雅芳與磁通小品品牌發展模式比較

雅芳和優雅是進入中國市場的第一批外國稅率折扣品牌，具有悠久的歷史和獨特的品牌文化。雅芳由直銷公司成功轉型備受關注,歐萊雅以其高明的金字塔式的品牌建設而引人注目。作為國際化妝品行業的兩面具有代表性的旗幟,她們在中國的營銷策略也有著近乎對立的區別。一、單一品牌模式:將競爭優勢轉化為品牌效應一直以來,雅芳與歐萊雅的品牌發展模式,代表著化妝品行業內兩種完全不同的方向。歐萊雅在全世界范圍內進行并購擴張,實行多品牌發展模式,而117年來,雅芳一直堅持單一品牌發展的模式。二者對其品牌模式的運作可以說各有長短。雅芳的現任總裁鐘彬嫻女士上任后擯棄了雅芳繁多的地區性品牌,代之以“雅芳色彩”這個國際品牌。這種品牌減法看似減輕了品牌管理的復雜性,但實際上給品牌管理增加了難度。不同產品使用同一品牌使品牌資產得到共享,最大限度地發揮了品牌價值,為雅芳公司節省了很大一筆新產品的推廣費用。但單一品牌模式在品牌延伸過度的情況下,容易混淆其高中低檔的區別,并且在共享品牌資產的同時也共擔品牌風險。作為享有百年盛譽的國際品牌,雅芳的品牌形象是中高端的,但部分產品過低的價格與這一品牌形象完全不符,同時由于低成本投入,部分低價產品質量一般也嚴重影響了其他高檔產品的口碑與形象。也許是意識到單一品牌模式管理帶來的缺陷,雅芳在推出旗下的區域品牌Up2U時沒有再沿用雅芳品牌。歐萊雅的金字塔式的多品牌構建與雅芳的單一品牌模式截然相反。現在,歐萊雅遍布全球150個國家,旗下擁有500多個著名品牌,產品門類豐富。這些品牌既有高檔的蘭蔻、赫蓮娜等品牌;也有中檔的巴黎歐萊雅,薇姿等;還有大眾的美寶蓮,卡尼爾等。三個層次的品牌結構形成一個由高到低的品牌金字塔結構,每個品牌都非常準確地瞄準一個細分市場,這種品牌結構使得眾多的品牌既個性鮮明又沒有重復建設和目標市場重疊的現象。但歐萊雅在收購這些品牌之前,它們已經是世界或歐洲的成熟品牌,因此并購這些品牌的成本是非常高的,同時新購品牌與自有品牌之間的磨合也給多品牌模式帶來很大的風險。但總的來說,到目前為止,歐萊雅對于多品牌管理得心應手地運作,正可謂是趨其利而避其害。二、從單一品牌到多品牌戰略雅芳的產品線非常長,全球產品約有2萬種,在中國也有500多種左右。現在雅芳除了化妝品,香品,護膚品;禮品,裝飾品;時裝服飾;珠寶及飾品四大系列之外,還將與美國最大的保健品行業合作生產營養素類保健品,估計年底將在中國面市。這些產品從包裝到價位差別都很大,有3元5元的洗發水護手霜,也有幾百元的護膚品。雅芳的產品線設置是由其公司戰略發展方向決定的,鐘彬嫻女士稱:雅芳今后的發展方向是“涵蓋女性商品的全部”。為了提供所有女性用品和服務,長的產品線設置和層次豐富的產品鏈是必需的。但過長的產品線在單一品牌模式的運作下,最容易混淆產品市場定位與品牌形象的差異。與雅芳要涵蓋所有女性商品的長的產品線相比,歐萊雅更注重產品線的完善。在2004年4月Forbes公布的全球2000領先企業的名單中,歐萊雅的排名和銷售額大大超過了雅芳但落后于寶潔,為了追趕競爭對手,在發展戰略中歐萊雅更多地把同樣實施多品牌戰略的寶潔當作了參照。2003年寶潔旗下的大眾品牌玉蘭油在中國的銷售額達到25億元,遠遠超過歐萊雅在中國的大眾品牌美寶蓮和卡尼爾,為了鞏固歐萊雅大眾的中低端產品線,歐萊雅中國于2003年底成功收購了中國的本土品牌小護士。2004年初歐萊雅又一舉收購了一直為寶潔所覬覦的中端品牌羽西,對羽西的收購與其說是充實其中端的產品線不如說是一場產品線的防御戰。我們不難想象:如果2003年銷售額達到3800萬歐元的羽西歸于寶潔麾下,將會在中低檔市場形成什么樣的局面。在收購了小護士和羽西之后,歐萊雅在中國化妝品市場上的產品結構和品牌結構都得到了鞏固和完善。最后我們還發現一點,盡管雅芳與歐萊雅在產品線的設置上一長一寬,但他們的目的卻驚人的相似。雅芳的中國區總經理陳志新說:“雅芳要在中國布點上萬家專賣店,我們所能想象得到的任何女性用品和服務,雅芳都能提供最好的選擇。”而歐萊雅的中國區總裁蓋保羅在接受《商務周刊》專訪時也透露了他的野心:歐萊雅在中國今后發展的方向,是要能夠最大限度滿足消費者的購買力,“也就是說,他們有多少錢購買哪一類型的化妝品,我們都有可能提供給他們。”