企業人力資源管理最佳典范瀏覽總結出的三點教訓人事戰略應配合業務戰略而定制一些最佳典范具普遍適用性角色與行為是關鍵所在所研究的公司均有出色的業績1984-95年間獲得15%股東回報率，而當時的行內平均水平為4%35年中股權回報率達19%，期間不斷增長1984-95年股東回報率為18%，而行內平均水平為15%22年中股東回報率保持20%，經營效率為行內平均水平的4倍1984-95年間股東回報率為26%，而行內平均水平為22%調查的14家公司中其中6家世界上最大的全貨運輸機，在美國的利潤最高綜合人事戰略的組成部份人事戰略應配合業務戰略而定制人力資源管理

流程設計區隔

關鍵職位技能/類型數量所需的人才個人發展業績

與獎勵人員

配置組織結構及崗位設計招聘關鍵的戰略性抉擇結果成就個人團體自行培養招聘員工的價值定位行業性質業務戰略領導風格業務狀況決定人事戰略…

業務狀況產品開發和革新至關重要必須預測和滿足客戶新的需求提供高度革新的優質產品(業務建立在十分精確可靠的產品上)公司財務增長，因此能維持穩定的組織結構(如：沒有裁員)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”穩固地確立了良好的基本價值觀(對個人的信任和尊重、堅決地保持正直、成就感、團隊精神、革新意識)組織的權力下放程度很高對于人事戰略的啟示吸引和保留富於創造與革新的人才培養革新的環境建立團隊文化，鼓勵員工互相配合著重長期戰略目標而不是短期經營效益建立嚴密、完善的年度戰略規劃流程通過招聘、入職指導及績效管理流程促進正直和成就感的價值觀在革新和實現長期目標上給予員工高度的行動自主權“只要給人家清晰的目標并提供支援，他們會懂得如何實現目標，不用告訴他們如何具體做”

員工全部從內部晉升，建立價值觀根深蒂固的一致企業文化行業性質業務戰略領導風格惠普“

我們尋求良好的職業道德，

其它都可以通過培訓來解決”

主要聘用剛入行者，但也聘用

一些有經驗的人才擔任管理職務很少或沒有正式的評估措施很少或無正式培訓每個人都與其所在小組有共同目標(如各工廠管理人員均負責工廠的資產回報率)根據小組業績和經理評價對員工進行硬性的排名根據完成同一目標程度給予高度平衡的薪酬(根據NUCOR公司的股東回報給工廠經理高達三倍底薪的現金和股票作獎勵)表現出色的公司的人事戰略差別很大精明、富於創造的人才并在本質上正直，值得信賴只招聘入門水平的員工，完全是內部晉升常從經理人員取得回饋，每年就11個“業績因素”進行正式的考查在不同級別進行大量技術和管理培訓每個員工每年有8-10個目標，它們通常與經營單位策略緊密聯系根據個人業績和能力進行硬性的排名無現金或股票獎勵，加薪也不多，真正的動力是成就感和同事間的壓力人才

類型招聘考查培訓目標評估獎勵…

不同等級員工的人事戰略也不相同董事副總裁

顧問分析員總

經理市場營銷經理餐廳經理JPMorgan每個等級大致相同，但與其它等級差別很大各等級需要不同的人事戰略(雖然某些方面可用大致相同的戰略)五個以上等級對於管理層來說可能太多，難于管理50個

