員工招聘中的知覺偏差與對策

員工招募是公司根據人力資源計劃和工作分析的數量和質量要求，吸引和選擇員工適合公司發展目標、價值觀和業務需求的人才，并選擇在公司不多的職位時的可持續和持續過程。企業經營規模的擴大、經營結構的調整、人力資源數量和結構的變化等都需要招進新的員工。在知識經濟時代,企業之間的競爭主要表現為人才的競爭,誰擁有優秀的人才誰就有機會獲得競爭的優勢地位。同時,員工招聘對求職者實現自己的職業理想也起著很重要的作用。一、吾聞君務在擇人美國知名管理學者托馬斯·彼得斯說過:“企業或事業唯一真正的資源是人,管理就是充分開發人力資源以做好工作?！薄蹲髠鳌は骞拍辍分姓f道:“吾聞君子務在擇人?！币馑际蔷觿毡刂铝τ谶x擇好的人才。我國漢代王符在《潛夫論·實貢》中說:“十步之間,必有茂草;十室之邑,必有俊士?！痹⒁馐烙腥瞬?關鍵是發現與知曉。用人的第一步是相人、選人,也就是員工招聘。員工招聘的作用主要體現在以下幾個方面:1.高素質員工隊伍和人事安排人事安排,企業在競爭激烈的市場經濟中,企業要不斷推陳出新,才能在競爭中立于不敗之地,但如果沒有高素質的員工隊伍和科學合理的人事安排,企業將很難做到這一點,甚至面臨被淘汰的后果。一個企業只有不斷補充新生力量,招聘到企業所需的人才,并實現企業內部人力資源的合理配置,才能在人力資源方面為企業的生存和發展提供可靠保障。2.企業員工流動是將成本打造成的經濟活動成本是企業的生命之源,成本的高低是影響企業市場競爭力強弱的一個關鍵因素。人力資源管理活動的任務之一就是要盡可能地降低人工成本。而頻繁的人員流動將給企業帶來很大的成本支出,包括人員獲取成本、培養開發成本、離職成本等。合理的員工招聘將合適的人選拔到合適的崗位上去工作,使人才能夠勝任工作并從工作中獲得滿足感,從而提高其對企業的忠誠度,降低員工流動率。3.應結果成為企業的依據招聘過程是企業代表與應聘者直接互動的過程,在這一過程中,招聘人員的工作能力及行為表現、招聘過程中對企業的介紹、散發的材料、面試小組的組成情況、面試程序、招聘結果等都將成為應聘者評價企業的依據。招聘過程客觀、公開、公正、公平,招聘人員對應聘者真誠、友好、尊重、誠信,將有助于企業樹立良好的形象,從而吸引更多優秀人才前來應聘。4.提高管理效率的需要招聘是企業人力資源工作的基礎,如果這項工作做得好,將為后續的員工管理工作創造良好的條件,使管理活動更多地投入到如何使好員工變得更好,而非改造不稱職員工上,從而有助于提高管理效率。5.從斷選上選取人才招聘過程是信息雙向交流的過程,企業通過對應聘者的認知判斷,挑選到所需要的人才;求職者通過對企業、工作崗位及其他應聘者的了解,找到能更好地體現自身價值、幫助自己實現事業發展目標的企業及工作崗位,使自己的人生理想得以實現。二、某件事情歸因知覺是指人對某個對象(如人、事物、環境等)的信息加以分析進而對其形成某種認識和判斷的心理過程。歸因是指人們探究某件事情發生的原因,歸因過程就是確定某個行為或事件主要由內部或外部因素所導致,對某件事情的歸因可能會影響對其根本特征的判斷。員工招聘是招聘人員與應聘者之間知覺互動的過程,在這一過程中,招聘方和應聘者常常會產生知覺歸因上的偏差。1.評估結果的分析從知覺歸因的角度看,企業員工招聘的過程如圖1所示。(1)定型效應,也稱刻板印象。是指根據某人所在的群體特征來判斷該個體,即所謂“近朱者赤”。如企業欲招聘一名銷售人員去開辟一個新的市場,希望這名銷售人員具有吃苦耐勞、進取心強、工作努力、善于應對不利環境等特質。而企業之前聘用過的有學校足球隊經歷的學生表現得很出色,于是招聘人員可能會特意關注求職者中是否有人參加過學校足球隊。然而,現實中不同的人可以有相同的興趣愛好,而興趣愛好相同的人卻不一定有相同的特質,正如并非所有喜歡音樂的人都活潑開朗一樣。(2)暈輪效應,也稱“哈羅效應”。是一種以點概面的思維方式,即以他人某一方面的特征為基礎,形成對該人的總體印象。如一個應聘者在面試中表現出了很強的語言表達能力,招聘人員就認為他人際交往能力、組織協調能力、公關能力等也很強,從而將其招進企業從事人力資源管理方面的工作,但事實可能并非如此。暈輪效應就像一個光環遮住了可以幫助知覺者(招聘人員)形成對應聘者完整準確印象的其他信息特征,就像有句老話所說的那樣,“情人眼里出西施”,當然也可能是“厭惡和尚恨及袈裟”。(3)對比效益。