進；一般人在適當的鼓勵下,不僅能夠而且尋求責任；大多數人都有相當高的想象力,創造力；在現代社會中,一般人的智慧和才能只得到部分發揮。★沙因的人性假設理論【理性經濟人rational-economicman】：認為金錢是刺激人們工作積極性的唯一動力,把人看作經濟人。激勵的主要手段是運用獎勵和懲罰兩種手段，來激發員工產生領導者所要求的行為【社會人socialman】認為人是社會人，除了物質方面的條件外，還有社會、心理方面的需求。激勵手段主要是精神上的鼓勵，通過培養員工的歸屬感來激發他們的工作熱情。【自我實現人self-actualizingman】認為人需要自我激勵、自我指導和自我控制，要求充分發揮個人的潛能。激勵手段是把人作為寶貴的資源，通過富有挑戰性的工作以引起員工的成就感，得到內在的激勵。【復雜人complexman】認為組織中存在著各種各樣的人，不能把所有人簡單化，一般化歸為某一種假設之下，而應看到不同的人甚至同一個人在不同情況下會有不同的動機和需求。因此，激勵的措施也因人而異、靈活機動。（2）主要的激勵理論★內容型激勵理論馬斯洛的需要層次論：[a生理的需要b安全的需要c社交或情感的需要d尊重的需要e自我實現的需要]啟示：既然人的動機是由需要引起的，那么對于管理者而言，就要很好地了解和把握下屬的需要，特別是其主導需要；既然人的需要是多層次、復雜的，那么管理者就要多方面而且有重點地滿足下屬的需要；在滿足下屬需要時管理者還要因人而異。郝茨伯格的雙因素理論：重點是組織中個人與工作的關系問題。保健因素：是那些與人們的不滿情緒有關的因素，保健因素處理不好，會引起對工作不滿情緒的產生，處理的好，可以預防或消除這種不滿；激勵因素：是那些與人們的滿意情緒有關的因素，激勵因素處理得好，能夠使人們產生滿意情緒，如果處理不當，只是沒有滿意情緒，而不會導致不滿。奧德弗的ERG理論麥克萊蘭的成就需要理論★過程型激勵理論弗魯姆的期望理論主要內容：只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人才會采取行動。面對同一種需要以及滿足同一種需要的活動，不同的組織成員會有不同的反應。效的激勵取決于個體完成工作任務的能力以及對接受預期獎賞的期望。M=V*I（M表示激勵力，V表示效價，I表示期望值。期望值是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標能夠實現概率的估計；效價是指一個人對這項工作及其結果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標有用性的評價。）運用時處理好三種關系：個人努力與工作成績；工作成績與報酬；獎勵與滿足需要啟示：管理者不要泛泛地抓各種激勵措施，應當抓多數成員認為效價最大的激勵措施；設置激勵目標時應盡可能加大其效價的綜合值；適當控制期望概率和實際概率，使實際概率大于平均個人期望率，能夠讓員工達到喜出望外的效果。亞當斯的公平理論比較的對象：一般是與自己工作性質和級別相當的啟示：a管理者用報酬或獎賞激勵員工時，一定要把員工的所得與他們的付出掛起鉤來，一碗水端平，讓員工感到公平合理；b作為管理者應注意橫向比較。金錢是相對的，雖然員工對所得的絕對數關注，但是否滿意則部分取決于他們選擇的參照群體；c公平與否是源于個人的感覺判斷。人們往往由于感覺上的錯誤產生心態上的不平衡。這種心態對組織和個人都不利。所以，管理者應用敏銳的感覺來體察下屬的心態。洛克的目標設定理論★行為改造型激勵理論斯金納的強化理論主要內容：個體對外部事件或情景刺激所采取的行為或反應取決于特定行為的結果：（1）當行為結果對他有利時，這種行為會重復出現；（2）當行為結果對他不利時，個體可能對改變自己的行為避免這種結果。要改變人的行為必須改變其行為的結果。