部門中，

每個部門都

有10名高級經理人員行

政

管

理

人員每個部門獨立管理其員工，管理方式也不同業務戰略決定所需人才的類型客戶服務

代理機構樂於與人合作外向可承擔責任并有主動性能學習和準確運行信息量大的程序前線督導員所需人才與客戶服務代理機

構相同，此外有領導特性(勇氣、

可靠性、靈活性、正直、判斷力、

尊重他人等)人事管理技能業務戰略一貫性、

準時送貨卓越的客

戶服務全面服務

所需的能力完善的后勸運作與客戶打交道時友好并樂於相助產品/服務革新跟蹤信息

成為最好的經營者

(而并非收費最低廉的)三個戰略性選擇從根本上界定了人才戰略聘用個人短期效益自己培養團體長年成就的里程碑業務的性質明顯地決定了作何種抉擇所有公司都需要培養人才，問題是招聘中有經驗的人選占多少比例，以及把他們配置于什麼級別？如內部人才不足，不足以協助公司增長或作出改善，則需考慮把重點暫時轉移以個人或團體為重點，但需保持適當的平衡爭取人才工作和權責績效量度獲取人才的戰略應根據人才需求和可獲得性經常進行調整招聘自己培養廣泛地從外部招聘，甚至招聘高級經理希望個人在加入公司時已具備相應的技能和經驗在技能和績效不配合時，各等級均有大量人員流失引入新血液、新理念建立卓越業績的新標準能迅速增加數量或改變技能具豐富經驗的人才數量可能有限新加入的員工對于公司的目標、價值觀和文化可能較難融合市場上有現成的所需技能人才競爭形勢不穩定，需要技能的迅速轉變(中斷、快速增長等)高效、流動性高的勞動力市場，

個人可以推銷其技能組織的凝聚力和協調不十分重要特點優點缺點和

局限性適用

情況招聘入門水平的人員、全部實行內部晉升—

只有特殊技能人才例外員工個人幫助發展公司專有的技能在經歷了早期的大量人員流失后，人才長期為公司效力以發展和晉升的機會激勵和保留人才保持公司的業績、質量和文化的水平內部培養人才的成本往往較從外部招聘有經驗的人才低快速轉變較困難招聘和吸收有經驗的人才的能力下降預期終身雇用制可能導致職業道德下降只有員工擁有獨特的技能和知識優勢競爭環境穩定，可預測未來需要何種技能勞動力市場效率低下，受地區限制，個人靈活性較差需要團體凝聚力和協調爭取人才工作和權責應以個人或團體為主導，但也要保持二者平衡個人團體“

明星“文化?個人完成工作并作出決定只向個人量度、評估業績和加以獎勵充分發揮個人的權責、才干和動力降低總體效果的風險阻礙相互合作和支持的公司文化的風險業績可明確地在個人層次分解和考查個人的決策和行動結合起來，可達到所需的整體績效典型行業包括銷售(經紀、包裝消費品)成本管理(制造業)特點優點缺點和

局限性

適用

情況團隊文化小組共同完成工作并作出決策量度、評估團體業績，并加以獎勵

充分發揮小組的力量，并確保一體化

個人的貢獻和業績沒法清楚考查，損害個人對權責的承擔的風險可能隱藏表現不理想的員工

只可對團體/小組進行適當的考查業務需要高度的合作和一體化對客戶、供應商或其他對公司有利益的人士需采用小組處理方式典型行業包括綜合行業(化工、石油)咨詢(定制系統設計、工程設計)產品開發(軟件、汽車)工作和權責“

實現長期抱負”

長期目標才最重要，獲清楚理解，而且內容明確中期進度間接考查，例如活動的定量衡量能力的定性“衡量”

完成具體要求的明證

鼓勵創造性、成就感和與眾不同業績重點可能會變得模糊的風險—

沒有緊迫性，無明確的成敗打分制度可能會導致按資論賞、某些人擁有權力、損害職業道德

關鍵業績指標是以技能為主，而且較抽象(革新、產品開發、為客戶提供綜合解決方案)效益周期較長(多年)典型行業包括高檔專有產品(電子、汽車、飛機)創造性(娛樂、精品零售)咨詢(系統方案、專業服務)“

今年的業績生死悠關”

業績以具體量化的結果量度以短期衡量標準衡量進度很有意義(每周、每季度)本年的業績直接影響獎勵、晉升或解雇決定明確把重點放在結果上獎勵制度鼓勵專注、堅持不懈和努力工作的員工有只重短期成效，阻礙長期價值創造的風險可能阻礙承擔風險的精神主要推動業績的因素很容易以量化標準衡量(成本、可靠性、生產質量、客戶滿意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行業包括后勤(包裹運送、航空公司)生產(鋼鐵、商品部件)銷售(包裝消費品)權責應由最適合公司業務的績效量度標準來界定短期效益長期成就的里程碑特點優點缺點和

