第三章當前管理學研究的熱點問題

（90年代以來）一、學習型組織彼得·圣吉（PeterSenge)

彼得·圣吉以全新的視野來考察人類群體危機最根本的癥結所在，認為人們片面和局部的思考方式及由此所產生的人類群體行動，造成了目前切割而破碎的世界，為此需要突破線性思考的方式，排除個人及群體的學習障礙，重新對管理的價值觀念、管理的方式方法進行革新。彼得·圣吉認為，企業是一個系統，這個系統可以通過不斷學習來提高生存和發展的能力。學習型組織產生的背景。組織通常存在學習性障礙

ByReny學習型組織的八個特征：（學習意味著迎新；虛心→敬畏→敏感；持續；動態）組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創造性個體組成；善于不斷學習；“地方為主”的扁平式結構；自主管理；組織的邊界將被重新界定；員工家庭與事業的平衡；領導者的新角色。ByReny五項修煉：共同愿景；自我超越；團隊學習；改善心智模式；系統思考ByReny小專題（一）——

如何克服組織學習的障礙一、組織（個人）學習障礙表現例子：彼得斯在《追求卓越》一書中選為“追求最佳”的43家美國公司，在該書出版2年后，已有14家因“經營不善”而面臨嚴重的財務問題；1970年的世界500強，在80年代初就有1/3銷聲匿跡；成員智商均在120以上，但組織只有62；駱駝是某委員會設計出來的馬，等等。圣吉認為學習智障表現為：（1）局限思考；（2）歸罪于外；（3）單向思考；（4）專注個體；（5）不夠敏感；（6）經驗誤導；（7）團體的謎思。二、對策1、改善個人心智模式，了解學習規律；2、開展團隊學習ByReny

了解成人是如何學習的；特點：A：成人學習者需要尊重；B：自立自強，經常會進行自學；C：希望學到有用的東西，能學以致用；D：積累了很多生活閱歷；E：不喜歡別人告訴自己該干什么；F：身肩多重責任，學習講求效率。

學習規律員工生產力高低時間平脊ByReny小專題——知識管理重要書目：1、野中郁次郎和竹內廣隆《創造知識的公司》科學技術部國際合作司中譯本2、MortenT.Hansen,Nitin

Nohria,ThomasTinerney.1999.“What’syourstrategyformanagingknowleage?”HarvardBusinessReview.March—April107~1163、劉小玲《一種基于人際互動網絡的隱性知識管理模式》科學學和科學技術管理2003年10年4、《美國企業的兩種知識管理模式》南開管理評論2001年4期ByReny組織中的知識一個組織中的“知識”，廣義地，包括明晰化的知識和隱含性的知識兩大類：明晰性知識是把隱含性知識外在化了的知識，是可以用語言邏輯證明、教授和傳播的知識，是有形的，容易被學習掌握；隱含性知識則是將明晰性知識內在化地凝結于人體或組織實體之上，往往是“只可意會、不可言傳”的知識，很難用語言表述和交流，是來源于個人高度主觀感悟和親身體驗或組織團隊精神及行動經驗、具有高度專有性而難以傳播和共享的知識。知識可以經由教育和培訓來傳遞嗎？ByReny關于一個組織中兩類知識的轉化，野中郁次郎和竹類廣隆提出有四種模式：(1)群化（socialization)，即從隱含性知識到隱含性知識(2)外化（Externalization),即從隱含性知識到明晰性知識(3)融合（Combination），即從明晰性知識到明晰性知識(4)內化（Internalization），即從明晰性知識到隱含性知識ByReny隱含性知識明晰性知識隱含性知識明晰性知識建立交互場連接明晰知識對話或反饋通過干中學ByReny二、組織的再造工程美國麻省理工學院教授邁克·哈默（M·Hammer）與詹姆斯·錢皮（J·Champy）提出。出發點：從顧客角度出發，圍繞組織的關鍵性目標和核心競爭力來設計組織流程。(一)組織再造所引起的變化：在組織結構方面；文化；管理信息系統方面。(二)三個核心原則堅持以流程為中心堅持以人為本的團隊管理堅持顧客導向ByReny(三)流程再造的程序對原有流程進行分析

信息溝通過于頻繁、資料傳遞大量重復;

高頻率的檢查和控制；員工“本位主義”嚴重。設計新的流程形成系統方案組織實施與持續改善ByReny（四）流程再造中應注意的四個問題缺乏眾人的熱情支持；團隊成員缺乏主動性；過于留戀過去；缺乏勇氣。ByReny三、核心競爭力加里·哈梅爾（CaryHamel），前倫敦商學院戰略及國際管理教授;普拉哈拉德（Ｃ.Ｋ.Prahalad)美國密歇根大學公司戰略與國際商務教授。一位大企業的總裁說：“與外資企業相比，我們企業的核心競爭力是政府關系。”

