醫院精細化管理一、何為精細化管理精細化管理，就是將醫院管理或執行的過程嚴格按照規范化的要求，精益求精、細致周到地力求做到完美的過程。精細化管理最基本的特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。二、精細化管理的由來規模化生產：福特是先驅；細分化生產：通用是俊杰；精細化管理：豐田是楷模。三、如何理解醫院精細化管理.精細化是一種管理方法管理是醫院將有限的醫療資源發揮最大效能的過程。要實現精細化管理，必須建立科學量化的標準和可操作、易執行的操作流程，以及基于操作流程的管理工具；在現代醫院管理中，現行醫療制度的執行，比如十二項核心制度、護理的三查七對制度、檢驗報告的核對制度等管理中的各種規章制度，都有一整套可以量化的標準和操作的流程。但實際的醫療操作和醫療管理過程中，尚缺乏一些環節與流程的操作標準，如轉科過程中的交接、住院病人院內檢查過程中的看護等，這是在精細化管理過程中，需要制訂和補充的。用精細化的管理，可以降低醫療風險、減少醫療差錯的發生幾率，提升患者安全。.精細化是一種管理理念它體現了醫院領導者對管理的完美追求，是醫院管理嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹。理念決定行為。醫療是一個嚴謹的過程，只有用精細化的管理理念，指導嚴謹的醫療實踐，在醫療服務的各個環節和程序中，以嚴謹、認真、精益求精的理念對待診療、護理的每一個環節和過程，對待醫院管理和經營的每一個步驟，醫院才會取得競爭的優勢和品牌的發展。精細化的管理理念是一個自上而下而又自下而上循環往復的過程，是一個組織內領導者對員工與組織體系熏陶的潛移默化過程，只有在組織內暢行精細化的管理理念，精細化的管理才能成為領導者與員工們的習慣。.精細化是一種管理文化體現了醫院組織內管理的文化氛圍和體系。三流的組織賣產品，二流的組織賣標準，一流的組織依靠文化影響。精細化管理在醫院組織內部形成一種文化氛圍后，就會在全體員工之間、各個操作流程、操作環節之中流動形成一種自覺與自愿，這是一種理念的更新，更是一種管理的自我要求，是建立在精細化基礎上的主流文化氛圍。.精細化是一種環節管理精細化管理的實現更注重于環節的銜接。環節的流暢與自然過渡是醫院精細化管理的難點所在。醫院組織管理的有效與效率體現，就是在醫院管理的銜接過程之中。在醫院，由于對疾病的診療涉及到多學科、多部門、多體系的分工配合，如醫生、護士、醫技檢查人員、后勤服務人員、財務收費人員的相互配合；在治療過程中，還涉及到同一服務體系中不同班次人員之間的交接，由此而產生的各種交接班制度等，因此各種診療服務環節之間銜接的精細化管理，是體現醫院管理是否高效的重要標志之一。.精細化是一種非泛化管理醫院精細化管理的落腳點是精、準、細、嚴，不是停留于空泛管理之上。要求具體到醫院組織內部的每一項管理要求，準確到醫院專科發展建設上，每一個操作規范，細化到每一個診療操作的步驟，嚴格執行各種行業規范與準則，將管理具體化、內容清晰化、過程明朗化，以實現醫院精細化管理的要求。.精細化是一種系統管理醫院任何一個部門都是一個多系統協作的組織，精細化管理要對醫院組織系統內不同部門、不同流程、不同環節之間統一協調管理，包括對每個診療服務流程從起始、中間、結束、后續等一整套的系統管理過程，以及在不同流程中，需要對不同部門及環節之間的配合和配套服務跟進工作。醫療服務的產品就是患者的健康。在促進患者健康的過程中，醫療部門不僅要對患者的身體健康康復作出治療，同時更重要的是應用生物社會心理醫學模式，對其身心作出系統的治療康復過程。因此，醫院的精細化管理更注重于系統的管理過程。.精細化是一種目標管理彼得?圣吉在《第五項修煉》中指出，共同愿景是團隊學習的重要步驟。在醫院精細化管理過程中，為組織內成員描繪一個共同愿景，讓所有成員在可及的共同愿景下，為共同的目標而努力奮斗。這就要求醫院的目標要可及，且有具體的實施步驟。精細化管理的要求，就是要讓每個目標能分解成若干子指標，并有具體可實現的步驟，讓組織成員明確實施步驟的崗位職責和具體工作。醫院精細化管理在目標管理過程中，就是要細化、明確目標的分解、組成，以達到最后實現醫院共同目標和愿景的目的。.精細化是一種持續管理醫院管理要形成回路，是一個持續改進的過程。醫院精細化管理就是要求在管理的過程中，不斷收集回饋醫院管理的信息，以根據醫院管理的實際不斷作出修正和調整。