1第三章企業外部環境分析李松博士教授河北大學管理學院2學習目標熟練掌握外部環境分析的主要內容、路徑和工具了解產業結構的概念、產業邊界的劃分難點和根本原那么熟練掌握波特的五種競爭力量模型掌握產業群組和產業周期的概念、機器在戰略分析中的作用了解戰略布局圖在企業經營環境分析中的作用了解戰略與環境的關系3企業戰略環境的特點企業戰略環境對企業的影響是全局性的而非局部性的企業戰略環境對企業的影響是未來的企業戰略環境是動態的4宏觀環境分析產業環境分析

經營環境分析5宏觀環境分析的主要內容〔PEST〕政治法律因素——政治體制、政局穩定性、國際關系、法律政策體系、反壟斷法經濟因素——GDP趨勢、利率、通貨膨脹率、要素市場的完善程度、失業率社會文化——生活方式、教育水平、人口變動趨勢、文化傳統、社會心理技術環境——技術開展水平、技術變化速度環境因素——氣候、棲息地和生態多樣性、水污染、土地污染6政府政策制定產生的影響可能發生變化的政策領域潛在受影響的領域宏觀經濟政策：利率、賦稅、出口獎勵等生產要素供應、貨幣資本成本、勞動力成本、原材料的供應和成本法規：最低工資制度、污染及安全標準、產品性能標準等工廠選址決策、污染處理決策、工作慣例、安全標準對公司與行業的特別干預：關稅、貸款保障產品設計、產品出口的吸引力、國內需求水平7案例：卡拉玉米漿公司美國賓夕法尼亞州的大局部人口是德國后裔。與他們的前輩一樣，他們比其他美國人更喜歡較濃的玉米漿。卡拉公司在調查和試銷后，推出了一種濃玉米漿。并由于它的首創性而占有了賓州的主要玉米漿市場。卡拉公司相對于對手的優勢在于它能夠很好了解不同種族人口的需求偏好。8案例：索尼與晶體管美國貝爾實驗室創造了晶體管，索尼是日本第一家獲得晶體管專利許可的公司。當時，晶體管只能用于助聽器，索尼把它改造生產出收音機。盡管第一臺收音機也產生于美國，但他們缺乏二次、三次創新。索尼不僅重視產品和技術創新，同時也重視營銷的創新，因此能夠不斷把表達新技術的產品轉化到商業領域。9“故舉秋毫不為多力，見日月不為明目，聞雷霆不為聰耳。……善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝。〞——?孫子兵法?內在的含義為：善于作戰的人，不輕視輕敵，不輕視戰爭，不推崇浴血奮戰、險中求勝等等，一定要周密部署、精心籌劃，創造一切有利于己方的條件，以到達先勝而后求戰的目的。那些善于用兵打仗的人。總是預先創造不被敵人戰勝的條件，來等待可以戰勝敵人的時機。做到不被敵人戰勝，全靠自己的主觀努力。能否戰勝敵人，那么在于敵人是否有可乘之機。1011宏觀環境掃描宏觀環境掃描是一個不斷尋找問題的過程。在此過程中，管理者和分析家們不斷尋找那些可能影響他們公司或行業的社會經濟狀況、政府政策以及技術方面的開展趨勢。12環境中應注意的一些趨勢新的政策法規出臺購置者需求的變化社會觀念、生活方式的變化技術變化、技術擴散產品創新、管理創新主要企業的進入或退出行業國際化程度不斷提高本錢和效率的變化環保主義1313宏觀環境分析產業環境分析經營環境分析相關概念產業的定義產業就是提供相似的產品或效勞的企業的集合。“相似產品〞？是指消費者認為可以相互代替的產品。計算機產業軟飲料產業14確定產業界限的意義決定企業在哪里競爭；分清競爭對手、替代品生產者；確定關鍵成功因素；另一個評估企業目標的的根底。15確定產業界限遵循的原那么跨越他擇產業；跨越戰略集團；跨越買方鏈；跨越互補性產品和效勞；跨越針對賣方的功能與情感導向；跨越時間。16產業結構產業結構是指產業主體的數量、規模，產業主體之間的相互作用及相互關系。