組織規劃設計對中小型企業招聘與配置的影響挪拉通科技(蘇州)有限公司員工招聘與配置研究

在企業管理中，有效的人才組織計劃和人才的相應分配是必要的。因此,組織規劃和人才任用是人力資源管理工作中的重點環節之一。本文以挪拉通科技(蘇州)有限公司為實例,對企業的組織規劃設計對招聘與配置工作所產生的作用、影響以及結構化面試對上升期中小型企業的適用性,進行實證研究分析。挪拉通科技(蘇州)有限公司是2005年11月由挪威公司投資成立的,主要生產電子、通信類相關產品。2006年至今,公司一直處于不斷的擴大和成長階段,從最初的4人到現在的近170人的規模,其中包括近80人的勞務派遣員工。公司目前分為五大部門,制造部30人,其中包括工程、生產、設備及測試等;項目質量部26人,其中包括項目管理、生產質量管理、供應商質量管理、質量體系管理;物料部23人,包括供應商開發功能、采購功能、關務及倉儲功能;財務部6人;人力資源及行政部4人。一、中小招聘企業招聘出現的問題挪拉通科技(蘇州)有限公司成立只有短短的兩年時間,企業發展時間較短,在最初階段,其主要精力放在生產質量的管理以及供應商本地化的開發,而對人力資源管理的重視程度不足。但是處于迅速成長階段的公司,對人力資本在數量、質量上的要求不斷提高,現有的人力資源配置已經無法滿足企業快速發展的需要,企業急需補充新的技術人員及具有管理經驗的中高層管理人員。招聘工作就成為非常重要的環節。招聘的目的就是在最恰當的時間,將最合適的人招聘進來,并將其安置在最合適或最需要的位置上。但在實際操作中,想選對人不是件容易的事,有時會事與愿違,目前招聘工作中遇到的幾方面問題:(1)招聘信息發布后,簡歷篩選困難,應者如云,每天收到大量簡歷,但是真正有質量的不多。(2)工作分析落后,崗位說明不清晰,滿足不了企業的發展需求。在以往的招聘工作中,都是部門經理想要什么人,直接提出招聘需求,人力資源部落實執行。有時有些通用性差或是專業技能要求強的職位,時常出現招募很久未果的情況,所以當需求部門發出人手告急消息時,只好退而求其次,選一個及格線上的人選。(3)目標人選要求不明確,有些部門提出人員需求時,并沒有完全想清楚是臨時性的人手短缺還是長久的業務需求,或是對人員的各項指標要求不明確。(4)招聘采用的方式和流程主觀隨意性大,沒有對企業的戰略目標、組織規劃設計及員工的工作崗位進行細致分析,沒有形成一套適合自己的規范化招聘流程。從而造成了人力資源成本上升,員工的工作積極性及工作效率下降,最終導致招聘的投入與產出效果不理想。二、建立有效的招聘和配置流程和管理模式1、崗位需求分析企業在招聘之前,需要做兩項重要的基礎性工作,即人力資源規劃和工作分析。企業的人力資源規劃是運用科學的方法對企業人力資源需求和供應進行分析和預測,判斷未來的企業內部各崗位的人力資源是否達到綜合平衡,即在數量、結構、層次多方面平衡。人員招聘的目標是為了及時滿足企業發展的需要,彌補企業崗位的空缺,因此其最直接的目標是獲得在該崗位所需要的人,對崗位的分析則十分重要。工作分析就是分析企業中的這些職位的職責是什么,這些職位的工作內容有哪些以及什么樣的人能夠勝任這些職位。而且招聘計劃和工作分析兩者的結合會使得招聘工作的科學性、準確性大大地加強。用人部門往往在人手不夠時,向人力資源部申請增加人手的需求,這時需要人力資源部做一個判斷,人力短缺是階段性任務還是持續性業務造成的?從業務發展預期來看,可能需要增加人手,那么何時是引進的恰當時間?如果是由于人員離職或調動而產生的需求,那么是否可能通過部門內人員重新調配或是業務流程重組來滿足需求?帶著這些問題思考,對每個空崗進行考量,篩掉虛假的崗位需求后,對確實需要招聘的職位,明確崗位職責和任職資格(包括專業技能、核心技能等),形成標準化的書面格式和內容,按程序報請相關人員并獲得批準。通過一系列的流程來保證所招聘的崗位及人員能符合業務需求。