事物的發展是一個動態變化的過程，特別是醫療管理過程中，病人疾病的發生、發展、轉歸在不停地變化著。因此醫院精細化管理就是要求醫生和護士不斷地根據新情況、新問題、新要求、病人病情的新變化作出適當地調整和反饋，形成醫院管理的回路，以達到醫院管理的實效。四、精細化管理的主要內容是什么？精細化管理是一個貫穿全程的管理模式，要求把精細化管理的思想、作風、態度要貫徹到整個醫院的所有管理活動和操作過程中。主要包括精細化的操作、精細化的控制、精細化的核算、精細化的分析、精細化的規劃五個基本方面。.精細化的操作指醫療活動中的每一個行為都要嚴格按醫療行業的操作規范和要求來完成。醫院每一名員工都應遵守這種規范，從而讓醫院的各種醫療行為更加正規化、規范化和標準化。精細化的操作是源于對各種標準的嚴格執行，減少偏差與偏離度。在醫院管理中，嚴格按照醫療規范、醫療程序來工作，是有效保障患者安全和健康的根本舉措，也是醫療活動救死扶傷的基本要求。.精細化的控制醫院組織內部的運作要有形成一個有計劃、執行、考核和反饋的過程。加強對這個管理回路的流程控制，就能控制好醫療活動整個過程可能出現的系統錯誤和偶然錯誤，杜絕部分管理漏洞，增強整個醫療流程中參與人員的責任感和控制力。在醫院管理中，加強醫療診療服務流程的控制，就是對每一個參與醫療活動的醫務人員、工勤人員、管理人員加以流程控制，規范每一步診療和服務的操作，強調操作的可復制性，以實現診療過程的規范化要求。.精細化的核算任何醫院的長遠發展都必須建立在良好的效益基礎上。精細化的核算，是一個醫院維持運營良好狀態的重要手段，也是醫院運營過程中反映成本的一個必要過程。同時，通過精細化核算，可以及時發現醫院管理中的漏洞和弱點，利于減支節流。通過精細化核算，能讓醫院管理者及時發現醫院運營的狀況與優劣，及時調整發展規劃和戰略，利于長期發展。.精細化的分析精細化分析是一個醫院取得核心競爭力的有力手段，是進行精細化規劃的依據和前提。精細化分析主要是通過現代化的手段，將醫院管理目標中的問題從多個角度去展現和從多個層次去跟蹤。同時，還要通過精細化的分析，去研究提高醫院發展動力的方法。.精細化的規劃這是容易被醫院管理者忽視的一個問題，事實上精細化規劃是醫院管理者推動醫院發展的一個基本任務。一個醫院的規劃包含有兩個方面：一方面是醫院領導層根據區域發展規劃和醫院自身發展的情況而制定的中遠期目標，這個目標包括了醫院的規模、重點、技術、管理模式和實現方式等等；另一方面是醫院領導層根據上述目標而制定的具體實施計劃。所謂醫院精細化的規劃則是指醫院所制定的目標和計劃都是科學合理、有規范、有依據、可操作和可檢查的。五、精細化管理的原則是什么？精細化管理有兩項原則：一是要立足專業化，二是要科學量化。六、科學化管理的層次是什么？通常所說的科學化管理可分為三個層次：一是規范化，二是精細化，三是個性化，這三層是一種層層遞進、相互關聯的關系。七、精細化管理必須具備的意識是什么？在醫院內部進行精細化管理，必須使全體管理者，特別是全體醫務人員具備四種意識：細節意識、服務意識、規則意識、系統意識。八、醫院精細化管理的實施要點是什么？.基于歸核化和區隔化發展的醫院發展策略；.基于流程優化和崗位明晰的醫院運行策略；.立足于成本控制和績效考核的評價策略；.滿足數據化管理的信息化策略；.以準軍事化訓練提升全員素質。九、醫院精細化管理的新背景是什么？.社會轉型對醫院管理的新挑戰；.醫改背景對醫院管理的新要求；.醫學發展對醫院管理的新促進；.法制社會對醫院管理的新變化。十、醫院精細化管理引發的四大轉變是什么？.從外延式向內涵式轉變；.從粗放型向集約型轉變；.從經驗型向科學型轉變；.從共性化向個性化轉變。十一、醫院精細化管理的內涵是什么？.醫院精細化管理必須建立科學量化的標準和可操作、易執行的操作程序，以及基于操作程序的醫院管理工作。.醫院精細化管理是一種先進的醫院管理理念，它體現了組織嚴謹、認真、精益求精思想的貫徹。.醫院精細化管理最終的解決方案只能通過訓練達到全院職工素質提升的實現。.醫院精細化管理淡化人治，崇尚規則意識。十二、醫院精細化管理的本質是什么？醫院精細化管理的本質就在于它是一種對醫院發展戰略和目標分解細化和落實的過程，是讓醫院發展的戰略規劃能有效貫徹到每個環節并發揮作用的過程，同時也是提升醫院整體執行能力的一個重要途徑。