強化：如果隨著某些行為之后發生的某一事件,使得這些行為在未來再發生的可能性增大,那么這一事件就稱為強化.A正強化：用某種有吸引力的結果表示對某種行為的獎勵和肯定，提高這種行為重復出現的可能性。B負強化：用某種帶有強制性、威脅性的結果表示對某種行為的否定，降低這種行為重復出現的可能性。運用時考慮：強化方式：正強化為主、負強化為輔時間因素：1、固定間隔2、可變間隔間隔次數：1、固定比率2、變動比率海德的歸因理論認為人們對過去的成功或失敗有著不同的歸因。一般可分為四種：A努力程度—相對不穩定內因B能力大小--相對穩定內因C任務難度--相對穩定外因D運氣和機會--相對不穩定外因主要內容：把失敗或成功歸于內因或外因的穩定因素還是不穩定因素是決定人們行為的關鍵[如果把失敗歸因于相對穩定的因素,就會使人們動搖信心,不再保持努力;反之就會繼續努力]歸因理論在管理中有重要的應用價值.[當員工在工作中遭受失敗時，管理者要幫助他們做正確的歸因，引導其繼續保持努力行為，爭取日后的成功]激勵原則：目標結合；多種激勵方式相結合；因人而宜、按需激勵；民主公正方式物質激勵：對不同情況的人來講,物質的激勵作用是不同的；物質刺激應該與一個人的工作表現或績效掛鉤；物質的分配應拉開檔次；平均主義做法會削弱物質的激勵作用。成就激勵：組織激勵（參與激勵；授權激勵；晉升激勵）；目標激勵；榜樣激勵；榮譽激勵；情感激勵。能力激勵：培訓激勵；工作豐富化。環境激勵：政策環境激勵；客觀環境激勵。控制1、控制：主體向對象施加一種主動影響或作用，使其保持穩定狀態，或由一種狀態向另一種狀態轉變的過程。含義：控制是一種有目的的主動行為。實質：保持或改變對象的某種狀態。2、意義：發現計劃執行中的問題和偏差，并且采取糾正措施，使得原計劃能夠得到順利地執行。作用：限制偏差的累積；適應環境的變化3、內容（1）人員控制：組織目標是由人來實現，對人員的控制主要是對于人的行為的控制財務控制：包括審核各期的財務報表，保證一定的現金存量，保證債務的負擔不致過重，保證各項資產都得到有效的利用等。提供了一個比較與衡量支出的定量標準，是最常用的控制標準（2）作業控制：對作業過程的控制，來評價并提高組織轉換過程的效率和效果，從而達到提高組織產品或服務質量的目的。[包括：監督生產活動；評價購買能力；監督產品或服務的質量；減少倉儲庫存費用]（3）信息控制：一個有效的組織控制要求掌握大量的、準確的信息，信息是管理者決定如何行動的依據。（4）組織績效控制：組織績效是管理者需要控制的對象，組織目標的達成與否都從這里反映出來。有效實施對組織績效的控制，關鍵在于科學的評價、衡量組織績效。關鍵看組織目標取向，即要根據組織完成目標的實際情況并按照目標所設置的標準來衡量。4、基本類型（1）根據控制時點不同來劃分輸入輸入前饋控制執行過程輸出反饋控制現場控制A前饋控制（預備控制）：發生在系統運行的輸入階段，目的是提前識別和預防偏差的控制行為。特點：將注意力放在行動的輸入階段上，能夠在沒有造成損失時及時告知管理者采取行動。優點：（1）避免了事后控制對已鑄成的差錯無能為力的弊端（2）由于是在工作開始之前針對某項計劃所依賴的條件進行控制，不是針對具體人員，不易造成對立面的沖突，易于被員工接受并付諸實施。(3)適用于一切領域的所有工作缺點：（1）系統相當復雜（2）需要及時和準確的信息（3）要求管理人員充分了解前饋控制因素與計劃的影響關系B現場控制（實時控制）：發生在計劃的同步執行中，目的是監控員工行為使之與組織績效目標相符合的控制行為。特點：將注意力集中在行動過程當中，依靠一定的績效標準，引入規章制度來指導員工工作。優點：能夠及時發現偏差，及時糾正，使損失控制在較低程度缺點：（1）容易受到管理者時間、精力、業務水平的制約（2）由于是現場管理，容易在控制者和被控制者之間形成心理上的對立（3）應用范圍較窄C反饋控制（事后控制）：發生在計劃完成后，目的是監測組織的產出結果是否符合標準的控制行為。特點：將注意力放在行動的輸出階段上，能夠發現組織最終產品或者服務中存在的問題，督促其不斷改進。