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臺灣人本企業管理參謀RenBenConsultantsLTD.策略性績效考核–平衡記分卡的理論與運用何謂“平衡記分卡〞？財務指標非財務指標長期指標短期指標衡量指標一、領先指標(leadingindicator):乃指績效之“驅動因素〞以顯示落后指標可否達成之早期訊號二、落后指標(laggingindicatio):即成果衡量指標，緊密結合策略與遠景績效考核失敗的經驗傳統的績效考核方案，是以監督和控制為手段，反映過去經營的財務量度為主，未能與企業長期戰略相連接是故，難以引導企業進入一個競爭劇烈、科技掛帥和能力導向的未來先進導航儀器請聽與飛行員的一段對話－－領導一個組織穿越錯綜復雜的競爭環境，其困難度絕對不亞于駕駛一架噴射客機，那么，管理階層需不需要一套完整精密的儀器來指揮公司呢？“平衡記分卡〞就是一套先進的企業經營導航儀器衡量指標企業高級主管假設對其企業之遠景與戰略無法形成共識，那么即使引進一堆績效衡量指標，亦是不知這些指標究竟要將企業帶到何處去？平衡記分卡的由來－－1990年由“諾朗諾頓研究所〞(NolanNortonInstitute)贊助；經大衛諾頓(DavidNorton)與羅伯柯普朗(RobertKaplan)共同開展一個嶄新的績效衡量模式1992年2月在【哈佛商業評論】(HBR)發表，初試聲啼1993.10及1996.2發表實證后的經驗，強調企業戰略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統來傳達，建構了戰略管理的衡量指標2000年以后；經美國500強大量的學習與采用，逐漸開展成部門與個人的績效考核方案平衡記分卡之演進ManagementByObjective；MBO目標管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要績效指標BalanceScoreCard；BSC平衡記分卡80年代90年代2000年以后績效衡量對員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每題15分，張三、李四、王五三人均不會作答；張三于是三題均留白，李四是強題目各抄一遍，王五那么將題目各抄三遍；其結果是張三得0分，李四得15分，王五得45分現在，期末考快到了，你猜他們三人對不會作答的題目會如何決定？

人力資源部門21世紀人資部門應該做什么？

變革的推動者類型變革類管理類支援類角色戰略發展者變革推動者幕僚咨商者規則制定者支援服務者資料保管者服務對象企業經營者：以戰略伙伴角色協助之各部門高級管理者：以信息提供者角色協助之部門管理者與員工：以行政支援角色協助之工作責任1.以企業未來發展為導向2.負責帶動整體戰略規劃3.建構知識管理與重塑企業文化4.主導企業變革的推動

1.提供經營者最完善的信息2.負責部門間的溝通3.提出前瞻的人資政策及建構完整的人資制度

4.主動說明政策，協助各部門

訓練與教導員工

1.作好本身工作、滿足各部門

人員的需求2.僅處理作業性事務，不介入

各部門活動

3.僅提供人事行政支援服務資料來源：陳榮德(1998)茫

？

盲

？

忙

財務構面企業組織成長階段財務構面

二、策略主題1.營收成長組合1.1.新產品：擴大產品與效勞的種類1.2.新通路：開拓新市場或新客源1.3.新組合：改變產品和效勞的組合提高附加價值1.4.新定價：重定產品和效勞的價格1.5.新應用：開發舊產品的新用途財務構面

二、策略主題2.本錢下降與生產力提高2.1.降低單位本錢：降低產品與效勞的直接本錢2.2.節省營業費用：減少間接本錢，與其他事業共享資源2.3.改善通路組合：將業務組合從高本錢的通路移轉到低本錢的通路 財務構面

二、策略主題3.資產利用與投資策略3.1.降低現金周轉期：

降低支付既定業務量或業務組合所需的營運資金水準現金周轉期=庫存天數+應收帳款回收天數-應付帳款天數

現金周轉期向供給商購置原料或商品出售產品付款給供給商收到顧客貨款存貨天數120天應收帳款天數45天應付帳款天數60天現金周轉期105天采購、生管業務采購、庫儲、財務業務、財務顧客構面顧客顧客構面

