《員工薪酬福利管理》案例分析題答案第一章員工薪酬管理概論1．IBM公司工資管理的特點和優勢體現在哪里？IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達到獎勵進步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經發展成為了高效績文化。IBM有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規則：干得好加薪是必然的。為了使每位員工的獨特個性及潛力得到足夠尊重，IBM一直致力于工資與福利制度的完善，并形成了許多值得我們參考的特色。1．激勵文化2．薪資與職務重要性、難度相稱3．薪資充分反映員工的成績2．工資要充分反映每個人的成績，如何才能做到？企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起。每個員工都有進行年度總結和與他的上級面對面討論年終總結的權利。上級在評定時往往與做類似工作或工作內容相同的其他員工相比較，根據其成績是否突出而定。評價大體上分十到二十個項目進行，這些項目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當。”這些都可以通過個人業績評估計劃來實現。第二章員工薪酬管理的原則和基本程序1．本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現薪酬的激勵功能等問題。

2．你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？數次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調查，不聽取員工建議，導致薪酬發放在員工看來不公平、合理。

3．結合本案例，你認為薪酬系統至少應包括哪些部分？薪酬管理應堅持哪些原則？本案例體現了薪酬系統中至少應包括直接金錢部分（指工資加獎金）和非直接金錢部分（也即福利，住房補貼僅是其中的一種福利形式）。無論在分配薪酬構成的哪一部分時，都應堅持以下原則：補償原則。保障員工收入能足以補償勞動力再生產的費用。公平原則。考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任、外部競爭性、內部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。