局限性

適用

情況績效量度戰略選擇有多種組合方法只招聘入門人才，實行內部晉升員工傾向于在公司渡過大部分/全部職業生涯公司文化鼓勵一致性每個人的福利和辦公條件相同股票期權注重公司業績硬性排名的業績評估方式很大程度上

使重點集中到個人嚴謹的長期戰略規劃確保長期目標正確如方向正確，每年監控業務目標無短期財務目標無獎金用股票期權表示著重長期業績招聘個人短期效益自行培養團體長年成果“

卓越的團隊、卓越的職業”

“

高風險、高回報”

明星文化個人目標個人能力，包括一些團隊支援的行為根據個人目標和能力大幅加薪根據個人和單位業績發獎金和股票期權招聘各級人選前330個因人員流動而造成的空缺

中，有15-20%由外部招聘而填補采用“向上發展，否則離開”的

政策，前500名員工的流失率為20%嚴密觀察每星期的銷售業績實現所有目標可使公司年增長達12%“

達到指標數字”非常重要—

決定評估和薪酬“你的指標數字”是可以量化的即期成效(如銷售額、應收帳)每年現金獎勵是工資的25-75%“

獲取”

目標的意識與企業的價值觀配合個人發展職業機會薪酬生活方式安全感和地位另一個戰略選擇是員工價值定位“

付出”

業績期望遵循價值觀和文化敬業與忠誠工作付出的時間和精力地理位置差旅需要員工的價值定位從個人角度看個人與公司的隱含關系該價值定位相對其他方案的吸引力決定了公司能吸引和保留什麼樣的人才不同公司成功的員工價值定位差異很大精明能干、注重成效、身體

力行、好勝雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可樂內或外迅速晉升優厚的薪酬和津貼自由地行事、透過實踐學習根據自上而下的目標完成任務向上發展，否則離開(個人和公司)誠實地處理業務“永遠有待改善”

所需人員

的類型獲取付出喜歡與人合作、外向樂於采取主動善於學習和準確運行

信息量大的程序合理的待遇影響工作環境的機會自由地作出判斷提供高水平的客戶服務承擔風險、采取主動表現個人的投入精神總經理客戶服務代理人才戰略的第三個元素是定制人力資源管理流程人員配置怎麼樣培養職員不同的技能？人員調動頻率如何？典型的職業生涯是怎么樣的？什麼樣的配置隊伍？誰來做配置決定？個人發展怎樣評估優點/缺點？什麼樣的培訓較合適？有什麼其他發展支援？組織結構及崗位設計什麼樣的組織結構？什麼樣的配置模式？什麼樣的崗位劃分？怎樣按照個人需要來設計崗位？招聘入職級別？需要什麼條件？什麼來源？業績與獎勵薪酬多少？薪金中多少比例是風險性的？怎樣根據成效和能力進行評估？用什麼方法除去業績不佳的員工？行業

透過零售渠道進行銷售和營銷公司戰略

增長凌厲，在本地市場獲勝

領導風格Pearson在80年代初建立的方針需要人才營銷經理和總經理精明、重視成效、身體力行、好勝的人才公司每年12%的增長率為員工提供很多機會策略選擇

結果—

本周銷售目標個人“明星”制度—

在本區取勝招聘各級人才，向上發展，否則離開前500個職位的流動率為10%價值定位

業內學歷最高、晉升迅速、薪酬吸引員工誠實地達到成效人員配置330位最高級干部在位時間平均為2-3年高級干部在不同部門輪換和晉升十分嚴謹，由總公司中央控制個人發展“人員發展最好的機會是擔任下一個工作”

公司提供很少正式訓練個人發展計劃協助員工改善自我業績評估與獎勵“完成2-3個最重要的目標，不然的話就離開公司”

現金獎勵占工資底薪的25-75%，其中一半是根據個人表現，另一半根據公司業績“我們推動50%的流失個案”