是指當人們對某個對象進行認知評價時,由于其他對象的存在而影響了對該對象的真實評價。如在招聘面試過程中,排在前面的幾位求職者面試效果都不太理想,后面的這位求職者只要比前面幾位稍微好一點點,招聘人員就很有可能對他形成比實際情況高的評價:反過來,如果前面幾位表現得很出色,后面這位只要稍遜一籌,就很有可能形成比實際情況低的評價。(4)投射效應。是指將自己的特點歸因到其他人身上的傾向。投射使人們傾向于按照自己的想法來知覺他人,而不是按照被觀察對象的真實情況進行知覺。如一個銷售部經理去招聘銷售員,有位求職者從簡歷上看表現一般,面試中表現得也很普通,經理覺得這個人可以放棄了。但由于面試時間還沒到,經理出于禮貌,隨便問到:“你有什么愛好?”應聘者回答說他喜歡旅游。恰好這位經理年輕時也酷愛旅游,就讓小伙子談談他的旅游經歷。小伙子侃侃地談起他在上大學期間曾徒步、騎自行車到過中國的很多地方。這時,小伙子在經理眼中的形象立刻發生了變化,越看越像年輕時的自己?？紤]到搞銷售工作正是需要這種走南闖北、見多識廣的人,于是決定錄用這位求職者。(5)首因效應。是指當人們對某個對象進行知覺時,第一印象具有重要影響。如招聘中,有的求職者簡歷制作得很精美,一下子就吸引住了招聘人員的眼球,給招聘人員留下了良好的第一印象。求職者在面試中穿著得體、落落大方、面帶微笑,也會給招聘人員留下深刻的第一印象,有利于招聘人員在后面的評估中給其打出較高的分數。(6)選擇性知覺。是指觀察者會依據自己的興趣、背景、經驗和態度選取觀察對象的一部分信息進行認識和判斷,形成結論。如面對眾多求職者投遞的五花八門的簡歷,招聘者經常采用“快速閱讀”的方式,只看自己感興趣的信息,對其他內容不予理會,從而把自認為不符合條件的大部分簡歷剔除掉了。當然,這樣可以提高招聘效率,但同時也可能會因為信息的失真、不全面而與優秀人才失之交臂。(7)近因效應。是指人們有時會根據最近、最新的信息來對某個人或事物進行認知和判斷。如有兩個應聘者,他們的學習經歷和面試中的表現相差無幾,面試后招聘人員難以決策。這時其中一位應聘者給招聘人員打來了電話。電話中,這位應聘者首先對招聘人員表示感謝,然后再次表達對企業及工作崗位的濃厚興趣和期望,之后又對面試中回答得不完善的問題進一步加以解釋。于是,招聘人員就很有可能因為應聘者的這一舉動而決定錄用他。(8)偏松或偏緊傾向。在員工招聘中,有的招聘人員過于嚴厲,對所有應聘者的評價都較低;有的招聘人員又過于寬松,對所有應聘者的評價都偏高。這種傾向會導致評價機制歪曲,使不同招聘人員的評價結果沒有可比性,影響招聘效果。(9)基本歸因錯誤。是指將他人的行為歸因于內部因素而非外部因素的傾向性。如招聘企業約定的面試時間是上午九點,但有的應聘者沒有在約定時間趕到,招聘人員很可能推斷這人辦事不認真、做事拖沓,而不是猜想是否因為外在因素(如交通堵塞、生病等)導致了這一行為。2.自我認識偏差從知覺歸因的角度看,求職者求職的過程如圖2所示。(2)自我服務偏見。指人們總是將好的結果歸功于內因而將失敗歸咎于他人或環境。如有的求職者多次應聘屢遭失敗,但他不從自身去尋找原因,不認為是自己目標定位太高、企業選擇不準或能力有限,而是怨天尤人,認為招聘企業沒有認識到自己的價值或就業環境不好。(3)自我知覺偏差。有位藥學碩士畢業生,到一家跨國醫藥公司去應聘推銷員,簡歷遞交之后,信心滿滿地在家等侯面試通知,結果是簡歷未通過。他非常想不通,自己專業功底深,英語聽說能力強,怎么卻落選了。他找到人力資源部經理詢問原因,人力資源部經理回答他說:“您很優秀,但我們這次提供的職位并不適合您。我們這次招聘的是級別較低的職位,適合本科畢業生。”這位求職者就是因為對自己的知覺和定位產生了偏差,導致應聘失敗。三、中小企業選錯的原因從上述可知,員工招聘中不論是招聘方還是求職者都存在或多或少的知覺歸因上的偏差,如果不采取有效措施加以規避,將導致企業選錯人,求職者找不到自己理想的崗位。1.重視招聘過程中的能力測試(1)利用多種方法對應聘者進行認知和判斷。當我們需要對某個人、某一事物或環境進行知覺判斷或對某種現象進行原因分析時,所掌握的相關信息越多,就越能了解事情的全貌,提高知覺的準確性。