石油公司并購發展的現狀與趨勢

世紀大并購引發世界石油行業“夢”通過并購實現巨大的成就和國際競爭力是所有希望成為國際一流的公司不可避免的選擇。正是在約翰·布朗勛爵任BP公司首席執行官期間,通過幾次重大的并購使BP公司完成了由一家“英國本土中流企業”到跨國石油巨頭的歷史跨越。在自傳《超越商海》一書中,布朗先生較為詳細地記錄了從并購戰略思想形成到規劃實施和目標實現的全過程。“1995年6月10日是我擔任BP首席執行官的日子,其實早在這一天之前我就意識到BP必須改變在石油行業中的地位,因為長期以來BP在人們心目中一直都擺脫不了‘英國本土中流企業’的形象,既無法做大也無法做強。”“BP的企業規模還不足以應對變幻無常的市場環境,我們的每一筆投資都要等待很長時間才能得到回報。”“對于BP來說,要想充分融入國際舞臺,我們需要壯大實力,四面出擊”,“要想突破瓶頸最好的解決方案就是進行兼并和收購。”1996年9月,BP在柏林四季酒店召開的董事會通過了布朗先生的并購發展戰略,這成為BP公司發展的“轉折點”。布朗先生在董事會上向董事們再三強調:“如果BP想要成為行業內一流的企業,就必須掌握發言權,自己制定游戲規則。”根據這個戰略和思路,BP公司開展了空前的、讓業界震驚的一連串“收購兼并”的大動作。布朗先生想到的第一個目標是歐洲老大殼牌公司,然后又約談了美國老二美孚公司,但種種原因他這兩個構思都不能落地,緊接著他又盯上了美國的阿莫科公司。布朗先生認為:“與阿莫科公司合并最大的賣點在于,阿莫科是家美國公司,它能讓我們參與美國國內的煉油和營銷活動以及美國的天然氣生產。”在此大前提下,BP還詳盡地分析了雙方各自的優勢和劣勢,以及在國際石油價格下跌的環境下各自最迫切的需求。1998年8月,BP和阿莫科宣布合并,這個價值1100億美元的合并是當時石油工業史上最大的一樁并購案,震動了整個世界。在自傳里,布朗先生不無自豪地寫道:“隨著收購案的順利完成,BP也一舉成為了全球數一數二的石油巨頭,公司股價應聲高漲,漲幅一度高達60個百分點。”BP阿莫科的世紀大并購頃刻間引發了世界石油界的大重組:埃克森迅速做出反應,當年12月就完成了與美孚的合并;接下來是道達爾與菲納以及埃爾夫的合并(1999年,2000年)、雪佛龍與德士古的合并(2001年)、大陸石油公司(Conoco)與菲利普斯公司的合并(2002年)。這一輪由BP發動的世紀大并購極大地改變了西方石油工業的競爭格局,也奠定了21世紀能源轉型的組織架構。上個世紀90年代柏林墻倒塌、蘇聯解體冷戰結束、經濟全球化進程加速和石油價格跌破10美元等給這次世界石油大重組做了充分的鋪墊和準備。布朗先生回憶道:“回顧當年的形勢,整個石油行業似乎都在靜觀其變,等待第一個采取行動的公司。”BP公司的并購發展戰略和布朗先生“掌握發言權,制定游戲規則”的行動方針啟動了這一波石油巨頭公司間的“世界大兼并”浪潮,不經意之間,約翰·布朗先生成了歷史的“弄潮兒”。隨后BP公司在布朗先生的領導下又完成了兩項重要的跨國并購。1999年4月1日,BP公司宣布與美國阿科公司達成價值268億美元的收購交易。這次交易拖了一年多才得以完成,主要問題是美國聯邦貿易委員會認為收購阿科公司后,BP公司在阿拉斯加北坡石油產量的份額將高達75%,從而違反了美國的反壟斷法,BP必須將阿科公司阿拉斯加的石油資產賣給第三方才能獲得批準。不得已,BP只能將阿科公司最有價值的資產賣給了另一家美國公司才得以完成與阿科公司的合并。布朗在自傳里無奈地說:“阿科收購案本來可以成為BP發展史上一次輝煌勝利,但聯邦貿易委員會的干預最終卻使其變得如同雞肋。”2000年7月,BP收購了一家歐洲的知名潤滑油生產商——伯馬嘉實多公司。“嘉實多收購案的最終完成標志著BP發展史上的一個重要時刻。”布朗先生之所以這樣說,不僅是對公司經營擴張的影響,而更多是對BP歷史追根尋源的驕傲和自豪,還有一絲歐洲貴族尊重血緣的敬意。