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文檔簡介

適合中國公司的

平衡計分卡

---將策略轉化為行動

和業績評估1目錄1、

企業策略跟企業績效表現的關系2、

通過績效考核來建立公司的成功關鍵因素3、

如何通過平衡計分卡來量度企業績效表現?4、

平衡計分卡的來源和發展史5、

平衡計分卡在世界企業的應用6、

建立平衡計分卡的準備工作,包括:A、

企業管理層對企業策略的統一B、

內部流程的改善C、

決定量度績效的標準D、

表現量度與企業策略的關系2目錄1、平衡計分卡的四個構成,包括:財務、顧客與市場、生產內部流程、學習與成長2、

如何把企業的經營策略融入平衡的四個構面?3、案例學習:Compaq電腦1992-1998年的發展以及在平衡計分卡的應用4、

中國企業應用平衡計分卡的導入程序5、

應用平衡計分卡的成功經驗與失敗經驗6、

現場應用平衡計分卡的學習3第一天4BSC能為企業做什么?5BSC的發展史?1990–

類似分析法1992RobertKaplan&DavidNorton,HBR策略的四個方面結果測量業績驅動6西方的企業如何應用

BSC來管理自己的企業?7BSC在中國的受歡迎

程度?8哪些企業正在使用

BSC?國際公司中國公司9國際企業如何使用

BSC來提升自己?10有失敗的案例嗎?11BSC為什么會失敗?12包括BSC是如何幫助國際公司的?13包括成功運用BSC而受益客戶的背景?14包括運用

BSC失敗的客戶的背景?15包括中國企業有什么啟發?16中國的企業可以使用

BSC嗎?如果可以,該如何使用?17中國企業存在的問題:財務現金流的問題;高營業額低利潤;資產使用率低;壞賬多18市場缺乏相關的市場信息;市場細分;客戶忠誠度;市場份額19產品/服務產品缺乏創新;新產品上市周期過長;質量問題;存貨周轉率問題。20管理(人力資源,物流等.)管理能力差管理策略不清晰對資源配置和財務結果的關系缺乏認識員工貢獻的衡量和薪金制度的制訂21BSC能幫助中國的企業嗎?內部改進22策略性準備&系統整合新改進需要的概況策略分析了解業務環境企業策略的統一目標策略執行平衡積分卡什么是

BSC?企業BSC23什么是

BSC?SBUBSC卡(SBU-戰略業務單位)24細化BSC25美國Compaq電腦公司案例26第二天27中國企業如何使用

BSC?企業策略的含義?公司管理者對公司策略的不同看法對環境評估的困難策略和“改變”的中國意義28BSC的六個步驟原始的六個步驟的增加:第一時間使用者:統一企業的策略關鍵業績指標/結果評估和業績驅動在中國有衡量的基準嗎?行業的基準有效嗎?小心基準的陷阱!29BSC的第一步到第六步30BSCA中國的案例企業目標任務:提高企業贏利加強市場滲透保持持續發展中國的電器行業?31評估真正重要的方面策略和財務成果的業績尺度32Atime-drivenprocessforchaotictimes目標學習績效測評(PBM)之基礎學會制訂簡單的PBM策略了解如何通過PBM增加企業價值33我們在用什么?迅速變化的環境復雜的匯報結構(Complexreportingstructures)資源的有限性技術的負擔投資者的期望法規的限制市場過度敏感34如何改變?改變運作模式有商業洞察力的財務經理實時評估能力35應對的現代手段基于活動的管理價值鏈分析法平衡計分卡基于績效的測評36績效測評如何幫到你?提供測評的相對重點改善決策過程強調戰略目標的完成促進

“企業-正確”

Promotes“company-correct”spending聯系策略與財務計劃鼓勵結果導向型的報酬制度37什么是績效測評?“績效測評是將業務流程、績效評估以及員工表現與公司策略相協調的持續的過程.”安達信(ArthurAndersen,LLP)“有價值不一定能計量,能計量的不一定都有價值。”愛因斯坦(AlbertEinstain)

38成功的先決條件對問題認知的一致性高級管理層的支持開放性的企業文化員工的奉獻精神39成功執行的七個步驟準備策略目標識別關鍵成功因素確定測量的因素

數量,質量,時間或成本設定績效標準基準收集資料評估和修訂獎勵成功40CSF(成功關鍵因素)是達到策略目標的必要條件對每個目標制訂一個CSF確定CSF有難度一些CSF案例41典型的成功關鍵因素銷售部門