(1)核心專長（Corecompetencies）所謂的核心專長是公司最為擅長的那些重要經營活動。它是提升公司競爭能力和贏利能力的關鍵因素。

(2)獨特專長(DistinctiveCompetencies)

核心專長與獨特專長的區別在于，前者得自于內部的比較，而后者則得自于外部的比較，即與競爭對手相比,公司某一專長是否仍然具有優勢。核心專長能否轉化為競爭優勢的前提條件是，它是否為獨特專長。夏普公司的獨特專長在于其液晶顯示技術；因特爾則是其快速推出功能更為強大的新一代個人電腦芯片的能力；豐田、本田以及尼桑的獨特專長則為其低成本高質量的制造能力以及對市場需求的快速反應能力；摩托羅拉的獨特專長是其近乎零缺陷的制造能力。ByReny

(3)獨特專長的重要性它賦予公司關鍵的競爭能力；它是公司戰略的基石；它為公司劃定市場競爭的邊界。（4）獨特專長之特征：難以模仿性。形成此特征的因素有，①資源的獨一無二性。例如絕佳的地理位置以及專利保護；②那些歷經很長時間以及采取很多方式才獲得的競爭性資源。例如知名品牌以及關鍵技術等；③資本壁壘。價值性。持久性。ByReny四、平衡記分卡（BSC）（戰略地圖）1、傳統績效方法的特點：一是它們只側重于對企業內部短期財務績效作事后評價，顯然，這種主要基于財務指標的績效評估方法，已不能滿足時代的需求，而且過分依賴概括性的財務指標，會破壞企業持續發展的能力；二是他們主要從個人層面考核績效，因此這些方法在經營環境比較穩定時是較為有效的。缺點：一是無法考核或了解公司總體及內部各部門或各種資源的競爭潛力；二是無法從團隊層面進行有效考核。2、平衡記分卡的基本框架

BSC從創新學習、內部流程、顧客和財務四個角度分別將企業戰略目標具體化。企業整體戰略績效相當于一棵大樹，只有“根深”（創新學習能力強）、“枝壯”（內部流程有效率）、“葉茂”（顧客滿意度高），最后才能結出好“果實”（財務效益好）。ByReny3、平衡記分卡的實施步驟步驟1：確定公司的使命愿景步驟2：對公司的使命遠景以及戰略進行宣傳和必要的溝通步驟3：定期考核步驟4：反饋改進4、BSC的具體績效指標設計建議ByReny

總資產

人均總資產●

資產利潤率●

凈資產收益率●

總資產收益率●

毛利●

凈收益●

銷售利潤率●

人均利潤●

收入●

新產品收入●

人均收入●

權益收益率●

資本收益率●

投資收益率●

經濟附加值●

市場附加值●

人均附加值●

綜合增長率●

股利●

市場價值●

股票價格●

股東結構●

股東忠誠度●

現金流量●

總成本●

信用等級●

負債●

負債權益比●

已獲利息倍數●

應收帳款收帳期●

應收帳款周轉率●

應付帳款付款期●

存貨庫存天數●

存貨周轉率“財務收益”內容的具體指標設計

ByReny●

顧客滿意度●

顧客忠誠度●

市場份額●

顧客投訴●

第一時間解決的投訴●

回頭率●

顧客要求的反應時間●

相對競爭對手的價格●

顧客的總成本●

顧客關系的平均持續時間●

推廣活動次數●

顧客流失●

留住顧客●

顧客獲得率●

來自新顧客的收入比●

顧客數量●

每個顧客的年購買額●

銷售成功率●

顧客訪問公司的次數●

化在顧客身上的時間●

營銷成本占銷售額的百分比●

品牌認同度●

回復率●

參加貿易展的次數●

銷售量●

目標顧客支出的比重●

每種渠道的銷售額●

平均顧客規模●

每個員工的顧客數量●

每個顧客的服務支出●

廣告數量●

顧客獲利率“外部顧客”內容的具體指標設計

ByReny●

每筆交易平均成本●

及時發運●

平時前置時間●

存貨周轉率●

環境影響●

研究與開發費用●

社區參與●

待定專利●

專利平均年限●

新產品占全部產品的比率●

缺貨●

勞動力使用率●

顧客需求反應時間●

殘次率●

返工●

顧客數據庫●

保本時間●

周期時間改進●

持續改善●

保修●

辨認先行使用者●

處理中的產品和服務●

新項目的內含報酬率●

廢物減少●

空間利用●

退回的頻率●

停工期●

計劃準確性●

新產品/服務進入市場時間●

新產品●

正面的媒體報道“內部流程”內容的具體指標設計

ByReny●

每位顧客培訓投入●

平均服務年限●

高等學歷員工比例●

交叉培訓員工數●

缺勤情況●

流動比例●

員工建議●

員工滿意度●

參與股權計劃●

延誤事件●

每位員工的附加值●

激勵指數●

求職者人數●

多樣化比率●

授權指數（管理人員數目）●

違背道德