優點：（1）可行性強（2）可以穩定系統（3）便于總結經驗缺點：無法避免的滯后性，容易貽誤時機。（2）根據控制的思維方式不同A隨機控制：試探控制，是指控制的輸入是否正確、恰當，控制目標能否實現，完全建立在偶然基礎上的控制方式。B經驗控制：記憶控制，是指由隨機控制得到的結果用于知道下一次的控制過程。C推理控制：邏輯控制，在隨機和經驗控制的基礎上，根據邏輯原理用推理方法對受控對象的控制方式。（3）根據作用于控制對象的方式不同A直接控制：直接檢查操作者是否按照規定要求執行的控制。B間接控制：根據檢測結果追查偏差發生的原因，然后找到責任者，督促其改變操作行為的控制。（4）根據控制力量的來源不同A外在控制：一個單位或個人的工作目標和標準的制定，以及為了保證目標和標準的順利實現而開展的控制工作，是由其他的單位或個人來承擔，自己只負責檢測、發現問題和報告偏差。B內在控制：一種自我控制。自我控制的單位或個人，不僅能自己檢測、發現問題，還能自己訂立標準并采取行動糾正偏差。確定標準衡量績效找出偏差確定標準衡量績效找出偏差（1）確定標準標準——根據計劃和組織目標，確定某些標準，作為共同遵守的衡量尺度和比較的基礎。管理者實施控制的第一個步驟是以計劃為基礎，設置更加具體的標準。控制標準：定量和定性標準[a時間標準b生產率標準c消耗標準d質量標準e行為標準]（2）衡量績效按照標準衡量工作實際達到標準的程度，其實也是控制過程中信息反饋的過程。包括a應該準確地評估實際績效[系統檢查、力求真實、定期進行、制度保證、抓住重點]b應將實際績效與標準相比較，從中找出偏差（3）糾正偏差當發現實際績效偏離計劃或者預期標準時采取必要的糾正措施的行為。包括a分析偏差性質b分析偏差產生的原因d根據不同原因采取相應的措施6、原因：標準本身不合理；組織內部因素的變化；外部環境因素影響7、要求：（1）應充分考慮計劃和環境的要求；（2）應指明控制關鍵點和例外情形；（32）應具有充分的客觀性和足夠的靈活性；（4）應具有全局的觀點；（5）應充分考慮與組織文化相匹配8、方法【人員控制法】（1）評價法[絕對標準、相對標準、目標]（2）獎懲[不斷提高管理對象自覺性、積極性和創造性的有效辦法，是維護正常秩序，防止管理對象失職、違法，保證計劃實施的有效措施]（3）培訓【行政控制法】（1）正式組織結構控制：建立權力結構；建立信息溝通渠道；管理跨度（2）政策與規則控制【財務控制法】（1）預算控制法（2）財務分析法（3）管理審計法預算：用財務數字的形式來描述組織未來的活動計劃，它預測組織未來的經營收入和現金流量，為各部門或各項活動規定了在資金、勞動、材料、能源等方面支出的額度。編制預算的目的：根據戰略計劃做進一步的安排；協調組織各部門的工作；指定管理者的責任，授權其開支的數額，告知要達到的業績；獲得評估管理者實際業績的基本標準。預算控制：組織為了保證在完成既定目標、實現利潤的過程中對經營資源的合理利用，而根據預算規定的收入與支出標準來監控實際執行情況，并在必要時作出調整的組織活動。種類：a收支預算：包括收入預算和支出預算。收入預算列出某個時期組織的預期收入及其來源。支出預算列出計劃期各種費用支出。b實物預算：一種以實物單位來表示的預算，是貨幣量收支預算的重要補充。c資本預算：列出了組織在主要資產項目方面的資本自出。不僅包括資本投資金額，還評估預期的投資回報率是否切實可行。d現金預算：列出了每天或者每周的現金收支情況，以確保管理者有足夠的現金保持企業的運行。e總預算：包括企業所有的主要活動。將所有的預算結合并協調在一起，可以看做是預算的預算。優點：①可以清晰而具體地表明組織的總目標、分目標，作為數字化的計劃，成為管理控制的標準；②當預算匯總發現組織整體或部門的工作偏離目標時，管理者立即找出原因，可及時采取必要的修正措施；③作為整體控制，可為組織協調和改進控制提供基礎。缺點：①對于不能計量的指標無法進行控制；②預算目標取代了組織目標；③存在效能低下的潛在危險；④缺乏靈活性。