產業結構在企業的市場競爭中起著重要作用。S-C-P框架理論〔梅森教授〕市場結構〔S〕-市場行為〔C〕-市場績效〔P〕：遞進制約的因果關系。結論：產業結構的變化將影響企業的市場行為和績效。——產業結構的決定作用17衡量產業結構的變量〔影響產業結構的因素〕產業集中度；規模經濟；產品差異；進入壁壘。這些因素引導和制約著企業的市場行為，包括價格行為、產品行為、銷售行為、投資行為等。1819五種競爭力量模型替代品現有企業之間的競爭潛在競爭者供給商購置者20潛在競爭者潛在競爭者的威脅大小取決于：行業進入壁壘大小現有企業對進入者的還擊強度google文檔21常見的進入壁壘強烈的品牌偏好與顧客忠誠度規模經濟資金和其它特殊資源的需求難以獲得銷售渠道學習/經驗曲線效應政策法規的限制22學習/經驗曲線效果(ExperienceCurveEffect)經驗曲線存在于單位本錢隨著累積產量的增加而下降，因為：積累生產訣竅對技術掌握程度的增加經驗曲線效果越大，較高累積產量的企業的本錢優勢越明顯。23不同經驗曲線的本錢優勢$1$1.90.80.70.81.64.49.729.512.34310%的本錢降低20%的本錢降低30%的本錢降低1百萬單位2百萬單位4百萬單位8百萬單位單位本錢24現有企業之間的競爭通常是五種力量中的最強的力量檢查競爭對手最常用的競爭方法：價格質量提供產品的性能特征顧客效勞保證/擔保廣告/促銷經銷商網絡產品創新25導致對手間競爭劇烈的因素大量勢均力敵的企業市場增長緩慢顧客轉移本錢較低退出行業的本錢高固定費用和庫存費用高生產能力的大量擴張26購置者的競爭力量購置者在以下情形下成為較強的力量：購置者的集中度相對于供給商的集中度大購置者購置數量大產品的標準化程度大存在多家供給商購置者具有形成后向一體化的可能性27供給商的競爭力量在以下情形下，供給商成為較強的力量：供給商的集中度相對于購置者的集中度大供給商的產品沒有替代品，且對企業很重要供給商的產品差異化程度大供給商具有前向一體化的可能性28替代品的競爭力量替代品是能夠滿足相同用戶同一需求的其它產品或效勞。概念咖啡與茶與軟飲料塑料與玻璃與金屬報紙與電視與互聯網例子29如何判斷替代品競爭力量的強弱替代品的盈利能力生產替代品的企業所采取的經營戰略用戶的轉移本錢30五種競爭力量的戰略意義了解本行業根本競爭力量的強弱比照，得出競爭環境是有利還是不利發現本企業的優勢和劣勢目標是設計一個戰略，使企業免受競爭力量的影響，并建立可持續的競爭優勢31產業內部的戰略群組分析戰略群組的概念一個產業內采用相似經營戰略的所有企業的集合。戰略群組概念對于分析產業內的時機和威脅極為重要。戰略群組間的移動壁壘圖某些戰略群組有更多的時機和更少的威脅、利潤較高。戰略群組之間會出現移動。32零售珠寶行業的戰略群組地圖價格/質量/形象高低中產品線/商品組合專業珠寶商綜合珠寶商少品種的零售商多品種的零售商折扣店購物廣場的出租柜臺零售商全國的、區域的或地方的行會的“精細珠寶〞商店全國的珠寶連鎖店地方珠寶商信用珠寶商目錄陳列小的獨立的行會珠寶商著名的分部式的零售商高檔的百貨商店連鎖店33戰略群組圖的戰略意義產業變化的驅動力量和競爭壓力經常有利于某些戰略群組而不利于其它群組；不同群組的利潤潛力由于每個戰略群組的市場地位的強弱而不同；戰略群組在地圖中的距離越接近，它們的成員企業之間的競爭強度也越大。產業生命周期分析34需求產業生命周期模型是分析產業生命周期演變對競爭力量影響的有用工具；它將產業的演變劃分為四個連續的階段，對應四種不同的產業環境。3536宏觀環境分析產業環境分析經營環境分析37競爭對手將采取何種戰略行動？