因為1905年這家總部位于格拉斯哥的蘇格蘭公司伯馬石油公司,在英波石油公司(BP公司前身)在伊朗勘探石油即將山窮水盡之時及時提供了資金援助。到1909年英波石油公司上市交易時,伯馬石油公司已擁有該公司97%的股份。“風水輪流轉,現在BP又收購了自己曾經的老東家。”在約翰·布朗先生領導的12年里,BP公司創造了業界無數的世界第一。在自傳里他自豪地盤點這自己的成績單:“從1995年年底至2006年年底,公司的總市值幾乎增長了5倍,股東總收益比富時綜合指數(FTSE-ALLShareIndex)高出130個百分點,投資者股利增長了3倍,每股收益增長了7倍,石油產量增長近3倍,探明儲量增長了近1倍。”“BP逐漸成為英國知名企業和國際行業巨頭。”其他國家石油公司的并購美國《石油情報周刊》(PIW)每年都發布世界最大50家石油公司排行榜,該排行榜在調查分析全球130家大石油公司年度經營數據的基礎上,根據公司的石油儲量、天然氣儲量、石油產量、天然氣產量、石油煉制能力和油品銷售量六項指標綜合測算對石油公司進行排序,是至今為止國際上最為權威的石油公司綜合實力排行榜,具有廣泛的影響力。上個世紀末跨國石油公司大力度的并購重組深刻地改變了世界石油工業的格局,壟斷石油工業長達半個世紀的“石油七姊妹”中的三家消失了,海灣石油公司、德士古石油公司被雪佛龍公司并購了,美孚石油公司和埃克森石油公司合并了,尤其突出的是英國石油公司(BP)先后將美國的阿莫科石油公司和阿科石油公司收入囊中,一躍超過英荷皇家殼牌石油公司成為世界上第二大石油公司。《石油情報周刊》認識到,石油公司排名上升幅度較大的公司大多是通過大型資產并購實現的。此后,每一年世界最大50家石油公司排行榜報告都會單列“并購報告”一章。去年的排行榜報告(2013年1月7日)并購一章的題目是:“俄油(Rosneft)并購秋明BP彰顯并購排位躍升之重器”。報告指出,重大并購將對公司經營規模產生重大且即時的影響,因而對公司的排名也產生相應的影響。完成對秋明BP公司的并購后,俄油的排名可能由現在的第19位進入前十位,成為世界十大石油公司之一。這是并購改變排名的最新鮮的例子。由于并購是在2013年完成的,俄油新的排名將在下一次排行榜中發生改變。發展中國家國家石油公司(NOCs),尤其是中國的國家石油公司,過去幾年大力度的并購整合也大大提升了在排行榜中的名次。在2011-2012兩年里全球10樁最大的行業并購中,有七項是由國家石油公司完成的,中國的中石化、中海油、中石油,還有俄羅斯的俄油、印度的ONGC以及馬來西亞的Petronas都在前十大并購中榜上有名,而進入十大并購行列的跨國石油公司僅有埃克森美孚一家。2013年頭十個月,以中國“三桶油”為代表的國家石油公司的并購活動繼續有不俗表現,完成并購額度最大的前四家公司分別是俄油(639億美元)、中海油(212億美元)、中石油(169億美元)和中石化(119億美元)。排名第五和第六位的分別是馬來西亞的Petronas(67億美元)和印度的ONGC(56億美元)。2013年的十大并購中,只有OMV和Occidental兩家西方公司的并購入圍,并購金額都在30億美元以下,分別為28.5億美元和25億美元,分別位列第八和第九位,且均為天然氣資產。最近5年,BP公司共收購了207億美元油氣資產,完成出售的資產為570億美元,資產交易凈值為-363億美元,從油氣資產規模上看,BP公司進入了收縮調整期。歐洲四大油氣巨頭(BP、殼牌、道達爾和埃尼公司)均已進入油氣資產減少的收縮調整期,此間這四家公司收購資產總額為511億美元,出售資產為966億美元,油氣資產凈減少額高達455億美元。其中只有道達爾公司一家實現了油氣資產交易的凈增加,凈增量也僅為23億美元。從上個世紀末至本世紀初,BP公司開啟的石油公司世紀大并購至今不過十多個年頭,回過頭來看,當時的大贏家們,除了風格穩健保守的埃克森美孚公司依然保持著一定的擴張欲望和能力外,多數跨國石油公司都已進入資產收縮的調整期。