財務：也稱經營分析，是以財務報表為依據來判斷組織經營的好壞，并分析組織經營的優勢劣勢。包括（1）利潤率分析（2）流動性分析（3）生產率分析。 優點：提供了衡量組織績效的標準，可以說明公司運營的強勢和弱點。 缺點：容易引起管理近視，將組織的其他重要因素放在次要地位 管理審計：作為對組織內部包括從社會義務到會計控制的各種系統的效果和效率進行評估的手段。[外部審計、內部審計]【作業控制法】（1）生產控制：在組織生產計劃執行過程中,對基本生產過程的作業活動和產品生產的數量、速度所進行的控制。目標是以最低的成本及時生產出數量和質量都符合要求的產品。內容：根據訂單計劃生產的批量、安排產品的生產順序、生產進度控制、在制品占用控制及協助管理控制的執行等。方法：看板管理法、圖表控制法、臺賬控制法、計劃評審技術等（2）庫存控制：通過對物資庫存量的掌握和調整，來保證組織生產經營過程的物資需求，合理安排庫存資金占用，以求得最佳的總體效益。[以庫存物資單個品種的庫存資金占全部庫存資金的累積百分數為基礎的分類管理方法.目的是對不同級別的物資采取不同的訂購批次和批量,并采取不同的保管和領發方法進行管理,以期盡量減少貴重物品的長期積壓或變質損壞,加速庫存資金周轉]ⅠABC法管理項目A類B類C類控制程度嚴格控制一般控制稍加控制庫存量計算詳細計算根據過去記錄不計算,少了就進貨進出庫記錄詳細記錄一般應有記錄不作記錄存貨檢查情況經常檢查偶爾檢查不檢查安全庫存量小量較大大量確定采購批量E確定訂貨點庫存量確定采購批量E確定訂貨點庫存量DD=訂貨時間*日均使用量+保險庫存量C<=D確定現有存量C發出訂貨：訂量=E定量訂貨方式確定采購間隔期確定采購間隔期確定間隔期需求量Q是否到訂購日確定現有庫存量C發出訂貨：訂量=Q-CY定期訂貨方式ⅢJIT生產方式：無庫存生產方式或準時生產方式（Justintime)JITJIT生產方式生產同步化人員配備設備布置后工序領取看板管理少人化彈性作業人數標準化多面手U型生產線專用設備通用化自動化安裝夾具（3）質量控制：組織為了保證和提高產品質量，運用一套質量管理體系、手段和方法所進行的控制活動。方法：Ⅰ數理統計方法：組織為了控制產品質量，從一批產品中抽出一定數量的樣品，通過對這些樣品的測試取得一批產品的質量數據，再進一步分析研究這些數據，并運用統計推斷方法去預測總體的質量情況，揭示出總體質量的規律性。ⅡPDCA循環：在一切管理活動中，提高管理質量和效益所進行的計劃、實施、檢查和處理等工作的循環過程。找出問找出問題原因APCD分析現狀、找出問題找出問題原因確定主要原因制定計劃制定措施執行計劃落實措施檢查執行情況和效果將有效計劃納入各種標準和規范中加以鞏固將無效計劃轉入下一循環或不再實施特點：1、大循環套小循環，大小循環相互促進；2、PDCA循環必須按程序辦事；3、螺旋上升的循環四階段、八步驟【信息控制法】定義：構建信息系統為管理者提供有用或必要的信息，以幫助管理者作出正確的決策。如電子監控系統【授課教師：王長青】管理學導論管理管理的定義：通過信息獲取、計劃、組織、領導、控制和創新等職能的發揮，來分配協調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現單獨的個人無法實現的目標。管理的要素：主體：管理者載體：組織客體：包括人力資源在內的一切可以調用的資源（人、財、物、時間、信息）。職能：是信息獲取、計劃、組織、指揮、控制、協調、創新。目的：為了實現既定的目標。人人財物人時間財物信息管理的職能（一）信息獲取（二）計劃：指定目標并確定為達成這些目標所必需的行動”（三）組織：確定要完成的任務；由誰來完成任務；如何管理和協調這些任務（四）指揮：激勵和引導組織成員以使他們為實現組織目標做貢獻。（五）控制：管理者對組織的運行狀況以及戰略計劃的實施情況進行監督，必須采取糾偏行動。（六）協調：a垂直