激勵性原則。薪酬能對員工產生強烈的激勵作用。

適度性原則。薪酬系統應該接受成本控制，在成本許可范圍內制定，并有上限和下限，以便于在一個適當區間內適當浮動。

合法性原則。薪酬要符合國家相關法律，同時還要使大多數員工知曉并認可。

平衡性原則。薪酬構成中的各個方面都要考慮并協調平衡，如既要考慮金錢報酬又要考慮非金錢獎勵，金錢報酬中又要考慮直接金錢報酬和非直接金錢報酬。

第三章員這套方案是否合理可行？請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。這套方案是合理的。現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設置，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理"認識人性、尊重人性、以人為本"的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規范化的軌道。在這里有兩層含義：（1）中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性、尊重人性、以人為本。（2）中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現代人力資源管理的核心技術--3P模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位職責；其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯系的統一體，它們三者的有機聯系，可以充分體現公正、合理、科學、競爭的原則。強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上"法制化"軌道，避免"人治"、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。第四章員工工資制度1．運用工資制度的相關知識，分析本案例中介紹的工資制度的優缺點是什么。優點是條目詳盡，工資等級分配清晰。缺點是第二條第三點，扣除工資方面，該公司的做法有悖于《勞動合同法》的相關規定，侵犯了勞動者的最低工資保障權。2．該結構工資制度。包括了基礎薪資、年資、職務薪資（崗位薪資）、崗位\o"performance-assess,績效,考核管理"績效薪資、加班津貼、全勤津貼和其他獎勵等。做為Y集團應該把各種工資制度結合起來，把崗位貢獻工資制和其他類型的工資制度一起寫進來，這些可以通過完善該規定來實現改善。第五章員工獎金和津貼1．桑比恩公司如何才能知道員工到底為何跳槽？桑比恩公司如何才能洞察員工跳槽的原因，大概從以下三方面分析：第一，短期內最快捷的措施是引入獨立第三方，即人力資源咨詢公司，來進行更為專業、深入和客觀的調查研究。從案例中可以看出CEO海倫和人力資源總監瑪麗已經黔驢技窮。盡管她們開展了員工滿意度調查，也與離職員工進行了訪談，卻仍無法了解員工跳槽的深層原因。鑒于她們很難在短期內有重大突破，只能借助外部專業機構來獲取信息。第二，就中期而言，桑比恩公司可以通過改變溝通方式、提高溝通頻率來掌握員工內心的真實想法。案例中，海倫和瑪麗對員工主要采取了正式的溝通方式，包括辦公室談話和員工滿意度調查兩種；另一方面，她們對員工的了解也顯得被動而滯后，總是等到員工辭職時才試圖進行深入的溝通。正式溝通的最大缺陷是溝通的質量不高，獲取的信息流于表面，因為員工在正式溝通中往往抱有防御心態，因此回避了內心深處的真實想法；同時，較低的溝通頻率又使得公司難以在短期內贏得員工的信任，當然也就無法獲取敏感而重要的信息。事實上，在案例中，幾名員工在公司餐廳的閑談中倒是透露了湯姆跳槽的許多重要線索。桑比恩公司領導層如果希望了解員工的真實想法，就必須花費精力和時間創造非正式的交流機會，并與員工進行包括情感在內的多方面溝通，以便逐漸獲取員工的信任。這種非正式、重情感、高頻率的溝通方式將占用高管層大量時間，成本很高，顯然不可能適用于所有員工。但是，對于某些重要員工，這種溝通方式還是必要的。而對于普通員工，桑比恩公司可以將溝通的任務交給中層管理者，從而全面把握公司內部所有人的思想動態。第三，長期而言，桑比恩公司應當創建一種具有更強凝聚力和多元契約紐帶的企業文化。這種企業文化不僅能為員工構建事業發展的平臺，而且能提供和諧溫情的情感支持，從而滿足員工的多元需求。桑比恩公司創始人皮特創建公司的初衷是“讓年輕人們一進公司就可以根據自己的興趣選擇項目，展示鋒芒，張揚個性，而不用像在大公司里那樣，為腰纏萬貫的合伙人做默默無聞的鋪路石，數年沒有出頭之日”。這種企業文化強調的是，通過幫助年輕人獲得事業上的成就感來實現公司和員工的共贏。但是，根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低到高分為好幾個層次。事業成就感滿足的是人自我實現的需要，是最高層次的需求。一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會產生足夠的激勵作用。況且，任何一種需要并不因為高一層次需要的滿足而消失，各層次的需要會相互依賴與重疊，而高層次的需要滿足后，低層次的需要仍然存在。簡單地說，僅強調事業成就的企業文化對于員工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。為了增強桑比恩公司對員工的吸引力、提高員工忠誠度，就必須豐富原有的企業文化。比如，將員工的社會生活嵌入公司活動之中，為員工之間（尤其是上下級之間）的非正式溝通和情感交流創造機會，并提供人員、時間和財務上的支持，從而滿足員工的社交需要、被尊重的需要等等。