一、制定方向市場區隔為企業用來區別自己和競爭者亦是企業之核心競爭優勢企業依此核心競爭優勢去提升核心競爭力，進而開展產品及培養員工的核心能力顧客構面

二、核心顧客的成果量度1.市場占有率2.舊顧客續約率3.新顧客成長率4.顧客滿意度5.顧客獲利率顧客構面

三、顧客價值主張3.共通屬性：3.1產品和效勞的屬性3.2顧客關系3.3形象與商譽

顧客構面

三、顧客價值主張3.1產品和效勞的屬性3.1.1功能3.1.2時間3.1.3品質3.1.4價格顧客構面

三、顧客價值主張功能第一級顧客：愿意付出合理的價格但會要求客制化、差異化的效勞第二級顧客：要求標準、可靠、價格廉價的產品與準時交貨顧客構面

三、顧客價值主張3.1.2時間迅速和正確的回應以爭取新顧客并留住舊顧客3.1.2.2.縮短新產品或效勞上市的前置時間，以滿足目標顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發新產品或效勞遞交到顧客手中的時間－－愈短愈好顧客構面

三、顧客價值主張3.1.3品質3.1.3.1.每百萬個產品或效勞的不良率[PPM]3.1.3.2.效勞保證何謂效勞保證？1留住一個可能永遠喪失的顧客2公司可獲得警惕，及時糾正改進3本身即是一個強大的鼓勵和誘因顧客構面

三、顧客價值主張3.1.4價格Q4：價格敏感的顧客是喜歡價格最低的供給商，還是采購與使用本錢最低供給商？A4：1.供給商目標調整自己的制造與企業流程，使自己能成為顧客最低本錢或獲利最高的供給商顧客構面

三、顧客價值主張2.做成比較表來說明最低單價與最低使用本錢之間的不同，最低本錢來自2.1批量/倉儲/收貨/運送/預付資金效益2.2品質/驗貨/退回/再驗2.3交期/平安存量/排程變更/EDI3.顧客獲利率3.1.證明自己最能幫顧客賺錢3.2.驅動了顧客的滿意度、忠誠度、延續率顧客構面

三、顧客價值主張3.2顧客關系回應時間、交期、購物經驗建立與維護勤待客形象長期允諾/賦予供給商優先選用資格例卓越的顧客關系來自：1.知識豐富的員工2.接觸便利3.快速回應的能力顧客構面

三、顧客價值主張3.3形象與商譽例知識豐富、態度積極、能夠提供全方位人力資源商品和效勞的管理參謀第一級顧客：需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價值的長期合作伙伴所以我們將提供卓越的價值主張給第一級顧客，并與顧客建構長期的伙伴關系內部流程構面內部流程認識顧客需求企業內部流程構面創造產品和效勞生產產品和效勞遞交產品和效勞創新流程營運流程售后效勞流程區分市場滿足顧客需求效勞顧客收支平衡時間的量度612161824303236420$1000100101.1累計本錢和營收營收利潤投資收支平衡時間(BET)市場調查準備上市的時間研發產品或效勞開發后至收支平衡制造－銷售時間(月)資料來源：摘自<哈佛商業評論>1991年1~2月號:“TheReturnMap;TrackingProductTeams’一文，原作者為CharlesH.House與RaymondL.Price’企業內部流程構面

第二階--營運流程企業內部流程構面

第二階段--營運流程4.1.3.衡量指標MCE=1一般效勞業顧客效勞的周期時間很長，但實際加工時間卻非常短企業內部流程構面

第二階段--營運流程4.2.2.衡量流程的品質---效勞業4.2.2.1.讓顧客久候4.2.2.2.提供錯誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3.拒絕或耽誤顧客使用效勞4.2.2.4.不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顧客4.2.2.6.溝通不良企業內部流程構面

第二階段--營運流程品質不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3.品質績效驅動因素

一次成功率，，企業內部流程構面

第三階段—售后效勞流程售后效勞內涵1.1保修期和修理工作故障回應速度周期時間顧客提出要求至問題完全解決所需時間一次成功率要求一個就能解決問題的顧客比率流程效率使用資源的本錢企業內部流程構面

第三階段--售后效勞流程1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續衡量產品或效勞遞交候到顧客付清尾款的時間學習與成長學習與成長構面