它的基本特征就是重基礎、重細節、重具體、重過程、重落實、重質量、重效果。講究專注地做好醫院管理中的每一件事，在每一個細節上精益求精、力爭最佳。一個醫院在確立了精細化管理這一帶有方向性的思路后，重要的就是結合醫院的現狀，按照“精細”的思路，找準關鍵問題、薄弱環節，分階段進行，每階段性完成一個項目，實施運轉、完善一個項目，并牽動修改相關項目，只有這樣才能最終整合成醫院管理的全部體系，實現精細化在醫院發展中的功能、效果、作用。同時，我們也要清醒地認識到，在實施醫院精細管理的過程中，最為重要的是要有規范性與創新性相結合的意識。精細的境界就是將管理的規范性與創新性最好地結合起來，只有這樣，才能體現醫院精細化管理的精髓。十三、醫院精細化管理要素是什么？.人性化:就是堅持以病人為中心。以病人為中心能讓病人感受到醫務人員是在實實在在地為他服務,是在真心實意地為他所想、為他所急，幫助他解決疾病和心靈上的痛苦。醫院精細化服務是對病人個性化服務,建立起與眾不同的醫療服務風格。.優質化:就是醫療服務品質要優良。認真、高效、周到、細致的醫療服務,有利于樹立良好的醫院形象,優質的醫療服務能讓病人感覺更加親切、更加貼心,能更好地吸引病人。.增值化:就是用超值服務贏得價值。精細化服務就是用愛心、誠心和耐心向病人提供超越其心理期待的滿意服務,以便捷、愉悅、省時、舒適或健康的形式提供附加價值,讓病人體驗并獲得滿足的醫療服務。.創新化:就是醫療服務要有創新精神。主動關心病人,從細節著眼,創造實用性的服務來滿足病人的需求,使醫療服務更加方便、更加完善,讓病人更加滿意。.靈活化:就是創新式醫療服務,醫療服務方式更靈活多變。醫務人員根據病人個性化的要求,靈活運用最佳途徑更好地為病人提供合適的醫療服務,引導病人積極主動地參與醫療服務的全過程。十四、如何正確理解和認識醫院精細化管理？.目前醫院精細化管理的實施現狀當前，大部分醫院的管理主要采用的是經驗型和粗放型，普遍存在著管理不夠科學、不夠規范、不夠全面等主要問題。一些實踐型的醫院管理者為了要提高醫院管理水平，提高工作效率、提高服務質量、節約運營成本，在醫院管理實踐中有意無意地運用了一些“精細”方法，使各項管理更加標準化和規范化。少數追求卓越的醫院管理者認識到，運用精細化管理醫院，是醫院現代化管理的客觀要求，也是醫學科學技術日益發展的必然趨勢。他們對精細化在理論上有基本的認知，在行動上追求醫院運營管理的標準化、專業化、規范化，強調在醫院管理的全過程都要注意對細節的觀察和把握，即從戰略的制定到具體的執行無一例外。.正確理解和認識醫院精細化管理就當前改革的形勢和環境來說，醫院精細化管理工作是一項內涵深、外延廣的系統工程。現代化醫院必須首先改變原有的醫院管理模式，從以往的常規管理向精細化管理轉變。要以醫院的效能為核心、以患者的需求和滿意為目標,建立科學的組織架構、完善的管理制度、規范的業務流程,以規范的流程來驅動醫院的各項業務。一是醫院精細化管理不能急于求成，必須循序漸進。任何一項醫院管理工作的開展，都應因時因地制宜，與本醫院實際情況相結合。“態度決定行為”。在開展醫院管理工作的初期，重點要教育職工能給予充分的理解，擺正心態，以積極態度應對。二是增強醫院執行力，避免醫院管理形式化。醫院精細化管理是一種科學的工作方法和先進管理理念，而不是一項階段性的運動。只有不斷強化醫院職工的精細化管理意識，培養醫院員工時時處處見精細的習慣，提升員工的執行力，與績效考核有機結合，精細化管理才有生命力，才能持續深人地開展并收到應有成效。三是醫院精細化管理不單純是成本管理。醫院精細化管理的范圍很廣，涉及到醫院管理的各個層面。包括醫療質量管理、護理管理、醫院運營管理、醫院績效考核管理、人力資源管理、醫院行政管理和后勤保障管理等多個方面。而成本管理只屬于精細化管理的一個范疇，并不能等同。四是醫院管理者的率先垂范是精細化管理成敗的關鍵。醫院精細化管理能卓有成效的開展，醫院高層管理者的重視，尤其是一把手的重視起到了決定性作用。院長要發揮自己的人格魅力，人格魅力形成的影響是無限的。同時醫院中層管理者的積極參與和快速執行也非常關鍵，具有承上啟下的作用。五是醫院部門間精細化管理的開展要基本同步。醫院部門和部門之間如存在較大差距，將阻礙醫院精細化管理的進程，尤其是跨部門之間的流程難以完成。部門獨立運行將難以實現粗放式管理向精細化管理的轉變。