PAGEPAGE13上海航空公司發展戰略研究作者為本校工商管理碩士研究生（MBA）畢業生【摘要】面對世界經濟一體化、國際經濟全球化的趨勢,從2０世紀下半葉開始，航空運輸業將更加快速的發展，中國民航運輸將順應世界潮流,在不斷改革過程中發展壯大。作為上海地方航空企業，要想謀求新的發展就必須在改革發展的實踐中確立一個既符合企業自身特點,又能適應國內外日新月異的新環境變化的總體發展戰略，并逐步制定具有發展眼光又有效的措施，在競爭激烈的市場中有所為而有所不為.文章圍繞上海地方航空企業（上海航空股份有限公司）的發展戰略進行研究。在本課題的研究過程中，作者運用發展戰略的相關理論和方法，分別對上海航空公司的戰略環境,戰略目標和戰略實施措施進行了具體的分析。論文以定性分析為主，輔以少量的定量分析.作者在本文中運用ＳＷOT分析方法,對上海航空公司的戰略環境進行了綜合分析，從而得出發揮有時,抓住機會的戰略選擇。然后在這基礎上，圍繞公司的發展戰略目標重點闡述了公司選擇成本領先戰略實施主要內容和策略。指出,發揮勞動力成本優勢，改善飛機利用率，增加機座布局密集度,以及采用高科技手段，加強財務成本的收益管理是公司成本領先戰略的主要內容.同時,提出了實施戰略的三個策略,即調整優化航線結構網絡，增強產品競爭能力;開展資本經營，實施聯合兼并策略；開拓新的經營內容，形成產業鏈的集團化優勢.作者在文中指出,要有效實施公司發展戰略,必須增強市場營銷能力,不斷提高服務品質，增強飛機維修能力，加強人力資源開發和培訓,完善企業文化。只有通過上述配套措施,才能有效實施公司發展戰略。作者在本文中研究了結論,對上海航空公司的發展有著實際的應用價值。綜上所述，上海地方航空公司在中國加入ＷＴO和民航業面臨聯合兼并的壓力下，應通過綜合競爭能力的提升,使公司鞏固地位、謀求發展。一、研究背景民航運輸業從2０世紀中葉開始走向全面發展道路，經過幾十年的發展從全球經濟發達國家、地區看，已是屬于成熟產業，而在經濟發展中的國家是屬于正在起步和進入發展階段的朝陽產業.在中國,民航業是屬于朝陽產業.從中國國民經濟發展ＧＤP指數與民航運輸發展指數比較可以清楚認識到這一點。具體見下表：表一：中國國民經濟發展GDP指數和民航總周轉量發展指數統計表1９90—20０3年年份GＤＰ總周轉量發展指數%年份GDP總周轉量發展指數％１9904．２1７．819９7８.8７.０1９91９.12２。11９98７．８12.４19９２14.1２５.2１9997.111.５１99313．11６。3200０8．01０．9１994１２．61２.420017．314。１１99510.５18。２200２8．016。２１９969。6１1.420039.１１6.９資料來源:數據摘自中國國家統計局官方網站http：//ｗｗw。ｓtats。ｇｏｖ。ｃn／tjｓｊ發表的年度國民經濟統計公報中國在二OO一年十一月份成功加入WTO,給中國民航帶來難得的發展機會.航空運輸市場需求將逐步走旺,民航的改革速度步伐將加快，這都為民航提供了廣闊的發展前景。自九十年代以來，中國民航系統管理體制不斷改革,民航產業得到長足發展。我國每年旅客運輸平均以25.8%增長，運輸周轉量平均為23．８%增長，貨郵周轉量平均為21。7%增長。我國航空運輸業處于行業高速增長中，作為上海的地方航空公司即：上海航空股份有限公司(簡稱上海航空公司,下同)又如何在中國民航三大集團重組情況下，在競爭如林的航空運輸市場中穩步發展,并能尋找到自身發展的道路,需認真研究、從容應對;并從世界航空市場及中國民航市場前進的趨勢中鞏固自己的地位,爭取一個良好的成長空間和發展前景是每一個上航人都十分關注的問題。二、上海航空公司的SＷＯT分析２．１上海航空公司經營概況上海航空公司是一九八五年成立的，是國內第一家由地方集資組建、自主經營、自負盈虧客貨運輸的地方航空企業，一九九六年改制為有限責任公司,實現了“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代化企業制度。十九年來,上海航空公司的“安全第一、優質服務、旅客至上、樹立信譽”為經營宗旨,從原有五架二手的波音70７飛機開始,發展至今擁有３4架波音７６7、757、737及龐巴迪ＣRJ支線客機和公務機的中型航空公司,達到了一定的經濟規模,逐步呈現出良好的規模效應。