是否誠實和團隊工作對晉升十分關鍵組織結構及崗位設計責任下放的理念“決策權分散，很難犯大錯”

小分公司和銷售區富銷售和一般業務經驗招聘招聘最好的員工，20%最高級管理干部從外招聘80%招聘的干部富經驗主要從介紹和獵頭公司招聘招聘的大學畢業生均來自頂級學校的高材生美國百事可樂的人力資源管理策略吸引強者占領市場個人

發展業績

與獎勵人員配置組織結構及崗位設計招聘一些最佳典范具普遍適用性花額外的精力管理人才人盡其用優化發展和業績擴大職責來改善發展考慮所有可能配對讓眾多高級經理參與真正在職發展發掘人才最大的能力告知各人其優缺點建立指導技巧投資予具潛力的人員振奮的工作將增加權責創造職位按權責和發展安排工作包括流程和項目角色尋求最好人才的決心不斷尋找人才了解公司需要什麼樣的人才在最佳的來源投入最多“推銷”公司與前線經理們一起領導業績良好帶來的結果將個人和公司目標結合評估績效和能力清楚和坦誠的評估按績效支付薪酬個人

發展業績

與獎勵人員配置組織結構及崗位設計招聘業績突出的公司展示了世界最佳典范做法組織結構和崗位設計按照權責制和發展給予支援“

給員工充分的自由，讓他們自己解決問題”

“等級減少，讓人們有更多的責任、更大的權責、更能清晰地作出決策”

“你越能使工作和機會明確，就越有號召力”

組織結構

許多小的利潤中心盡量讓低等級的員工負上權責5,000個利潤中心，每個都有盈虧職責，擴展到50個產品集團100個國家在日漸擴大的單位獲得一般管理經驗的機會很多不同產品和國家構成復雜性，需要同力協作結構的設計鼓勵網絡和“無邊界”

組織層次及工作級別少量的等級促進權力下放組織結構向只向五個等級方向發展：主席、業務單位總經理、

職能經理、部門經理、前線操作員工資結構基于這五大等級發展以提高人員配置的靈活性—

更多的

橫向調任，報酬制度不那麼死板招聘工作被視為極其重要，并很好地執行“50%的成功取決于入職人員原來的素質”

“我們獨有的最大優勢就是在招聘方面做得更好”

“出眾的人才不能保證公司成功，但是沒有公司可以沒有他們而獲得成功”

進入公司時的位置

大多聘為市場經理—

不可能從餐館經理中提升；如需要填補空缺時才聘任總經理整個組織中有許多標準化的工作，所以當發現合適人才時就可以聘任“不斷尋求人才，總能找到適合他們的職位”

目標簡介市場經理的背景名牌工商管理碩士學位10-15年消費品/營銷公司的經驗沒有快餐業的經驗，所以沒有

“壞習慣”

明確制定的標準(例如：成就、關系等)來源

4-5個中型獵頭公司招聘較高級的總經理職位時起用較

有名聲的全國獵頭公司此外，在職的高層行政人員都要建立個人網絡，每年招攬人才篩選/促銷大量面試和測驗，了解品質招聘總經理，需進行十次面試，包括與同事、部門經理、經營單位經理和人力管理高級副總裁等會面如果面試其間有一人堅決反對的話，就刪除該候選人總裁WayneCalloway面試所有最高級的人員，但只錄用其中60%的人人才發展主要通過工作經驗而實現“

你的最佳發展機會就是你的下一個工作”

“對好的人材應在他們沒有準備之前就將他們推上崗位”

“不要讓潛力大的人員在同一職位呆得太久”

崗位轉換制度

視為非常重要透過C部份考核和候選人制度，密切管理高級人員強調跨業務、跨職能的流動為新入職者制定完善的2年計劃，其中包括6個月的定量工作給各人的反饋

定期評估“硬性”結果及“軟性”能力及價值觀廣泛采用360°反饋模式人力資源專業人員對行政干部做1或2次深入的評估富有潛力在較高層人事考查會上進行審核爭取更多培訓投資和崗位轉換機會發展計劃