只有建立一個高效、運行良好的系統，才能確保醫院組織目標的實現。六是醫院精細化管理不是單純的減員增效。醫院注重細節質量，必須有相匹配的人力資源作保證。長期超負荷運轉不利于醫院科學、持續的發展。十五、醫院精細化管理的方法和主要途徑.塑造精細化管理理念—理念是根本；.營造精細化文化氛圍—文化是源泉；.運用精細化管理方法—方法是抓手。十六、醫院實施精細化管理中需要樹立的三種意識.見微知著—樹立洞察全局的意識；.針尖上打擂臺——樹立追求卓越、勇爭一流的意識；.釘子精神—樹立持之以恒的意識。十七、醫院精細化管理應注重幾個環節.找準目標定位；.提高管理方法；.量化考評機制；.形成管理回路十八、實施醫院精細化管理的要點.精—精益求精；.準—準確信息；.細—管理細化；.嚴—嚴控偏差。十九、當前醫療活動中的“不精細”.醫學科學的嚴謹性與診療行為的隨意化；.醫療技術的適宜性與片面的高尖化；.病程發展的復雜性與病情視察的簡單化；.儀器設備的先進性與醫務人員的過度依賴化；.醫療制度規范的剛性與執行的柔化；.需求層次的提升性與醫療服務的不變化；.疾病診療的高風險性與醫患溝通的程式化；.就醫過程的便捷性與醫療流程的繁瑣化；.人本服務的彈性與醫院作息時間的機械化；.現代管理的專業性與管理技能的粗放化。二十、醫療活動精細化管理.凝精細之核：質量管理持續改進；.筑精細之基：核心制度重在執行；.固精細之本：患者安全管理從“日常”抓起；.建精細之徑：打造“方便.快捷”的醫療服務流程；.強精細之體：提升科室管理內涵；.去精細之蕪：醫院感染止于規范化。二十一、護理精細化管理之要素.健全護理管理體系；.優化護理服務流程；.完善護理質控體系；.規范專業管理手段；.細化護理績效管理。二十二、醫院運營管理的三個特征：.公益性。.成長性。.運營活動的價值取向。二十三、醫院運營涵蓋的范疇.醫療服務活動；.資產管理活動；.資金籌措.使用與分配活動。二十四、醫院運營管理精細化的要點.管理目標和發展戰略需著重于“精”；.目標和戰略評估，著重于“細”；.建立標準.任務.流程細分，精確計劃。二十五、如何實行醫院運營管理的精細化.明確精細管理控制點；.建立精細管理流程規范；.制作運營執行路徑；.跟蹤考核，重視持續改進。二十六、醫院經濟活動的精細化是指.預算精細化；.關于成本的精細化；.關于核算的精細化；.關于醫療設備購置的精細化。二十七、醫院績效精細化目標是指.績效與戰略對接，反映醫院發展意圖；.強化醫院內部管理，提升運營能力；.改善醫院員工業績，有效激勵和客觀評價。二十八、醫院績效考核精細化管理的要點.對醫院層面的績效考核)考核要體現醫院發展戰略導向;()考核要強化醫療服務的質量與技術水平;()考核要綜合考慮內部的成長性;()考核要重核心競爭力與實績;()考核要正確對待投入成本與獲得效益滯后的關系;()考核結果要合理使用。.部門層面的績效考核:()考核對象的目標明確;()考核辦法部門因條件.結構體現差異;()考核描述明確量化;()指標值設置適度。.個人層面的績效考核)考核定性定位要準確;()考核指標要具體可實現;()考核重點與行為考核要兼顧;()績效考核與薪酬分配緊密結合。二十九、醫院績效考核精細化管理的方法.量化考核指標；.細化考核辦法；.構建各類人員績效考核分配體系。三十、何為人力資源精細化管理人力資源精細化管理，就是指運用精細化管理理念和方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓.組織和調配，使人力.物力經常保持最佳比例，同時對人的思想.心理和行為進行恰當的誘導.控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。三十一、醫院人力資源精細化管理的特征特征之一：崗位管理重新洗牌。受計劃經濟體制下傳統管理的長期影響，現代醫院的崗位管理與其說是崗位設置，還不如說是等級劃分。人們通常看到的是籠統的崗位等級劃分，每一等級里面有若干崗位。這種粗放的崗位管理方式使得員工不是關注自己干什么工作，而是關注自己處在哪一級崗.崗位等級和薪酬待遇。因此，醫院需要摒棄過去在崗位管理方法，全面設定崗位，評價各崗位之間的相對價值，細化崗位等級，形成“崗位排行榜”。特征之二：重視人力資源的增值性。目前許多醫院在人事.分配制度上仍然沿用計劃經濟時代的制度，人事管理制度也更多的是注重對人的約束，而忽略了對人的潛能的開發，醫院把“人”作為一種成本進行經濟核算，而忽略了人力資源的增值性。