員工能力協助第一線員工從照章行事者(辦公—我沒有錯)，訓練成洞燭機先、值得信賴和倚重的知識工作者(行銷—我做對了)1.成果量度1.1.員工滿意度(最重要)1.2.員工留任率1.3.員工生產力1.4.薪資奉獻比學習與成長的衡量標準－技術再造技術升級戰略性技術再造大規模技術再造高低高員工比率技術再造的程度〔技術落差〕技術再造情況戰略主題需要改造或提升員工的技術，才能到達組織的遠景戰略性技術再造局部的員工需要高水準的戰略性技術大規模技術再造大局部員工需要大規模的技術革新既能提升大局部或小局部員工需要提高核心技術學習與成長構面

員工的技術再造2.1.1.戰略職位適任率(人力盤點)用以衡量員工技術再造的目標，即符合特定戰略置為資格的人數/組織預期需求人數2.1.2.適任資格定義擔任某一職位的員工應該具備哪些重要職能，才能到達特定顧客和企業內部流程的目標策略職位適任率－衡量概念1.利用價值鏈區分未來的重要職位群2.根據整體市場開展策略而區分需求的時間3.界定每一個職位群的技能要求(工作標準)4.人才盤點以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術再造的潛力5.制定既能開展策略以建立職位晉升管道6.量度戰略職位的適任率5.制定技能開展策略以建立職位晉升管道第1級資深〔大師級〕第2級熟手〔干練級〕第3級半熟手〔技師級〕第4級生手〔學徒級〕學習與成長構面

員工的技術再造2.1.3.衡量工具

筆試/實作/考績/PDP人格特質

LBA領導特質/能力盤點圖學習與成長構面

資訊系統的能力1.資訊系統支援流程的能力

先期導入企業資源規劃(ERP)系統2.與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例

學習與成長構面

鼓勵/授權/配合度1.成果量度衡量方法1.1.員工建言的平均次數1.2.建言被采納的次數1.3.重要流程的實際改進速率范例說明

策略指標因果關系圖策略目標策略成果量度(成果指標)績效驅動因素(領先指標)財務構面財(1):滿足股東期望財(2):改善營運績效財(3):到達獲利成長顧客構面客(1):擴大市場占有率客(2):提高產品利潤率客(3):增加客戶忠誠度內部流程構面內(1):開發新產品內(2):提高交期準確率內(3):提升產能學習成長構面學(1):提升生產力學(2):改善資訊的運用效率學(3):建構管理制度與職能開展系統每股盈余EPS0.5元營收成長率30%產品利潤率35%售后延續率100%

新客戶開發率35%開發四項新產品交期準確度100%產能提升15%勞動分配率15%/薪資奉獻比7倍應收帳款回收率100%回收天數45天客戶滿意度95%以上抱怨率5%以下每周拜訪十家潛在客戶產生二家有望客戶BET8個月不良率1.5%/廢品率1%稼動率95%MCE0.65制度及MIS系統建構人才投資率1%/離職率10%壞帳率0%新產品獲得一項專利員工生產力

@170萬重工率1%本錢下降10%資本周轉率4回投資報酬率25%零售商店基于因果關系而設定伸張指標投資報酬率(ROI)本錢降低資產利用營收成長商店平均銷售額商店數目非購物中心購物中心新店老店坪效商店平均面積顧客平均消費額顧客人數衣柜占有率(組收組合)襯衫?裙與褲?連身裙?配件領導時尚優質產品銷售技術新知舊雨促銷10億美元營收落差銀行的平衡記分卡財務財(1)：改善利潤投資報酬率財(2)：擴大營收組合營收成長營收組合財(3)：減少本錢結構存款效勞本錢改變顧客客(1)：增加顧客我們的產品和人員顧客區隔占有率顧客關系的深度的滿意度客(2)：增加“銷售效勞〞的滿意度顧客延續率顧客滿意度調查內部內(1)：了解我們的顧客內(2)：創造創新的產品新產品的營收產品開發周期內(3)：交叉銷售產品交差銷售比率面對顧客的時間內(4)：轉移顧客至本錢效益較高的通路組合改變通路內(5)：減少營運問題效勞出錯率內(6)：回應迅速的效勞滿足顧客要求的時間學習學(1)：培養策略技術

策略職位適任率學(2)：提