這樣有助于企業文化中員工與公司的契約紐帶從一元增至多元，同時，公司獲取員工信息的渠道也就不再單一了。在掌握了員工多方面信息和多元需求的基礎上，桑比恩公司就可以根據員工的實際情況，因人制宜地提供幫助。例如，對于像湯姆這樣已經成長起來的優秀管理人員，公司雖然短時間內不能提供職位的升遷，但是可以通過諸如股權獎勵等方式來提升其在公司的地位；而對于阿德里娜這樣渴望快速成長和事業指導的員工，則可通過安排導師和提供培訓機會，來幫助其個人成長。總之，促進企業的員工溝通，及時了解員工的思想動態，既是一個技術性問題，也是一個戰略性問題。企業只有在戰略、策略和技術的各個層面采取適宜的措施，才能實現企業內部信息的無障礙傳遞。孫子曰：“知己知彼，百戰不殆！”哪個企業能對員工多一分了解，哪個企業就多一分制勝的把握。第六章員工福利1．請指出本案例哪些內容屬于我國法定員工福利？哪些內容屬于企業員工福利？像養老保險、失業保險、生育保險、帶薪年假、婚喪假等屬于我國法定員工福利；比如健康保險、厚生年金保險、雇傭（失業）保險、工傷保險，旅游項目、補充養老金、公積金、生日蛋糕、節假日的津貼、禮物等就屬于企業員工福利。2．本案例有什么特色？我們能夠借鑒什么？日本企業經營者對于遵守法令有著強烈的意識，這些企業經營者的大多數并不把企業看做是自己的所有物，而是把自己看做猶如接力賽的選手一樣，把企業看做社會的一員，重視利益相關者的經營。合理地規劃培訓、休假制度以及住房這三大企業福利，可以為許多效益好、人才流動率高的企業，阻止員工跳槽起到極為有效的遏制作用。同時針對我國企業福利措施不足，可以起到很好的借鑒作用。第七章員工福利管理1．谷歌公司福利政策改變為何引起如此強烈不滿？取消任何形式的額外福利都可能讓員工感覺到被辜負，甚至對公司心生報復之意。一旦你給了員工福利，再把它拿走，就似乎是違反了你和員工之間簽訂的心理合約。取消員工福利會讓員工覺得不公平。因為他們通常認為哪怕再小的福利也是他們所擁有的。所以一旦突然福利被取消勢必引起強烈不滿。2．員工福利的制定過程中應注意什么問題？恰當：企業的福利水平對外要具有競爭性，不落后于同行業或同類型的其他企業；對內則需符合本企業的戰略要求、規模和實力；合理：符合國家的相關法律法規并尊重企業文化；適用：能夠滿足企業、員工的需求，是員工真正需要的；可支付：由于福利能升不能降的特點，需根據企業的經營狀況和財務能力使福利制度的各個項目均應在企業可支付的范圍內；"普惠制"：對于基礎性的福利項目，企業所有員工都應有權享有，而與能力、職位、績效無關。（企業同時也設置一些福利，有針對性的對管理人員和核心人才傾斜--不屬于員工福利項目）？3．試分析對于公司的發展，好的福利政策和高薪哪個更重要？深得人心的福利，比高薪更能有效地激勵員工。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。公司的福利政策應該是公司整體競爭戰略的一個有機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科技領域的人才，在專業和管理的知識和技能方面，自我更新和自我提升的需求日漲月高，這也是很自然的事。第八章員工薪酬福利統計及計算工具1．分析三種計算方法各自的優缺點？現在比較一下各種計算方法的優缺點：假設一：假設該員工請了21天假，也沒有加班，即該員工實際出勤了2天，那么按照B的方法計算：600－600/20.92＊21＝-2.29元；分析：可以看出如果按照B的計算方法，該員工雖然上了2天班，但是他的工資卻是負數假設二：現在假設該員工該月沒有加班，而且只請了一天的假，即實際出勤天數為22天，那么按照C的計算方法：其工資為：600/20.83＊22＝631元＞600元；分析：如果該員工沒有請假，也沒有加班，那么他本月的實際工資就應該是600元，如果按照C的計算方法來算，該員工請假了一天，他所得的工資反而還高于全勤的情況；（如果出全勤則只有600元工資）如果按照B的方法：其工資為：600-600/20.92＊1＝571.32假設三：該員工請了3天假，也沒有加班，即實際出勤了20天，按照C計算方法，其工資為：600/20.92＊20＝573.61，分析：可以看出該員工同樣是沒有加班，如果采用C種計算方法請了3天假反而還比按照B種計算方法只請一天假的工資還要高許多；2．如果固定月薪計算工資時，哪一種算法更加合適？1、從公式B本來來看：B：（固定月薪－固定月薪/20.92＊缺勤天數）＋固定月薪/20.92/8＊1.5＊平時加班工時＋固定月薪/20.92/8＊2＊周末加班工時；只要缺勤天數大于等于21天，其工資就會為負數（如果在沒有任何加班的情況下）2、從C公式本身來看：C：固定月薪/20.92＊實際出勤天數＋固定月薪/20.92/8＊1.5＊平時加班工時＋固定月薪/20.92/8＊2＊周末加班工時；在有請假的情況下只要實際出勤天數大于等于21天，其工資反而會大于固定月薪（如果在沒有任何加班的情況下）3、B/C兩種計算方法均有其各自的缺陷，所以本人以為在遇到固定月薪計算工資時最好采用A種計算方法。第九章特殊員工的薪酬福利管理1．為什么在1963—1972年中麥當勞公司的薪酬福利進行了多次調整？為了使快餐店的管理人員獲得更出色的業績，公司嘗試了幾種不同的報酬系統，但是沒有一個系統能讓一線員工和高級管理層完全滿意。2．分析1972年制定的薪酬福利調整方案的優點和不足？優點：一個針對一線管理人員的一系列薪酬福利方案被制定出來。麥當勞公司一方面平息經理們的不滿，另一方面著手協調管理激勵問題和公司目標的矛盾。一個分店經理每年的收入包括基本工資和季度食品和文件成本、QSCV和銷售目標。缺點：經理們認為它過于復雜。而且，又開始有人抱怨這個方案中存在一些不適當的主觀判斷，并且對銷售模式過分依賴。3．麥當勞1972年制定的年薪酬福利系統消除了過去那些方案的種種缺點，為什么公