實行人力資源精細管理，將加大對醫院員工的培訓與考核力度，并根據績效考核結果，系統制定員工能力改進計劃，設計持續跟蹤的人才培養規劃。特征之三：人力資源規劃重在界定核心人才。目前有些醫院的人力資源規劃工作支離破碎，不成體系。表面上看雖然規劃十分遠大.藍圖十分美好，但在界定醫院當前和未來三到五年到底需要什么樣的人才.哪些崗位是最為關鍵的方面卻顯得尤為模糊。而實行精細化人力資源管理則更注重人才儲備和人才戰略定向.定位.定量的精準。特征之四：績效管理的重點在于改進和提升。通常人們把績效管理和考核混為一談，這是一個錯誤的認識。績效管理是為改進和提升績效為目的的過程，績效考核只是績效管理的一個環節而已。績效管理的目的不僅在于評價員工的日常工作，更在于通過工作態度和成果的評價尋找差距，并采取措施改進工作能力以提升績效。績效管理的重心不在于評價本身，而在于評價結束后改進員工能力和績效的措施。這是大多數醫院目前都缺乏的.也是績效管理并未真正發揮作用的關鍵所在。特征之五：激勵手段體現多種形式。醫院的發展需要靠全體員工的共同努力才能實現。對于醫院來說，最具活力的是人的因素，是員工飽滿的熱情.高效的工作.積極創新的意識。人力資源精細管理的另一個主要內容就是運用科學的激勵手段，充分調動各種人才的積極性，從物質條件和精神榮譽方面讓他們加快自身成長的速度，提升自身工作能力與可用價值。三十二、醫院人力資源精細化管理的實現途徑.理念先行，專業運作；.人才戰略的精準定位；.細化崗位管理；.選人和用人；.度身定制職業生涯規劃；.培訓與開發成為人才優化的最佳途徑；.績效管理的目的不僅僅是考核；.薪酬管理兼顧內外公平；.成本與效益的精細考量。三十三、實施人力資源精細化管理應注意的問題?數字誤區一一精細化工量化.執行誤區 精細化工復雜化.認知誤區 精細化工標準化三十四、為何說精細化管理是深化醫院機制改革的必由之路.精細化管理是降低醫院管理成本，提高醫院管理效能的重要手段.精細化管理是增強醫院管理者素質，提升醫院管理形象的重要途徑.精細化管理是促進醫院發展.科學管理的重要載體三十五、精細化管理在醫院組織行政管理中的實踐應用.精細化管理在臨床組織中的應用—科主任領導下的主診醫師負責制；.精細化管理在護理組織中的應用—護理垂直化管理；.精細化管理在行政組織中的應用—機關事業部制改革；.精細化管理在后勤組織中的應用—后勤社會化改革。三十六、如何實現醫院后勤保障的精細化管理.營造全員參與醫院精細化管理的氛圍；.調動醫院后勤員工的積極性；.提高員工綜合素質。報告單的管理醫院檢查報告單是指經過各種化學和物理檢查的結果說明或結論。它具有兩個重要的特性法律性和隱私性。因此，規范的報告單管理有利于避免法律糾紛的發生。報告單的發放應該與標本接受處同處一個位置，由醫院前線服務中心統一管理。一、崗位職責和要求報告單的發放與標本的接收是該崗位的主要職責。由于該崗位涉及的醫學知識不多，經過系統的培訓，可以實行文員制。一般來說，檢驗單都有正常值對照，所以該崗位的人員通常不需要懂得各項指標的意義，只要有一位檢驗的主管技師值班就可以解決日常就診者的詢問需求。崗位人員必須具有強烈的服務意識及高度的責任心，發錯報告的后果是非常嚴重的；工作認真、耐心，運用文明禮貌服務用語，熱情接待每一位查詢的就診者。為了保障就診者的利益，一般可根據就診者診療通知書或病歷，輸入診療卡號或姓名，或刷卡調出就診者資料，待該資料顯示后，選擇相關內容打印報告單。如果醫院業務量大的，除了增加人員之外，可以預先打印部分，按照“五常法”的要求放置在安全無污染的地方。二、報告單異地領取報告單異地領取是指通過郵政專遞、網絡傳輸發放報告單給就診者，或院內其他部門領取。（一）郵政專遞這是利于異地就診者、體檢者和不能當天領取報告者的便民服務措施。如果醫院與郵政部門配合，更加節省人力和方便快捷。具體操作如下：.醫院應站在就診者的立場考慮問題，切記以牟利為目的，大力宣傳郵政專遞的好處，讓就診者自愿選擇。.就診者填寫由郵政部門提供的郵政寄送委托書一式兩份，并選擇郵遞的方式（國內特快專遞、掛號信），不提倡平郵以免遺失而發生糾紛。.收繳郵費，將郵遞單顧客聯交回就診者保存。.接件人在顧客聯上注明預計出報告時間，并告知就診者預計寄出時間。.