企業自身的戰略行動受到以下因素影響：競爭對手的目前戰略競爭對手的預期行動分析主要的競爭對手：目前的市場地位及戰略受到驅動力量和競爭壓力的影響程度戰略目標資源優勢和劣勢及各種能力強弱根本競爭方法及預期戰略行動38對手的戰略目標和戰略分類競爭范圍戰略意圖市場份額目標競爭地位戰略姿態競爭戰略地方成為占優勢的領導者通過收購和自我開展積極擴張更強、不斷行動極具進攻性區域趕上行業領導者很好的防御極具防御性全國成為行業領導成員之一通過內部開展而擴張處于中等水平進攻與防御的結合多國成為前10位通過收購擴張追求不同的地位積極的冒險者全球爭取排名的提前保持目前份額競爭或失去地位保守的跟隨者保持目前地位放棄目前份額獲得短期利潤退居防御地位只提供效勞力爭低本錢領先主要集中于利基市場追求差異化基于：質量效勞技術先進產品線寬度形象和信譽物超所值其他特征39什么是競爭成功的關鍵因素關鍵成功因素〔KSFs〕是影響每個行業成員在行業中成功的關鍵因素：特殊的戰略因素產品屬性資源能力競爭能力KSFs導致：盈利或虧損成功或失敗40識別行業的關鍵成功因素在說明關鍵成功因素時需要答復以下三個問題：顧客選擇不同品牌銷售商的根底是什么？銷售商需要什么資源和能力才能成功?銷售商如何實現可持續競爭優勢？41關鍵成功因素的常見類型技術相關的生產相關的銷售相關的營銷相關的技能相關的組織能力其他類型科學研究技能;產品創新能力;在某種技術方面的技能;使用互聯網從事各種經營活動的能力低成本生產效率;生產質量;固定資產的充分利用;低成本的工廠區位;高勞動生產率;低成本的產品設計;生產多種產品的靈活性完善的批發和零售商網絡;在零售商貨架獲得巨大空間;具有企業自身的零售商店;低銷售成本;快速運輸迅速、準確的技術支持;有禮貌的顧客服務;準確處理客戶定單;產品線寬度;推銷技巧;有吸引力的式樣;擔保承諾;明智的廣告工人技能高;質量控制的訣竅;設計技能;在某項技術上的技能;開發創新型產品的能力;迅速向市場推廣新產品的能力先進的信息系統;迅速對市場變化作出反應；使用互練網從事經營的卓越能力;更多的經驗和管理技能有利的形象/聲譽；整體的低成本；便利的區位；接近資本市場；有禮貌的員工；專利保護42啤酒行業的KSFs利用生產能力——保持生產的低本錢有利的批發商網絡——獲得零售渠道明智的廣告——促使喝啤酒的人購置某種品牌43服裝業的KSFs時髦的設計——創造顧客吸引力低本錢的生產效率——保持銷售價格具有競爭力44產業是否具有吸引力？

產業的市場規模和增長潛力競爭條件是否有利于提高或降低行業贏利水平競爭力量變強或變弱產業將受到驅動力量的有利或不利影響主要企業進入/退出的可能性需求的穩定性/可靠性產業面臨的問題的嚴重性產業未來的風險和不確定程度戰略與環境的關系45戰略如何影響環境自錢德勒提出戰略適應環境、組織結構追隨戰略這一觀點以來，學術界一直認為，公司對其所處的環境是無能為力的。但在現實中，企業并不完全是消極被動的，它們經常試著改變甚至塑造一般環境和競爭環境的一些重要因素。46改變一般環境危機管理企業政治活動改變競爭環境銷售增長率產業結構47是指作出努力來影響政府法令的制定，以使這些這些法令有利于它們的利益而不會給他們帶來威脅。塑造環境過程中的道德思考企業是最有影響力的社會機構之一。所以企業要為它的行為付出一定的道德責任。當企業塑造環境會帶來潛在的影響時，考慮道德責任是第一位的。48環境49外部環境分析方法外部因素評價矩陣列出外部環境中的關鍵戰略要素10~20個為每一要素規定權重〔0~1〕使所有因素的權重總和為1用評分值1、2、3、4分別代表企業的