如招聘中,可以通過審閱簡歷,了解應聘者個人的基本情況、學歷和專業培訓情況以及工作經歷等方面的信息;通過筆試,了解應聘者對一般知識及專業知識的掌握情況和能力;通過面試,判斷應聘者的業務知識水平、工作經驗、運用知識分析問題的能力、思維敏捷性、語言表達能力;通過應聘者在面試中的行為舉止,了解應聘者的外表、氣質、風度、情緒穩定性、對應聘職位的態度以及應變能力;通過技能測試,了解應聘者的特殊操作技能;通過心理測試,了解應聘者的個性心理特征。(2)制定客觀統一的評價標準。選用盡可能客觀的指標,并在所有應聘者面試完成之后再進行統一評價,從而在一定程度上降低對比效應的負面影響。為克服偏松或偏緊傾向,必須對招聘人員進行統一培訓,使其增進溝通,掌握統一的評價指標,并運用交叉評估的方法。(3)從不同的信息源獲取信息。不同的知覺者由于其興趣、經驗、價值觀、個性、態度、能力等方面的不同,可能對同一知覺對象產生不同的認知和判斷,從而出現知覺上的偏差。為避免這種情況的發生,可以從多個信息源(知覺者)獲取信息,并將這些信息綜合起來加以分析,最后形成對知覺對象的判斷。譬如,招聘中我們要從應聘者所在學校老師、同學那里了解他的學習情況;要從應聘者曾經工作、實習過的單位上下級、同事那里了解他的工作經歷;還要從不同的招聘人員那里獲得對他的評價信息。這樣可減少對應聘者判斷上的偏差,提高招聘的準確性。(4)了解知覺對象不同時期的信息。事物都是發展變化的,一個知覺對象的過去和現在,并不能說明他的未來。在招聘中,不僅要了解應聘者現在的狀況,還要了解他的過去,了解他的成長經歷,這樣才能更好地推斷他未來的發展潛力。(5)采用理性和系統的方法對應聘者進行分析判斷。招聘人員不僅需要充分掌握應聘者的信息,還要運用正確的方法對應聘者進行分析,才能作出正確的判斷。其一,就是要注重事情的真實性,不要讓個人的情感和偏好影響思考和判斷,即要對應聘者進行理性的分析;其二,就是要注重事實之間的關聯性,不偏重于局部某個角度、來源和時點的信息,系統考慮各種信息之間的關聯性,對應聘者作出系統、全面的評價。2.知識型學習管理(1)注重信息收集。收集各方面的信息,并對這些信息進行分析判斷,這是求職者首先要做的事。一是收集社會、經濟、科技方面的信息,因為社會、經濟、科技的發展狀況對企業的經營規模、經營方向、經營模式都會產生影響,進而影響整個社會的就業形勢;二是了解企業及工作崗位信息,以便找到適合自己的工作；三是了解招聘人員的興趣、愛好、個性、價值觀、動機等,盡量減少由于招聘人員知覺歸因上的偏差而給自己帶來的負面影響。(2)了解定位自己。求職者除要對以上知覺對象進行感知外,還應對自己有充分的認知。如自己的人生理想是什么?真正的需要是什么?有何個性、興趣、愛好?適合從事什么樣的職業?同其他競爭對手相比,有哪些優勢和劣勢?有哪些特長?曾經取得的成績有哪些?有什么樣的職業規劃?能夠勝任什么樣的職位。了解并認識自我,找準自己在社會、組織中的位置,不僅能提高應聘成功的概率,對自己未來的職業發展也大有裨益。(3)恰當包裝自己。找工作其實就是在推銷自己,像產品的推銷一樣,包裝是必不可少的環節。一是簡歷的包裝。簡歷制作得要精美、醒目,容易引起人的注意;簡歷內容要簡潔、突出重點,避免因內容冗長而被招聘人員剔除出去。二是面試形象的包裝。穿著得體、落落大方、精神抖擻地參加面試,給人留下良好的第一印象,使面試有一個好的開端;面試中適度的幽默和微笑,用溫和的眼神注視對方,用恰當的肢體語言體現自己的興趣和傾向,也會給人留下良好的印象。(4)作好事后工作。一是招聘結束后,無論結果如何,都當面或通過電話、郵件等對招聘人員表示感謝,并就招聘中存在的一些問題進一步加以陳述,以給招聘人員留下較深的印象;二是總結招聘的經驗教訓,并合理歸因,明確失敗是由內因還是外因引起的,以便對自己的知覺判斷進行調整,為不斷提高自身的能力、修養,為以后的應聘做好充分的準備。首先,知覺者(招聘人員)要關注知覺對象(應聘者)的有關信息,這些信息包括客觀信息(如簡歷中有關學歷和工作經歷的信息、筆試信息、測試信息等)和主觀信息(主要是面試中獲得的信息);然后,知覺者將這些信息與企業的招聘要求結合起來進行分析判斷;最后,知覺者作出錄用決策。在招聘過程中,知覺者經常會出現如下一些知覺歸因偏差:求職者首先要關注相關企業、工作崗位、社會環境、招聘人員等方面的信息;然后根據自己的情況對這些信息加以分析;最后作出是否應聘的決策。在這個過程中也會產生一些知覺歸因偏差:(1)社會環境知覺偏差。廣告設