定單數量

新客戶數量潛在客戶的聯系次數續簽定單數量裝運部門裝船單數量裝船錯誤次數創新新發明數量專利數量策略性收購數量42Who’sMeasuringWhat?TimeWarner(華納兄弟)網絡升級的比率訂戶數量EliLillyandCo.新產品投放數量新產品銷售百分比DellComputerCorp.新設備建設存貨的供給天數AT&T網絡電話數量新網絡數量43CSF衡量因素與財務無關的測評以運作為重點資料收集難易程度44基準正式的

“基準”

包括世界級企業的活動世界級標準令普通喪失信心“World-class”standardscanfrustrate“normal”organizations設定可行性的目標Settleforastretchratherthananimpossibledream考慮行業中的最佳標準Consider“best-in-class”standards45評估和修訂收集信息的難易程度使用有意義的測評指標至少要每周甚至每天監控實時調整邀請他人參與解決問題46整合報酬體系在報酬體系中包含CSF目標避免非最優化的報酬安排47執行的關鍵從財務部門開始運用可得到的數據使其成為測量系統的一部分為可能出現的阻力做好準備自動控制是不必要的為慶祝創造機會宣傳持續的成功遵循變革流程中的管理48執行中的陷阱未獲得高層管理這的支持未清楚的指出執行團隊的領導者未領會財務和時間目標未清楚表達進度安排未能使業務程序變成生活的一部分49管理變革達到問題識別一致性提出遠景目標提供細節考慮到心理的因素注意領導問題保持溝通順暢50PBM和每日的操作提供行動的催化劑聯系計劃和激勵因素(incentivecompensation)企業中只有58%將策略計劃和激勵因素掛鉤

TheHackettGroup為平衡計分卡提供一個基本做法保證實時反饋運行結果的信息51財務給企業帶來了什么?關鍵業務流程的知識理解流程之間的相互依賴測評財務因素和非財務因素的能力整合平衡計分卡和PBM的能力(AbilitytointegratePBMwiththebalancedscorecardapproachtoreporting)52PBM使你成為英雄,至少是真正的商業伙伴PBM讓你能夠:展示策略重點成為制訂決策過程的一部分成為變革的代言人履行保存公司資產的關鍵角色協助實現由財務計劃到增值活動的轉變消除

“bean-counter”

一成不變的做法53PBM故事的交流匯報兩個案例績效測評報告績效測評備忘54績效測評報告55測評確認測評數據管理者的討論和分析績效測評備忘56策略目標測評確認成功的關鍵因素詳細的計劃?YorNFundedin$P?YorN日期

目標

實際l

差異

注釋PBM相關軟件ErgometricsIrelandLtd.KPIDashboardComshareDecisionOverviewCorVuPerformanceManagementSolutionsGentiaSoftwareRenaissanceBalancedScorecard57真實的國際案例朗訊科技--PBM不保證一定成功Bar-S食品公司BalSeal工程有限公司.Knight-RidderInc.58朗訊科技

MurrayHill,NJ運用有產權的“Dashbord”財務和運作信息可視化界面

將200頁的數據減少到16頁繪畫的規格介紹(Graphicalgaugepresentation)顏色編碼(colorcoded)挖掘能力整個培訓時間…10分鐘論證商業財務知識和企業真正的需要之間的關系59朗訊技術(續)監控用戶的訪問使用增長了600%內部自己發明的,或者是從外面買來的軟件應用在朗訊企業內部網60Bar-SFoodsCompany

Phoenix,AZ在線執行信息系統類似朗訊的dashboard挖掘能力用戶個性化設置信息定制服務系統有效運行在5年中,準時發貨從92%到99.4%

財務不僅僅是數字游戲

“number-crunch”61CSF訓練(foruseindevelopingyourowngameplan)運用所在組織拿出2或3個策略目標,用3部分(3-partapproach)方法重新描述

指出相關的CSF制定相關的測評尺度62平衡計分卡

基本原理,利益,概念和步驟63‘你能測評的就是你能管理的.’

G.BennettStewartIII,SternStewart‘在電子商務中測評遲緩的人將會被淘汰.’