除常規的專業技能的要求外,一定要注意明確核心技能的要求,這種核心技能是由公司的理念、價值觀和職位特征所界定的,包括團隊精神、溝通能力、創新意識、邏輯推理能力、工作的原則性與靈活性尺度的把握等。2、招聘信息的處理順序沒有絕對好的渠道也沒有絕對不好的渠道,關鍵要看怎么利用,何時利用。通常的招聘渠道主要有公司內部招聘、報紙招聘廣告、人才市場招聘會、網絡招聘廣告、獵頭公司(人才中介機構)、校園招聘、熟人推介等。正確的處理順序應是先內部后外部,如果公司內部人員對該崗位有興趣也有能力做好,而且可以通過招聘填補調整后的空崗來保證公司業務不受影響的話,就完全可以內部招聘實現,輪崗本身也是一種激勵,有利于人員成長。外部的渠道根據所招聘的崗位要求不同需要相應調整,比如公司在招錄高管時,通常會通過獵頭(人才中介機構)來完成,中層及以下職位會選擇報紙或網絡的渠道發布招聘信息。在報紙發行比較發達的地區,多選用報紙媒體發布,在網絡發達的城市,常選用網絡媒體發布招聘信息。當然,選擇哪份報紙或是采用哪個網絡時,都需要事先做好調查,以便有的放矢。3、招聘實施的匹配性原則在崗位要求與素質分析的基礎上,確定錄用應聘者的基本標準。公司選擇的人肯定是要對個人和團隊績效有影響的人,在確定錄用應聘者的標準問題上,應該考慮三個匹配性:(1)人崗匹配。也就是應聘者在所應聘崗位上能夠做,對應招聘素質要求上的基本要求和知識、技能、經驗要求。(2)個人和企業的匹配。也就是應聘者能認同公司的企業文化,能與組織角色、上司、團隊結構等方面匹配,使應聘人到企業后能夠發揮,能與大家一起干。(3)個人和企業發展匹配。當公司發展時應聘者能跟公司一起進步。通過三個匹配性重要程度的排序,確定選取應聘者的錄用標準。4、結構化面試。在充分利用可轉換的技術,在個人在確定應聘者的素質要求和錄用標準以后,針對需要測評的維度進行結構化面試題目設計,結構化面試設計更多的是采取關鍵事件行為題和情景題,以便面試時能夠測評應聘者各個素質的具備程度。結構化面試題目的設計更偏重于技能和職業素養,因此結構化面試題目設計重點是考察應聘者的技能,特別是可轉換技能。在進行結構化面試題目設計完成以后,對問題進行排列。原則上先易后難,循序漸進,先熟悉后生疏,先具體后抽象,從應聘者能夠預料的問題出發,讓其逐漸適應,展開思路,進入角色。在設計完結構化面試題目后,還需設計面試評價表。對于每道題目以10分制,按五段分值1、3、5、7、9,這樣有利于應聘者檔次的拉開,便于最終錄用的決策。在完成結構化面試題目設計及實施步驟設計后,有效挑選和組建面試官隊伍,這也是確保結構化面試成功的關鍵環節。進而分配面試官中誰負責面試提問、評價和相關事項的說明;誰負責面試人評分的收集和統計工作;誰負責面試考場內外的管理。在組建面試小組以后,還把設計好的問題分配給特定的面試人,準備好面試提問次序。有必要還要對面試小組成員進行培訓,使其基本熟悉整個結構化面試操作。5、實現人崗匹配由于公司在招聘實施前開展了對所需招聘崗位的工作分析,確保在人員選拔過程中得到企業所需的人才,對新員工培訓,明確自身工作職責,有效發揮其工作的主觀能動性,實現人崗匹配,最終使企業的人力資源達到最佳配置,有效解決原有企業人力資源管理中存在的問題。通過結構化面試滿足企業目前自身發展的性質,對其人力資源管理實踐提出了實用、易行、快速、效果明確等要求,從而大大改善了企業在人力資源管理中的不良現狀。6、重視人力資源組織規劃當確定錄用一位候選人后,需要完成做出錄用決策、背景調查、決定薪酬福利、出錄取通知書。當候選人入職后,在一段試用期階段,應該有一個評估與反饋,包括招聘成本評估、錄用人員評估、綜合評估、撰寫招聘小結。招聘工作是人力資源管理中非常重要的環節,選擇合適的人才,到合適的崗位,是幫助企業迅速發展的手段之一。但是做好招聘工作,必須要有好的人力資源組織規劃,組織規劃與人才任用密切相關,相輔相成。建立豐富而務實的組織規劃、規范而完善的人才任用管理體系,是企業人力資源管理工作成功