接件人填寫接收簽收記錄本，包括日期（時間）、就診者姓名、診療卡號、郵寄方式、區域、金額、預計出報告時間、接件人簽名等。.按預計出報告時間，集齊每位就診者委托書上所需郵寄的報告，放入速遞袋（郵單貼背后）或回郵掛號信封內，在委托書上由核對人簽名，并放入份，封口待郵。.核對人填寫接收簽收記錄本，包括寄出日期（時間）、核對人、收件人、收件時間、郵件號等。郵政人員收件時在簽收本上簽名和簽日期。注意事項：由于工作繁瑣，容易出錯，要認真按照五常法的要求做好每一道工序，分類放置，寫清內容，避免糾紛的發生。（二）院內與院外的網絡傳輸網絡傳輸是指通過醫院的公眾網站將報告單傳輸到就診者的電子郵箱和病區住院者的資料庫供醫生使用，前者是外部網，主要服務于門診就診者；后者是內部網，服務于醫生。這是一種更加快捷的傳遞途徑，也是今后的發展趨勢。外部傳輸也可以分手機短信和網絡電子郵箱兩種。手機短信一般認為屬有償服務，但是如果醫院從營銷的戰略考慮也可以提供免費服務。在提供這兩種外部傳輸服務時，要注意的要點是：.隱私性。服務請求者（就診者）必須確認所提供的資料是正確的，包括真實的姓名、電子郵件地址和手機號碼，并在服務條款上寫明“本人對提供的信息資料真實性負責，并愿意接受這種服務和承擔信息發布費用”。.法律性。雖然我們設定的信息不能修改，但是必須聲明醫院所提供的網絡信息僅做參考，不作為診斷的法律依據。.保密性。為確保報告單不被別人竊取，在打開“電子報告”界面前必須輸入就診卡（診療卡）號和密碼。建議加設禁止打印限制。這項改革改變了以往護理工作依附于臨床科室，護理部在護理的人財物上沒有調配權、獎懲上沒有決策權的現狀，強化了護理部統一調配護理資源，通過定崗定級、實施分級分類專業管理、改革與調整護理體系組織結構與功能。護理垂直化管理使得護理資源得到優化，護理人員的地位也得到提升。、改革績效考核方式，實施崗位要素式管理考核歷來是管理工作的難題，如果具備了精細化管理的觀念和思路，制度創新必然能夠走出一條新路，考核的問題才有可能迎刃而解。年醫院率先采用了國際上先進的“平衡計分卡”績效考核方法，著力于效益與效率的平衡、服務與顧客的平衡，運作與結果的平衡、學習創新與發展潛能的平衡。經過年的實踐，實現了比較規范的考核、評估、反饋、改進的考核管理回路。年醫院率先在全市推行了學科帶頭人、醫療骨干和重點崗位管理干部薪酬分配模式的改革，重點向臨床一線醫技骨干傾斜，極大的調動了年薪人員的工作潛能，充分體現了做多做少不一樣、做好做差不一樣、按貢獻大小實行分配的分配原則，此項改革在全院范圍內樹立起了導向，留住了醫療及管理人才，為醫院可持續發展增添了后勁。年，我院又首創推行了專業技術職務實行、、制聘任制度，對各個專業技術職務均設立高、中、低的同一級但不同檔的職務和薪酬標準，從應具備條件、科技成果、現實業務能力及工作表現個方面考量并聘用，每兩年為一個聘任周期。年，根據主診醫師負責制和護理垂直化管理的新要求，我院在原有分配制度改革的基礎上，進一步按照“科室有系數、平衡計分卡有分數，個人崗位有系數”的方法，對醫院績效分配進行全面改進，形成完整的醫院績效分配方案，進一步調動了全院廣大職工的積極性和工作熱情。、強化管理執行力度，推行事業部制改革精細化管理就是落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，它要求每一個管理者都要到位、盡職。今年，我院開展了機關事業部制改革的調研，按照“機構更簡、關系更順、年齡更優、素質更強、效率更高”五大目標，對醫院職能科室進行優化重組，實現人員和資源共享，強調統一指揮與團隊合作，切實改進醫院職能科室效能與作風建設。將醫院目前個職能科室，重組成大部門（詳見6月30日博客）。事業部制改革實行部辦主任負責制，部辦主任直接對院長和書記負責，減少了垂直管理層級，合理增加管理幅度。通過采取設崗聘用、本人競崗、正常銜接、有序開展的方法，通過三個月的過渡，實現職能到位、職責到位，創新了醫院的內部管理架構，降低了管理重心，縮短了管理跨度，規范了管理權責，提高了管理效能，達到既要“瘦身”又要“強身”的目的，為醫院的快速發展提供了強有力的組織保障。、接軌國際先進經驗，組建一體化醫學診療中心精細化管理是管理者用來調整產品、服務和運營過程的技術方法。它以專業化為前提，系統化為保證，把服務的焦點聚集到滿足患者的需求上,以獲得更高效率、更多效益和更強競爭力。