TheForresterReport,MeasuringWebSuccess,November1999

64記得:BOO(HOO).com‘如果你不能測量它,你就無法管理它!’65轉變的階段66傳統工業穩定性實物資產

產品和服務財務數據降低成本從到網絡經濟

變化迅速技術的使用客戶和市場未來價值收入增長舊經濟

新經濟

為變化創造需要67集中測量財務報告確定風險高低歷史重點老經濟未來成功的標準簡單的

ROI…績效管理挑戰68集中測量財務報告平衡---財務和非財務因素確定 風險高低較低較高歷史策略判斷和有效重點老經濟未來新經濟成功標準簡單

ROI潛在的未來管理信息的弱點69大部分管理信息被要求:

前瞻性

市場或向外看

商業導向

策略驅動然而,大部分信息是:

向后看

側重內部資源

財務導向

與策略聯系松散

70(USM&R)1993#7inprofitability199519961997#1inprofitability#1inprofitability#1inprofitabilityMobil1993Property&CasualtyRetailBank1993Profits=$x199419951996Profits=$8xProfits=$13xProfits=$19xBrown&RootEngineering(Rockwater)1993Losingmoney1996#1ingrowthandprofitabilityProfitStock$275Mloss

StockPrice=$591994199519961997$15M$60M$80M$98M$74$114$146$205TheBSC“EarlyAdopters”HaveExecutedTheir

StrategiesReliablyandRapidlySource:TheStrategy-FocusedOrganization,HBSP,KaplanandNorton定義

–BSC的領域71執行流程核心流程(如.定單執行)支持流程(如.IT服務)管理投資者

發展股東價值最大化策略業務績效管理實現股東利益商業流程DefinitionofTerms72ExecutiveProcessesCoreProcesses(eg.OrderFulfilment)SupportProcesses(eg.ITServices)ManagingtheInvestorCommunityDevelopingOptimumShareholderValueStrategyBusinessPerformanceManagement:DeliveringShareholderValueMegaBusinessProcesses

interpretingstrategicintentcreatinganimprovedabilitytocommunicateenablingpro-activemanagementofdriversoffutureperformancealigningbehaviourstoorganisationalgoalshelpingtodeliverstrategyinanenergizedandqualityassuredway.DefinitionofTerms73ExecutiveProcessesCoreProcesses(eg.OrderFulfilment)SupportProcesses(eg.ITServices)ManagingtheInvestorCommunityDevelopingOptimumShareholderValueStrategyBusinessPerformanceManagement:DeliveringShareholderValueMegaBusinessProcesses

interpretingstrategicintentcreatinganimprovedabilitytocommunicateenablingpro-activemanagementofdriversoffutureperformancealigningbehaviourstoorganisationalgoalshelpingtodeliverstrategyinanenergizedandqualityassuredway.平衡計分卡XYZTechnologyCompany74InternetImpactingonBuyingBehaviourIntermediariesDramaticFallinRevenuesForecastCompetitorsOrganizationCustomersGov./RegulationChannelsPCSubstitutes反應建立新的愿景和使命陳述定義戰略,CSFs,以及戰略測評指標運用BSC框架去推動溝通、文化改變和例外匯報在關鍵領域的測評

供應鏈和客戶界面(CustomerInterface)為組織注入新的抱負751年內收入增長10億美元有改變的前進76持續業務發展變化管理系統方面缺乏變化,不能發現新贏利增長點有改變的前進77持續業務發展變化管理系統方面缺乏變化,不能發現新贏利增長點持續成功機制PM/BalancedScorecard的利益78一個有關策略制訂完成,股東價值的獎金‘感知’記錄

10大非財務重要指標:1) 策略執行2) 管理層的信用3) 策略質量4) 創新5) 吸引人才的能力6) 市場地位7) 管理經驗8) QualityofExecutiveCompensation9) 主要流程的質量10) 研究的領導地位Source:Ernst&Young’sCentreforBusinessInnovationsurvey79一個有關策略制訂完成,股東價值的獎金‘感知’記錄這些與財務無關的因素能夠影響一個組織

的市場價值

至少35%的投資者

在做投資之前要依靠這個來決定是否投資和投資多少。前十個與財務無關的指標“問題的指標”:策略實行管理層信用策略質量創新吸引人才的能力市場地位管理經驗行政賠償的質量主要流程的質量10) 研究的領導地位Source:Ernst&Young’sCentreforBusinessInnovationsurvey我們已經完成的部分?