當時資產擴張最快的BP公司和康菲石油公司,近5年出售資產的收入遠大于其收購資產的投資,BP資產凈減363億美元,康菲公司凈減291億美元。BP的PIW排名也從曾經的第二位跌到了第五位,康菲公司也由2010年的第八位跌到了第31位。由此可見,近年來國家石油公司的并購規模和力度已經遠遠超過曾經的并購主體——跨國石油公司。從整體上看,國家石油公司在排行榜上的位置在逐步上升。以中石油為例,2000年之前中石油在PIW50強中名列第11位,上市后至2003年上升一位,列第10位,此后一年一級的穩定步伐上升至去年的第四位。中石化、中海油也有類似的發展經歷。2007年中海油以排名第48位首次進入PIW50強排行榜,2010年為第38位、2011年為第34位、2012年為第33位,2013年隨著完成對尼克森(Nexen)的并購排位再進一位,位居第32。在對應的年份里,中石化的排位分別是第25、第26、第22、第21和第19。進入21世紀以來,在做大做強的道路上,中國三大石油公司都取得了巨大的進步,在PIW排行榜上的持續進階,很大程度上得益于多年持續的大規模的并購活動。中石油央企海外并購是中國企業做大做強的一:中國改革開放以來,中國經濟日益融入全球化,中國企業必然要加入全球化的競爭。中央企業是國有經濟的主導力量,覆蓋了關系國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域,與這種重要地位相對應,中央企業必須積極“走出去”,參與國際競爭。長期研究企業并購重組的國資委專家劉炳文先生指出,中國國有企業的海外并購從20世紀80年代開始,至今已有近三十年的歷史。根據國有企業海外并購的活躍程度,其歷程可以劃分為三個階段:萌芽階段(1984-1996年)、高潮初期階段(1997-2003年)和加速發展階段(2004年至今)。統計數據表明,僅第三階段前6年(2004-2009年),中央企業海外并購超過了150起,總金額超過1540億美元。埃森哲的一份研究報告(2013年)指出,2002-2012年的11年間,中國自然資源類海外并購重組案件為311宗,總金額為1344億美元,其中98.7%的并購是由國有企業完成的。過去11年,中國資源類企業并購呈現強烈的增長態勢,年復合增長率高達31%,并表現出明顯的階段性。2002-2004年僅完成31宗,總金額為25億美元;2005-2007年完成74宗,總金額為188億美元;2008-2012年完成并購206宗,總金額高達1131億美元,其中僅2012年一年就完成36宗并購,金額高達646億美元,為過去11年并購總投資的48%。其間,中國企業完成的資源類并購占世界同類并購的31%,一舉成為世界數一數二的資源并購大國。其中油氣資源并購比例最高,約占全部并購投資的66%。世界石油工業尤其是上游領域,傳統上一直是集中度很高的領域。多年的統計數據表明,世界石油公司100強在PIW統計分析的六項指標中占比均超過85%,而前50強在各項指標中又占據了其中的80%左右,也就是說,前50強在整個行業的比重接近70%。在中國,石油行業一直是中央企業高度壟斷的行業,“中央企業幾乎全部控制了我國原油、天然氣和乙烯生產”,因此,三大石油央企參與國際并購的水平與能力就代表了中國企業參與行業國際競爭的水平與能力。中國石油央企從埃克森美孚和BP等一流世界同行的發展歷程中認識到,并購是企業做大做強的必由之路,現任中石油董事長周吉平有句話很精辟地概括了石油工業界大和強的關系:“大的不一定強,但強的一定大”。中國石油央企的領導者們對約翰·布朗先生1996年上任之初對跨國并購發展的那份強烈憧憬感同身受:“要想充分融入國際舞臺,我們需要壯大實力,四面出擊”,“突破瓶頸最好的解決方案就是進行兼并和收購。”除了把企業做大做強那份企業領導者本能的沖動外,滿足國家發展對能源資源快速增長需求的責任感以及政府對石油央企承擔國家責任的強力支持,同樣激勵著石油央企大步“走出去”,在國際上鍥而不舍地進行大力度的跨國并購。