在此基礎上，醫院進一步加大學科建設的力度，以一帶二，按照“學院化”、專科“學科化”和專家“學者化”的要求，走學科建設的發展之路，根據現代醫學發展模式，對部分臨床科室進行重組，自年起，先后成立了八大醫學診療中心，即神經內科、神經外科聯合組建“腦科醫學中心”，檢驗科、病理科聯合組建“臨床檢驗中心”，影像、超聲、核醫學聯合組建“影像診治中心”，今年還將組建“心臟疾病診療中心”、“消化疾病診療中心”、“眼耳鼻喉科診療中心”、“皮膚與美容整形診療中心”和“骨與關節病診療中心”。實行了專業歸并，同查房、同門診、同急診、同討論、同會診，提高專科的科研、技術、服務與發展能力，成為市首批重點發展專科群。（二）“細”——關注患者需求，打造科學的醫療服務模式、以倡導五個不放過，確保責任意識的細致到位精細化管理就是要用具體、明確的標準取代籠統、模糊的管理要求，把抽象的戰略、決策，轉化為具體的、明確的發展舉措。年以來，醫院在全院范圍內倡導“五個不放過”，即病人死亡了，其死亡原因不明不放過、手術失敗了，失敗原因不明不放過、病人投訴了，病人不滿意的原因不明不放過、病人出現并發癥，并發癥的原因不明不放過、糾紛處理了，當事人認識不到位的不放過。（）以季讀課制度為抓手，自揭短處。每季度開展一次針對典型死亡病例的“季讀課”，邀請知名專家對診療過程、書寫規范、管理環節等進行點評，不遮丑，不怕丟臉，重要的是發現問題癥結所在，確保今后不再犯。三年來，醫院共邀請名院外專家，院內典型病例討論次，通過這一舉措，將醫療質量管理推向了深入。三年來，醫院還組織全院疑難危重病人討論余次。年以來，建立了副主任醫師職稱以上人員加強急診值班制度及晉升副高前幫班制度，三年來，共有余名余人次到急診幫助工作。使醫院急診醫療力量得到加強，也使醫務人員急救能力得到強化。（）以糾紛評判制度為抓手，明晰責任。年以來，醫院成立了由院領導、醫務處、責任科室和部分專家組成醫療糾紛責任評判委員會，對醫療糾紛進行評判認定，對凡是有責任的醫師，按照相關管理規定予以處罰。年、年、年醫院糾紛投訴呈每年下降趨勢。（）以典型案例宣教為抓手，警鐘長鳴。醫院半年一主題，先后開展以“質量安全”、“防范院內感染”、“關愛患者”為主題的警示教育周活動。院長親自講評，分管院領導分片組織宣講，全院各科室結合本科室工作實際討論存在問題并提出整改方案。為確保效果，醫院還組織了考試及改善服務金、銀、銅點子征集活動，全院收到合理化建議共余條，并逐一整改。、以十二項核心制度，確保流程規范的細節到位質量內涵是精細化管理的重要內容，也是必然要求。近三年來，醫院以核心制度為抓手，重點強化死亡病例討論制度、三級查房制度及病人書寫規范要求，加強了醫護人員技能培訓。（）以早晚讀課制度為手段，強化規范化的養成。從年起，我院針對中高級職稱人員和初級職稱人員分別開設了每月一次的“早晚讀”課，利用早上上班前和晚上下班后小時進行業務學習，先后邀請了國內知名院長、學者來院授課，加快了醫務人員的知識更新步伐。同時，加強病歷書寫規范的培訓和督查。醫院專門成立了病歷質量督查組，每周五為病歷質量督查日，專門邀請市內內、外科退休老專家對病歷質量進行檢查并提出整改意見，每半年邀請市病歷質量組對我院病歷進行抽查。年開展了“白求恩杯”病歷書寫競賽，對于名書寫潦草的醫生下崗到醫務處學習及經濟處罰。年病歷書寫曾獲全國銅獎的好成績。（）以狠抓基礎核心為手段，推動質量持續改進。狠抓死亡病例討論。死亡病例反映了病人在醫院的整個診療過程，對死亡病例的討論將有利于醫院總結經驗教訓。我院對死亡病例討論的參加人員、討論時限進一步作了明確規定，原則上以所在科室討論為主，醫院主要負責對存在糾紛的、死亡原因不明的死亡病例進行討論。狠抓三級查房落實。醫院定期對三級查房內涵進行督查，并對全院各診療小組查房質量進行了排名。狠抓三基三嚴。三年來醫院先后組織“三基三嚴”訓練和考核余場次，參加人員達人次；年，醫院對擬晉升職稱的名醫護人員進行理論和技能考試，對于補考不合格的人予以緩聘。同時醫院建立了嚴格的獎懲制度，對一年沒有通過執業醫師、護士考試的給予待崗處理，兩年未通過的勸退。對于在省、市比賽獲得好成績的選手，我們授予院青年崗位能手稱號，有的還從合同制轉為正式員工。、以推行五個一模式，確保醫療服務的細心到位精細化管理不僅體現在質量、技術水平的提升上，很大程度還體現在病人就診過程中對細節的感受。年以來，我院即按照精細化服務管理的要求，逐步推行“五個一”服務新模式。