基本原理和利益

概念80建立可持續成功的機制81創造有利于持續發展的企業文化82創造有利于持續發展的企業文化引入彈性的、創新性的業務流程建立可持續成功的機制建立可持續成功的機制83創造有利于持續發展的企業文化引入彈性的、創新性的業務流程提高客戶對公司的評價和認知建立可持續成功的機制84創造有利于持續發展的企業文化引入彈性的、創新性的業務流程提高客戶對公司的評價和認知達到持續的財務成功建立可持續成功的機制85創造有利于持續發展的企業文化引入彈性的、創新性的業務流程提高客戶對公司的評價和認知達到持續的財務成功ManagementSystemsBusinessResults建立可持續成功的機制86創造有利于持續發展的企業文化引入彈性的、創新性的業務流程提高客戶對公司的評價和認知達到持續的財務成功學習和進步的透視管理系統

商業結果學習和進步的透視:

可能的指標87

新產品的收入

R&D的資源和成本培訓的投資每個員工能力的提高員工年齡結構員工的流失率

全職的穩定員工比例員工工作的彈性員工的評定建立可持續成功的機制88創造有利于持續發展的企業文化引入彈性的、創新性的業務流程提高客戶對公司的評價和認知達到持續的財務成功學習和進步的透視內部商業流程的透視ManagementSystemsBusinessResults內部商業流程的透視:

可能的指標89

行政費用及時的交付定貨至交貨的時間(產品發展,規定交貨、供應商)生產力進步做出決定的時間客戶的服務費用,網絡的能力和費用錯誤的比例環境對產品使用的影響

建立可持續成功的機制90創造有利于持續發展的企業文化引入彈性的、創新性的業務流程提高客戶對公司的評價和認知達到持續的財務成功學習和進步的透視內部商業流程的透視對客戶的透視ManagementSystemsBusinessResults透視客戶:可能的指標91

市場份額

客戶數量

銷售/銷售聯系

客戶的忠誠度

客戶關系的平均持續時間

每個客戶的服務費用

客戶流失的比率

客戶調查評級建立可持續成功的機制92創造我們可持續進步的文化引入彈性的、創新性的業務流程提高客戶對公司的評價和認知達到持續的財務成功學習和進步的透視內部商業流程的透視對客戶的透視財務透視管理系統商業結果財務透視:可能的指標93

每個員工的收入

機會成本

市場價值

每個員工的附加價值凈資產的回報總收入和總資產邊際利潤收入和貢獻現金流

平衡計分卡:框架94策略財務客戶學習和進步內部業務流程定義一個新的策略測評和策略管理系統,它能夠協調傳統的財務指標和前瞻性的、與財務無關的指標.(CorporateStrategyBoard,June1997:3&9)95策略執行平衡計分卡可以用來發現阻礙策略有效執行的因素:有些任務和戰略是不被認知的不可執行的不被理解的沒有把個人的,團隊的,部門的目標與戰略相聯系策略未與資源配置相聯系反饋是戰術的,而不是戰略的。96“Manyleadershavepersonalvisionsthatnevergettranslatedintosharedvisionsthatgalvaniseanorganisation.Whathasbeenlackingisthedisciplinefortranslatingindividualvisionintosharedvision.” PeterSenge測評必須少即是多領先和滯后硬性和軟性策略匹配很簡單,關于組織的進展目標,我們要平衡的來看待它。97“如果你不能測量它,你就不能管理它!” KaplanandNorton,1996成功地取得平衡98LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottomupmeasuresLeadingSoftSubjectiveLearningandGrowthLeadershipChangeStrategicTopdownmeasures領先指標和滯后指標99LaggingHardObjectiveOutcomeControlStabilityTacticalBottomupmeasuresLeadingSoftSubjectiveLearningandGrowthLeadershipChangeStrategicTopdownmeasures大部分的測評指標必須有前瞻性、積極性,所以平衡積分卡能有效促成組織的改變。Rockwatercase平衡積分卡100Vision&StrategyCUSTOMER“為了保持遠景,我們應該怎樣對待顧客?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“為了在財務上成功,我們應該怎樣?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNALBUSINESSPROCESSES

“為了使顧客和鼓動滿意,我們必須擅長什么業務?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“為了實現遠景,我們怎樣保持和改革與提高的能力e?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives平衡計分卡101領先指標滯后指標軟性硬性Vision&StrategyCUSTOMER“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNALBUSINESSPROCESSES

“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives平衡積分卡計劃的程序102ObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargetsObjectivesMeasuresTargets使命目標測評任務新舉措我們要達到目標的程序是怎么樣?為了達到我們預想的目標,我們該如何的一步一步的進行?平衡計分卡和策略103清晰說明交流意見統一策略遠景?104使命價值遠景我們的原因是...成功是...為什么?我們要與誰溝通,為什么,溝通什么?怎樣?我們如何行動,如何達到目標?Whatisour“one-liner”?對我們有價值的事物是...105VisionLonger-termdirectionofwherethecompanyaspirestobe,howandonwhatbasistocompete.TheVisionwillformthe“BluePrint”forstrategyformulation.StrategyPlan,patternsofactions,andoverallcompetitivethemesthatcreateandsustaincompetitiveadvantage.CSFsWhatneedstohappentoexecutestrategysuccessfully.CriticalSuccessFactors(CSFs)mustbe:ActionablewithclearTargetsAssociatedwithBusinessDecisionsSpecificMeasurable企業遠景策略CSFs測評指標MeasuresAunitofinformation,financialornon-financial,thatprovidesmeaningfulfeedbacktostrategyexecutionandsuccesstowardstheachievementoftheCriticalSuccessFactors計分卡的視角ScorecardPerspectivesThefourperspectivessalongwhichvalueiscreatedfortheenterprise(Financial,Customer,InternalProcess,Innovation)計分卡的關鍵部分Thesecomponentsarefocusedoncreating

ausableandpracticaloutput…..106改善現金流增加

EBIT取得銷售增長消減成本按時按質整合工程和生產部門發展最佳建議DevelopBest-in-ClassProposals產生的現金ROS銷售年增長單位產品成本庫存殘次品和返工Scrapandrework

工程設計提建議成功率Proposalsuccessrate

10%的增長15%ROS年銷售增長率>10%減少10%減少20%100%準時交貨

減少

BY10%

減少

by15%

降低

by25%

總裁財務項目/銷售運作部門運作工程

項目

財務顧客業務流程學習/成長長期任務短期任務目前Baseline/CurrentRatingScale010績效測評業績缺口PerformanceGapImprovementPortfolio(Selectedinitiativedetailspresented)Initiative1:ProjectType:ProjectOwner:NewBenefit:Difficulty:Risks:ActionPlans:Milestones:FinishDate:Status:ImproveP&EintegrationEngineeringGroupAlphaBillSmithLessre-work&scrapRatingCImprovemaintenanceeffectivenessEnhancemaintenancescheduling

Scrap&Re-workdownby10%

Ongoing-review31MarchMaintenanceoverspend關鍵成功因素視角指標樣本任務樣本所有人/負責人新舉措What,who,when,how,why,etc財務?107收入增長率成本消減資產利用項目贏利對股東來說,我們在財務上應該怎樣?成長成熟收獲財務目標與企業在生命周期曲線中位置有關.我們的資產負債表應該怎樣?有必要,但不夠108三個重要原因表明僅用財務指標是不夠的:不能反映企業的所有策略目標

滯后反映(Bottom-linemeasuresareafterthefact)不能提供診斷性意見客戶?109為了達到我們的目標,我們應該重要對待顧客?顧客最重視什么?市場份額顧客保留顧客贏利性顧客滿意顧客獲得產品/服務特點客戶關系形象和聲譽企業存在內部顧客.客戶110市場區分價值定位目標測評指標任務產品“Somemanagersobjecttochoosingtargetedcustomersegments;theyhaveneverseenacustomertheydidn’tlike,andwanttobeabletosatisfyallcustomers’preferences.Butthisapproachrunstheriskofdoingnothingwellforanybody.Theessenceofstrategyisnotjustchoosingwhattodo,italsorequireschoosingwhatnottodo.” KaplanandNorton,1996內部商業程序?111提高質量縮短交貨周期產量最大化Maximisethroughput減少單位處理成本減少交易成本ReducecostpertransactionCUSTOMERNEEDSATISFIED

SERVICETHECUSTOMERCUSTOMERNEEDIDENTIFIED

CREATETHEPRODUCT/SERVICEOFFERING

BUILDTHEPRODUCTS/SERVICES

DELIVERTHEPRODUCTS/SERVICES

IDENTIFYTHEMARKETInnovationProcessOperationsProcessCustomerService為了使顧客和股東滿意,我們必須擅長什么業務?核心能力學習和革新?112員工能力信息系統動力能力一致性為了實現遠景,我們怎樣保持和改革與提高的能力?內部和外部的研究發展Highlightgapsinemployeeskillsandinformationsystems.因果關系113Vision&StrategyCUSTOMER“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNALBUSINESSPROCESSES

“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives因果關系114Vision&StrategyCUSTOMER“Toachieveourvision,howshouldweappeartoourcustomers?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesFINANCIAL“Tosucceedfinancially,howshouldweappeartoourshareholders?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINTERNALBUSINESSPROCESSES

“Tosatisfyourshareholdersandcustomers,whatbusinessprocessesmustweexcelat?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiativesINNOVATIONANDLEARNING“Toachieveourvision,howwillwesustainourabilitytochangeandimprove?”ObjectivesMeasuresTargetsInitiatives內部業務流程1stfor

股東1stfor

顧客1stfor

雇員(案例)115財務客戶北部商業過程知識和革新行為應收賬資本回報運作成本顧客滿意工作調整rework員工士氣員工建議(+)(-)(+)(+)(+)(-)(-)設定目標116sPecific(特殊)MEasurable(測量)AChievable(可達到)REalistic(現實)TAngible(確切)決定測評測評原因,而不是結果尋找趨向、模式、構成,而不是事件每個新的目標都有自己新的量度方式!測量必須是可以反映策略的!如有必要,發展綜合測量指標(compositemeasures)117制定任務只由高層管理者制定出來的任務,一般都不會成功的.Rockwatercase118執行過程119InitiationDesignLevel0ScorecardDesignUnitScorecardsCompletePerformance

ContractsDesignandConstructCollection

andReportingSystemFinalizeIncentiveSchemeIntegrateinto

StrategicPlanningProcessCommunication&Training2m2y層疊120BSC在組織的實施過程中,必須確保每一個人理解企業的長期目標,以及實現目標的策略.任何層次的目標都要關注四個層面財務

顧客內部業務流程學習和創新業務單元使命和策略策略目標和測評指標部門業務計劃團隊業務計劃個人績效測評策略計劃周期121決策決策

你想開展何種業務評估評估

績效和糾正偏差執行執行

是有效和有效率的方法方法實現預想結果的策略轉變轉變

將使命轉變成可測量的目標Therubberhitstheroad122策略計劃平衡積分卡預算和制訂激勵機制最后一點“如何計分決定游戲的性質.

“(無名氏)123問題?124計劃日程范例125JFMAMJJASONDindividualsdepartmentsstrategycommitteemanagementteamexecutivecorporateplanningfinanceboardquarterlyBSCreviewdevelopperformanceagreementsbudgetsstrategicplanningconferencequarterlyscanreviewperformancereviewdepartmentalBSCsbusiness

planfinancial

reportingstrategicplanningconferencequarterlymanagementboardboardmeetingannualincreaseannualbonus“有效計劃的真正目的在于改變決策者心中的思維模式,而不是為計劃而計劃.”AriedeGeus(H.B.R.,March-April1988)“‘策略計劃是提出問題(posingquestions),而不是回答它們.”RichardPascale(ManagingontheEdge,Chapter3)126127“Ifyoudon’tknowwhereyou’regoinganyroadwilltakeyouthere.”我們已經討論的問題?

理論和利益

概念

方法128創建頂級的BSC129確認策略架構確認關鍵目標DefineCriticalSuccessFactors&StrategicLinkages建立業績測評指標設定任務EstablishPerformanceTargetsRefine,ValidateandCommunicateMeasurementsandTargetsExecutiveinterviewsWorkshop#1Workshop#2Workshop#3KeyDeliverablesFrameworkofperformancemeasuresManagementteamconsensusandunderstandingImplementationplanincludingtechnologyanddependenciesonother

enablersegrewardsEducation/communicationstrategyandmaterials7-10周1-2Weeks2-3Weeks2-3Weeks2WeeksOngoingThetimelineiseventdriven;executivetimeistypicallythedeterminingfactor方法概覽

130學習和改進.為保持核心競爭能力力:我們必須改進哪些核心能力?

需要學習哪些新知識?業務流程.為取得成功,我們必須擅長哪些核心能力和業務流程?顧客達到財務目標:我們想在市場中取得何種影響(impact)?

如何取得顧客滿意?財務股東價值何在?股東價值目標如何體現為財務目標和成果?方法概覽

131學習和改進.為保持核心競爭能力力:我們必須改進哪些核心能力?

需要學習哪些新知識?業務流程.為取得成功,我們必須擅長哪些核心能力和業務流程?顧客達到財務目標:我們想在市場中取得何種影響(impact)?