看來他們的產品設置竟有異曲同工之處:都是要把消費者一網打盡。三、雅芳:網絡覆蓋力+渠道結構1998年以后因為政策原因,雅芳成功轉型為零售批發加特許經營的復合營銷模式。目前雅芳的銷售形式主要有:專賣店,商場專柜,美容店和人員直銷。應該說專賣店模式是雅芳成功轉型的關鍵。首先,雅芳的產品線長,層次豐富的產品必然要依托龐大的消費群,而“0”收費的低門檻使雅芳專賣店一時之間遍地開花,通過這種形式雅芳也將銷售觸角延伸到三四級城市以下。其次,中低檔的產品定位本身也非常符合連鎖加盟的形式,連鎖加盟能夠通過扁平化的渠道減少流通環節、降低通路成本。雅芳公司根據“6萬非農業人口一個點”,將市場劃分為5000個區域,在這一原則的指導下,雅芳開始了在各大城市的“圈地運動”。雅芳目前在75個城市設立了分公司,共開設了5500多家專賣店。這種圈地運動擴大了銷售半徑和產品的輻射范圍,對于防御競爭對手,搶占有利的銷售地形也有積極作用,通過這種方式雅芳在中國市場所形成的網絡覆蓋力和渠道滲透力是驚人的。但過于密集的雅芳專賣店也給雅芳的終端銷售帶來一系列的問題。現在在武漢,北京等城市,雅芳的專賣店過于密集,客源相同,為了爭取生存空間,再加上一些黑店的興風作浪,專賣店之間相互壓價,竄貨的情況時有發生。雅芳的深度分銷和強大的網絡覆蓋能力是歐萊雅所不能企及的,但歐萊雅通過一收一放的分銷策略對品牌的管理能力也是雅芳密集的專賣店所不能提供的。在2000年前,美寶蓮還主要只在百貨商店進行銷售,那時候消費者把她看成是一個中檔甚至是中高檔品牌,但是在這之后,美寶蓮進入了大賣場和深度分銷的化妝品店渠道甚至是批發市場,成為了一個徹底的大眾品牌甚至是低檔品牌。巴黎歐萊雅在國外一般是在超市銷售,并且從產品單價上看,甚至都不比雅芳貴,但是2001年之后,巴黎歐萊雅在分銷上撤退至中高檔的百貨商店專柜和主要全球性連鎖大賣場,品牌定位向資生堂的歐泊萊靠攏,這種策略不僅有效地提升了銷售額,也大大提高了巴黎歐萊雅品牌的檔次。此外,歐萊雅的銷售渠道完全是以其品牌在金字塔中所處的位置來鋪設的。處于金字塔塔基,作為大眾消費品的美寶蓮有11萬多個門店分布在627個城市;處于塔中的巴黎歐萊雅在118個城市的505家百貨商店有503個專柜;處于塔尖的就沒有那么容易購買了,蘭寇只在21個城市當中最好的百貨商店設立了42個專柜;碧歐泉在12個城市的20家大型百貨公司設有專柜;赫蓮娜則只有6個專柜。四、雅芳雅芳:用價格下的銷售模式雅芳產品的價格呈現出三大特點:一是價格跨度大,從三五元到幾百元的產品都有,這是由其豐富的產品層次決定的;二是價格浮動大,活動期間價格比平時低好幾倍,利用價格的浮動來促銷是最基本的促銷策略,但不是長久之計;三是折扣不一致,不同的專賣店還有一些黑店為了競爭相互壓價,私自打折。由于雅芳對于區域經銷商采取的是階梯式的返利,即銷量越大,經銷商獲得的返利或折扣越大。經銷商為了擴大銷量對零售商沒有進行嚴格考核,甚至明知是沒有獲得經營許可的黑店也給予供貨,一些黑店由于經營成本低,所以價格比正規的雅芳專賣店低。此外,大的經銷商獲得的折扣多進價低,供貨價格自然也相應低,這直接導致終端價格的不一致。所以雅芳產品價格混亂,同一種雅芳產品在不同店鋪之間的價格不一樣;在活動期間又與平時不一樣;在專賣店又與專柜不一樣,與雅芳小姐直銷的也不一樣。雖然雅芳總部對于私自打折有所耳聞并要求北京的各專賣店簽署了“統一經銷協議”,但由于雅芳店的密集,即使簽署了協議僅在北京就很難執行,更不要說對全國75個城市設立的分公司和5500多家店的監督了。歐萊雅產品的價格也是與其金字塔的品牌定位相一致的。價格最高的是處于品牌金字塔塔尖的蘭蔻,單品價從230元到990元(主要分布在400元到600元);緊隨其后的是碧歐泉,單品價從230元到600元不等(主要分布在200元到500元)。處于塔中的薇姿,單品價范圍是128到388元(主要分布在160到300元);接下來是理膚泉,單價從60元到288元(大都為100到200元);比理膚泉略微便宜的是歐萊雅,單價范圍是65到180元(大都分布在100到180元