中國石油央企的海外并購實踐,尤其是近幾年數一數二的并購規模和并購頻度,讓國際同行們感受到“中國并購”時代的到來。美國《石油情報周刊》發布的數據顯示,在2009年至2013年10月的近5年時間里,中國三大石油央企海外并購投資總額高達1097億美元,其中中石油為275億美元、中石化為502億美元、中海油為320億美元。同期,傳統的并購主體美國三大石油公司——埃克森美孚、雪佛龍和康菲的并購投資分別為509億美元、82億美元和3億美元,投資總額為594億美元。其中最大的一宗并購是埃克森美孚并購XTO頁巖氣公司案,交易額高達440億美元,為埃克森美孚5年并購投資總額的86%和美國三大石油公司同期所有并購總額的74%。同一時期,美國三大石油公司共出售油氣資產419億美元,收購資產與出售資產相抵,油氣資產交易凈值僅為90億美元。相同口徑比較,中國三大石油央企這5年間共出售56億美元的油氣資產,油氣資產交易凈值1041億美元,是美國三大石油公司的11.5倍。國際化企業并購發展模型從統計數據看,21世紀的第二個10年油氣行業的確進入了“中國并購”、國有石油公司擴張的時代。約翰·布朗先生在自傳中著力描述了收購阿莫科、阿科和嘉實多三個并購案例,結合過去10年我國三大石油央企的并購實踐,以及現在跨國石油公司不得不實施的“收縮發展”戰略,我們必須清醒審視、謹慎面對已經開始的“中國并購”時代。首先,收購兼并是公司做大做強的必要手段,目的是為了突破公司的發展瓶頸,為了公司的長遠可持續發展,所以必須服從公司的發展戰略。石油公司發展需要市場、油氣資源、儲量和品牌。對于阿莫科公司,布朗最看重的是它的市場,借并購阿莫科,BP公司進入了當時最大的油氣消費市場美國;對于阿科公司,BP看重的是它阿拉斯加北坡豐富的石油儲量和產量,但在美國政府的逼迫下不得不放棄,雖然最后阿科仍被歸入BP旗下,但沒有豐富的石油儲量和產量,被布朗先生視為“雞肋”;并購嘉實多公司,BP獲得了著名的潤滑油品牌,更是買回了久遠的歷史和榮耀。從BP并購案例中,我們感悟到西方石油公司并購發展的歷史積淀。現階段中國公司的海外并購主要看中的是油氣資源,原因在于中國本土巨大的市場和強勁增長需求的支撐。中國石油公司要想成為真正的全球公司,境外市場擴張和品牌建立是必不可少的,我們必須清醒地認識到,我們仍處于跨國并購發展的初級階段,收購規模大不等于公司成熟,出售資產規模大也不代表公司競爭力下降。其次,衡量公司并購發展是否成功有多重指標,布朗先生最看重的是公司價值增長、股東回報增長以及油氣產量和探明油氣儲量的增長;另外還有一個維度,就是時間,即這些指標隨時間的起伏變化。近幾年,隨著中國石油公司海外并購投資的急速增長,從三家石油央企的年報和可持續發展報告中,可以了解到所并購項目、所進入國家、儲產量增長數據等,這些指標與投資增加成正比。但是,在股東回報和公司價值增長指標上卻看不到相應的增長,更有甚者,公司投資與公司價值呈反向發展,雖然實物資產產量增加,但公司價值、股東回報減少。2002年以來,三大石油央企海外并購投資已經超過1000億美元,實現的海外份額油氣當量年產量也超過了1億噸,其中約有2/3的產量來自中石油的海外項目,而中石油公司價值卻最不給力。公司投資與公司價值不能同步增長,說明公司的經營效率不高,甚至可能是公司的發展戰略出了問題,長此下去公司的發展將不可持續。百年世界石油發展史多少公司起起伏伏,投資失誤是一個重要的原因。第三,掌握發言權,制定游戲規則,這是布朗先生最重要的收購兼并原則。為做大做強、突破發展瓶頸,須始終把握主動。他主動向規模相當的美孚公司、阿莫科公司提出并購建議,直接參與和主導整個談判兼并過程。把握機會,直面問題,不回避、不退縮、敢擔當。布朗先生主政BP公司的第一筆并購,就是以1100億美元買下阿莫科,此舉奠定了BP超越中流進入一流的發展構想。BP抓住時機全球布局,進入美國、中亞、俄羅斯和中國,幾項重大舉措奠定了今后數十年BP公司發展的基礎,可謂一舉定乾坤。中石油投資了上