如何取得顧客滿意?財務股東價值何在?股東價值目標如何體現為財務目標和成果?Whatfutureleversofperformancecanwemeasure&drivehere……thatwillultimatelybereflectedinresultshere?AGoodBalancedScorecardTellsTheStoryofStrategy132

CSFs和績效測評指標在四個視角的運用為滿足股東,我們必須…...如何取得客戶的青睞?我們必須擅長的?

怎樣達到持續發展和創造價值?

財務視角增加銷售減少成本/增加產量投資回報顧客視角價格質量時間功能形象關系內部業務流程視角銷售SetuptheService服務客戶樹立品牌學習和成長視角員工能力技術架構改變日程(Agenda)策略理解

簡化的FSC商業模型133學習和創新的視角顧客視角管理行動–因(cause)業務成果(BusinessResultsRequired)–果(effect)內部業務流程財務視角提高員工技能和生產效率技術導致的收入增長通過創新最大化投資回報Innovativeapproach

tomaximise

investmentreturns通過關系銷售相關產品和服務Cross-sellproducts

andservicesthrough

lifetimerelationships高效率地處理會員的要求Dealingwith

membersefficiently

andeffectively提高產品的競爭力Developfullrange

ofcompetitiveproducts大量的顧客Builduplarge

customerportfolio

withmoresales

andcustomers顧客滿意度高HighCustomer

Satisfaction達到銷售目標成本低Achieve

lowercostratio

vscompetitionIncreasevalueof

membersfundinline

withallshareindexLearnandembed

compliancedisciplinesFigure5.3Source:DeliveringShareholderValue,FT,Ashworth誤解和執行風險134平衡計分卡是企業高層(high-level)的績效分析系統潛在的商業利益沒有完全實現因此缺乏具體的信息及測評策略、業務流程和個人/團隊貢獻缺乏關聯作為結果,只在高層次的信息質量有微小的改進一個‘世界級’

的績效測評將

個人行為和董事會(boardroom)相聯系1351

業務單位層次計分卡多個功能

Functional/流程

ResponsibilityMatrices大量個人和團隊的責任MatricesCSF’s

Objectives績效測評MeasuresMeasuresMeasures任務TargetsTargets主要的新舉措InitiativesActivitiesDrillDown/Cascading業績測評的展開(

Cascade)

Sub-Objectives平衡積分卡幫助雇員理解他們的行為如何在價值上得到體現136資金總成本生產成本未加工原料運營成本消耗材料處理失誤收入利潤生產主管目標%水平資金成本經濟利益改進主動性其他成本包括的內容?

基本原理

概念

步驟137包括的內容?

基本原理和收益

概念步驟138結果?你的特殊問題是什么?139管理信息的質量不合格?如何合理使用現有的管理信息?清楚認識到并一致同意-----策略可以創造價值?策略計劃交流的能力?其他緊迫的問題,比如文化變遷?您已經準備好改變方法嗎?

是否認識到執行BSC的必要性?IstheneedtoimplementtheBalancedScorecardacceptedasabusinessimperative?是否認識到緊迫性?組織在多大程度上了解變化的必要?商業案例是否經過充分溝通?Hasthebusinesscasebeencommunicated?變化的領域和規模(scaleandscope)是否經過評估?

保證業務需求的資源質量(qualityofresources)是否滿足?領導是否有足夠的知識、權威和領導能力?是否一致認可組織的遠景?是否了解達到遠景目標后各自的潛在利益?potentialgain股東是否一致同意業務目標?是否清楚項目如何幫助達到企業的策略遠景?是否清楚新舉措如何補充其他措施?(initiativecomplementsothers)140變化的成本變化的難易Easeofchange明確的方法Clarityofwayforward良好的績效管理方法141策略新測評指標(measures)技巧和能力報酬和認可流程和員工stewardship組織/結構技術文化和

溝通文化和

溝通文化和

溝通………...addressesanumberof‘PuzzlePieces’inequilibrium.142

?

評估指標(Measures)和任務KPI’s

關鍵活動

關鍵成功因素(CSFs)

策略/視角遠景創造價值的基本商業運作模式BASEOPERATIONALBUSINESSMODELFORVALUECREATION主要(MAINSTREAM)的財務和運作系統對專業的業務流程理解EXPERTBUSINESSPROCESSUNDERSTANDING理解真正的利潤Understanding‘true’profitability有效的計劃資源聯系目標與行動共享信息SharingInformationEasily決策管理業務流程ManagingProcesses評估進展(progress)實現價值導向的策略測評框架

Businessperformancemanagementrequiresameasurementframeworktobecreated....