（）“一醫一患一診室”充分尊重患者隱私權該舉措是年由我院在全省率先推出的，對門診各診室進行一個醫生、一個患者、一個診室的布局，為患者創造了一個獨立的診療空間，有助于醫患之間的溝通，有效地保護了患者的隱私，也改善了醫生的執業環境。（）“一個窗口發藥”優化就診流程該舉措是對以往收方—劃價—取藥的革新，徹底顛覆了傳統的多個窗口人等藥現象，使患者以前排長隊“人等藥”變成了如今的“藥等人”，據統計該舉措實行以來，患者取藥時間平均縮短了分鐘。（）“一站式服務中心”為患者提供“管家”式服務該舉措有效借鑒現代服務業管理的先進經驗，引入酒店“顧客”服務模式，將病人視為“客人”，醫院率先在無錫市內推出功能齊全的門診一站式“管家”服務，包括預約服務、分診導醫、藥物咨詢、審批報銷等工作，此外還設置方便門診專門為只配藥的老病人服務，拉近與患者間的距離，使得服務更便捷、更到位。目前，我院將預約功能放大，使方便給予更多病人。（）“后勤服務一條專線”切實解決患者住院需求在整合全院所有后勤服務功能后，通過院內“”服務電話，由后勤班組長輪流值班接聽電話，解決住院患者住院期間的生活保障、設施保障、各項檢查及住院營養飲食等問題。誤了就餐時間的住院病人，無論何時，只要一個電話，分鐘內伙食就會送到病人床頭。（）“一條紅腕帶標識”給急危重病人開辟綠色通道作為江蘇省患者安全目標管理示范單位，年月，醫院推行腕帶識別系統，對危重病人系上紅腕帶標識，在紅腕帶上標注病人姓名、診斷等基本內容，急危重病人優先就診、優先檢查、優先治療；設立急救免費專線電話，提前做好院前急救準備，為病人診治贏取寶貴的時間；危重病人實行床邊入院手續辦理制；暢通急診搶救通道，實行入院、檢查、手術一條龍服務。我院“五個一”的創新服務舉措吸引了全國、省、市等主流媒體的關注，各大媒體競相對我院的人性化服務模式進行了報道。中央電視臺和健康報社對此都做了專題報道，在全國衛生界產生了一定的反響和震動。年以來，根據季節性特點及病人需求，醫院在每年月份開展了無午休門診，每天中午約有余人的就診量；組織院專家余人開設了夜專家門診，接受服務達余人次。全面推行檢查限時服務等，同時加強了大處方查處，一定程度上緩解了病人“看病難、看病貴”的問題。三年來，通過有效管理，門診人均費用元，出院病人人均費用元，均低于市屬綜合醫院平均水平。、以雙向轉診為延伸，確保醫療市場的細分到位醫院切實加強了社區衛生對口支援工作。在省委常委、市委書記楊衛澤同志倡導和支持下，年月，醫院與所在崇安區衛生局和其下屬家社區衛生服務中心簽訂了醫療服務合作協議書。結合我院的技術優勢和各社區衛生服務中心實際需求，實行“點對點”合作，每個科室與一家社區衛生服務中心對接，健全組織架構，實行責任制管理，執行情況與科室考核掛鉤。醫院每月對相關科室到社區會診、專家門診、查房、講座、雙向轉診、健康教育、業務培訓等情況進行督查、通報，同時鼓勵社區衛生服務中心人員參加我院的業務培訓、繼續教育，有效提升了社區衛生服務中心的服務能力。自合作一年以來，我院先后派專家余人次到各家醫療衛生服務中心開展專家門診、專家查房工作，累計接診患者余人次；社區衛生服務中心共上轉個門診病人、個住院病人，我院下轉個門診病人、個住院病人，真正實現了“小病在社區，大病到醫院、康復回社區”的醫療服務新模式；社區衛生服務中心人員參加我院早晚讀繼續教育人次，免費進修人，通過參加我院的業務學習、免費進修等，技術水平有了較大提高，業務范圍也有了明顯的拓寬。在醫改的大背景下，公立醫院改革確實需要給予更多的資金投入和政策扶持。但我們認為：無論醫療衛生體制怎樣改，公立醫院都應該“先做好自己的事情”，改變當前醫院內部運行機制不適應發展需求的現象，創新管理體制，真正凸顯公益性，不斷提高社會滿意度。從精細管理入手，創新公立醫院運行機制改革無錫市第二人民醫院推進醫院精細化管理紀實近日，新華社內刊——《國內動態清樣》刊發了我院“高舉公益性旗幟，強化內部精細管理”的具體做法，該報道得到了國務院和衛生部領導的高度重視。我院以此為動力，在醫院缺編嚴重、區域衛生資源整合帶來的短期不適應、醫院硬件條件落后、設施設備老化等不利因素的影響下，堅持高舉公益性旗幟，以醫院管理創新為抓手，強化內部精細管理，積極打造核心競爭力。（一）“精”——改革醫院運行機制，探索現代醫院管理制度無論醫療衛生體制怎樣改，公立醫院都應該“先做好自己的事情”。為此，我院積極探