在C部分考核時提出每人的發展計劃經理負責為其下屬人員推行計劃(培訓、提升、調職等)教室內培訓

廣泛、正式的培訓向新加入者提供技術技能培訓專有技能培訓領導技巧培訓公司文化及價值觀Crotonville培訓中心提供文化交流及灌輸價值觀的支援培訓被視為僅次于崗位轉換的發展方式用明確的目標，公正的評估，及有意義的獎賞來管理績效“

我們只獎賞成果”

“實踐自己的承諾，不要用任何藉口”

“我們的經理為改善效益作出規劃，并采取行動以達到效益”

“我們量度經理的標準是看他們有沒有做到他們所答應的”

“對優秀員工決不能只給口頭贊賞”

目標

從公司到業務部門每人都有3-5個最終目標(例如市場份額、獲利能力、新產品等)所有目標加起來變成是達到進取的12%增長率目標每個人都有1-3個主動目標審核結果

每個人的目標和結果都廣為人知每周公布銷售結果，當業績下降時高級經理就會打電話詢問原因評估

按照目標的實現結果及11個領導能力標準

進行業績評估，作出業績評分業績評分應有一定的分布 出色5%

很好 30%

熟練 62%

差 3%監督每個經營單位的分布以保證配合單位整體成功獎勵/后續影響

加薪幅度為0-12%，視乎業績評分及公司成績現金獎金為底薪的25-75%—

一半取決于各人

的成果，一半取決于部門的盈利虧損情況前860名高級干部中流失率為10%—

一半是由於業績不佳促成的人事和組織考核提供交流機會并建立原則“

這比我們的預算考核更重要”

“這是我們的另一種經營方式”

組織考核

五十個部門每個部門用半天召開考核會考核所有部門主管及以上的干部就每個員工進行討論業績(1-6)潛力(1-6)及晉升可能性(1-4)可能承擔的具體職責找出潛力大的年輕員工，計劃其工作安排，以提升其技能發展找出業績拙劣的員工評估整個機構的優勢和能力，以落實其業務計劃是年度戰略和經營規劃一部份組織室

位于公司總部，房內墻上展有組織結構圖和前1,000名經理人員的簡介個別經理簡介按磁石上不同顏色區分可模擬各種人事安排方案，從而找出最佳的崗位轉換職位在職人員姓名業績 藍服務年期晉升可能性

2可能的代替者姓名服務年期思想準備工資薪金潛力綠角色與行為是關鍵所在前線經理人力資源

專業人員總裁個人

發展業績

與獎勵人員配置組織結構及崗位設計招聘無論擁有多麼出色的人事戰略或流程，經理人員的角色和行為足以影響到人事管理的成敗公司總裁設定標準，

并有高度影響力的參與前線經理負責人事和業績的管理人力資源專業人才支援前線經理，

并向其提供意見公司總裁必須是人事主管建立人才標準“

擁有”前200-400名人才設計人才戰略使經理人員對員工負責WayneCalloway40%的時間花在人事問題上每年用2個月時間考查前550名經理人員—

用5到30分鐘時間考查每位經理面試／考查前500個職位的所有候選人—

去年在50個人選中否決了15個“沒有其他工作比這更重要”

投入時間和精力AndrallPearson在視察各部門時詢問“哪些人業績好？”

觀察并了解該屬下的員工—

用這信息考查人才標準及下屬的判斷力當經理人員在年度組織及人員考核會上提出人員評估時，Pearson注意到哪些經理縱容了邊緣員工而哪些經理懂得吸引和培養明日之星BillHewlett和DavePackard1957年提出“惠普式”人才哲學與價值觀建立五個基本價值觀（信任個人和尊重個人、正直、成就、團隊精神、革新）“只要你給人家清晰的目標和提供支援，他們會想出如何達到所需結果，不用告訴他們應怎樣做”JackWelch批準600個職位的候選名單親自面試最優秀的400人大量參與125名候選人的篩選和討論其報酬，并簡要通覽其他500名候選人“招到人以后，戰略才能開始”LarryBossidy對前120