.….inalogical,consistent,andfocussedwayforinformingandrealisingavaluebasedstrategy.

Figure6-1

?

?最后

…“祝你好運,希望今天的課程可以幫到你們”.143Conclusion144七大職能部門平衡計分卡績效指標

市場系統BSC指標體系

指標財務表現/投 入產出衡量要素組織增幅人均利潤成本控制

指標名稱 銷售額增長率人均銷售毛利增長率 銷售費用率降低率

指標定義/衡量標準計劃期內,分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率計劃期內,產品銷售收入減去產品銷售成本后的毛利與營銷系統平均員工人數之比計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率

設立目的作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標反映營銷系統運行的效率反映銷售費用投入產生銷售收入的效果,促使營銷系統更有效地分配和使用銷售費用

數據/證據 收集 財務部財務部、人力資源 部(配合) 財務部

備注暫按訂貨額及 回款額暫按銷售毛利總額的增長率 暫為 監測指標衡量客戶對公司形象、產品、服務、接待及員顧客客戶滿意客戶滿意度工形象滿意程度的綜合指標,衡量標準中包含有關營銷系統的用戶投訴率及營銷環節引起的退貨率以市場為牽引,提高客戶滿意度

質量管理部(外部調查)市場份額市場占有率計劃期內,按某一產品計算的銷售額占該產品總市場容量的比率反映公司產品在市場中的地位,促使提高產品市場份額

營銷辦(外部調查)

暫為監測指標內部流程組織學習

渠道人力資源銷售網絡覆蓋率營銷隊伍的實力相對目標市場而言,已有的銷售網絡與整個市場的銷售網絡的比率對營銷隊伍的人員規模、結構、水平、學習能力等方面的綜合評價反映出本公司的市場潛力或市場工作的缺陷反映營銷實力,促使營銷方面人力資本的增值市場營銷部人力資源部46組織氣氛部門員工士氣員工對管理者、管理體制、工作環境等方面的綜合滿意程度直接反映部門的工作效率人力資源部研發系統BSC指標體系指標衡量要素指標名稱指標定義設立目的數據/證據 收集備注專利數量年度內專利申報及批準的數量促進新產品開發,以及加強知識產品權保護總經理辦公室財務表現/組織增幅新產品的市場競爭力新產品在市場先機、技術、質量、價格等方面與競爭對手相比的競爭力及時將新產品推向市場,確保新產品的發展潛力市場營銷部投入產出成本控制

新產品銷售比例技術及模塊復用率年度新產品訂貨額占全部銷售訂貨額的比例在新產品或非標產品中采用現有技術和模塊的比率的提高率反映產品研發的效果,體現公司后勁的增長,堅持產品的市場檢驗標準提高技術和模塊的通用化和標準化水平,降低采購、制造和維護成本

財務部生產系統

顧客內部流程組織學習客戶滿意 速度技術創新人力資源組織氣氛

外部投訴TTM(產品上市周期) 產品技術的領先性 研發團隊的實力 部門員工士氣其他部門(市場、生產等)及客戶對研發系統的有效投訴數新產品從立項到規模推向市場的時間核心技術在行業中的地位、領先性及后勁對研發團隊的人員規模、結構、水平、學習能力等方面的綜合評價。以符合研發戰略需要為標準員工對管理者,管理體制、工作環境等方面的綜合滿意程度提高對下游環節及客戶的服務意識和質量加快產品開發周期確保核心技術領先優勢反映研發實力,促使研發方面人力資本的增值直接反映部門的工作效率總經理辦公室 市場營銷部 行業調查 人力資源部 人力資源部47生產系統BSC指標體系

指標財務表現/

投入產出

衡量要素 組織增幅生產率提高 成本控制

指標名稱 及時齊套發貨率 人均產值增長率可比采購成本降低率

指標定義指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占總的應發貨產值的比率計劃期內生產系統總產值(按發貨計)與平均員工人數之比按代表性物料品種計算的與上年同期比較的采購成本降低率,在采購成本中包含采購系統的費用分攤額

設立目的反映生產系統和公司整體的合同履約能力反映生產系統的勞動生產率,促使其減人增效降低物料采購綜合成本

數據/證據 收集 財務部財務部、人力 資源部 財務部

備注考核時結合及時齊套正確發貨產值的增長蓄制造費用率降低率產品

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