上海航空公司以航空運輸為主,兼容客貨代理、旅游賓館、進出口貨物、廣告媒介宣傳、工業及房地產等相關產業，形成了集團化大型企業。在中國５00個服務行業中排入前50位。上海航空公司還開辟了上海—-澳門、上海——金邊、上海-—泰國普濟島、上海——海參崴、上海——胡志明市、上海—-大坂等數條國際、地區航線,其航線結構與網絡是國內、國際干線與支線結合的布局。上海航空公司這幾年來的穩健發展的態勢，在中國民航業中取得了長足的發展.（附圖)圖1:上航1991－２0０3發展趨勢圖資料來源:2０0４年中國民航統計年鑒通過上航發展情況的概述，可以知道，到2００2年底上航已達到“規模經濟”程度。上海航空公司通過十九年的努力,應該從過去的經營管理,逐步過渡到企業戰略管理的層面上。2．2上海航空公司發展的機會（1）“十五"期間上海經濟形勢展望根據資料統計,上海地區GDＰ年增幅較全國一般要高出2個百分點左右。上海在“十五”規劃初期GDＰ增幅可望達到9％,中期可望達到11%,人均GＤP從2000年的4300美元增長至２0０5年75０0美元，居民生活水平顯著提高。根據上海市政府的規劃，上海充分利用現有經濟基礎，以及對外貿易合作等經濟活動的增加,發展成為亞太地區貿易、金融和交通中心.根據統計，199９年起上海地區經濟增長速度高于全國經濟平均增長水平5個百分點以上,表示了未來的幾年內上海經濟增長情況(GDP)。圖2：上海經濟增長圖資料來源：《中國統計年鑒》(２004年）《上海統計年鑒》（20０4年)（２)中國民航運輸業發展潛力巨大中國民航運輸業，特別是1980年改革開放以后,一直比較高速度增長。到１９８０年底航空運輸總周轉量為42935萬噸公里比1950年增長2７３.４7倍，到１９99年底為１061１27萬噸公里,增長67５8．77倍，平均年增長速度為18．63％，是同期國內生產總值ＧDP增長速度的2倍左右，高于世界航空運輸增長約3．6倍。因此，民航業同國民經濟發展有著密不可分的聯系，并以國民經濟發展為依托發展運輸業.從目前的形勢來看，我國航空運輸市場的成長潛力巨大，已成為國外航空公司競爭進入的重點。上航地處上海這樣的獨有區位優勢、經濟增長優勢、基礎設施優勢,更是國外航空公司搶先進駐的首選，這為上航擴大與國外航空公司的戰略合作提供了難得的契機。同時，對于拓展公司業務包括飛機維修業、物流業務合作發展也是不可多得的機遇。（3)上海建成航空樞紐港的步伐加快根據上海市政府規劃，上海航空樞紐港到20０５年旅客的吞吐量將突破２0０0萬人次,貨郵吞吐量突破100萬噸。確定上海作為亞太地區航空樞紐港是一項意義深遠的國家戰略,上海不僅具有成為國際國內符合航空樞紐的區位優勢,而且已經覆蓋了61%國內航線市場,因而成為實施這一項目是國家的戰略。上海市政府亮出上海“十五"藍圖時,向世人宣布建設浦東國際機場工程,初步確定以浦東國際機場為主，虹橋國際機場為輔的亞太地區航空樞紐港,在“十五"期間使之成為全球化機場的中樞輻射的能力成為現實。2.３上海航空公司所面臨的威脅(1）民航總局直屬企業“三大集團"的重組２002年4月中國民航總局直屬企業三大集團重組，倍受關注的民航重組方案即：以國航為基礎、聯合中航（包括中航浙江公司)、西南航組建新的航空集團公司，以東航為基礎、聯合云南航、兼并西北航組建新的航空集團公司，以南航為基礎、聯合北方航、新疆航組建新的航空集團公司。三大集團的重組是一個以政府部門為產業重組的輔助主體,以大型航空企業集團為產業重組的基礎主體的實施方案.三大集團重組以后，市場占有率將在80%左右,民航業的行業集中后即壟斷競爭度大大提高,這將對中小航空企業發展帶來很大的壓力，并會使有些中小企業失去生存的空間。（2)航空機票價格競爭日益激烈隨著中國民航業改革的逐步深入,各地民航客、貨市場的競爭態勢達到了白熱化程度,“票價大戰”愈演愈烈。盡管民航總局頻頻發出通知，各航空公司的所有航班均禁止隨意變動機票價格、班次必須按分布方案執行，不得隨意調整航班。但有些航空公司仍然我行我素,這給市場有序的競爭帶來更大“比拼”余地。（3）安全新形勢非常嚴峻從２０00年以來航空形勢非常嚴峻，即使非常安全的航空公司和性能很好的飛機,也可能會發生飛行事故。如法國航空公司的協和飛機都被停飛。中國國內的航空形勢同樣令人擔憂,以20０2年的國內安全形勢來看，在２002年４月1５日-5月７日期間短短２３天連續發生了兩起空難事故。2。４上海航空公司的優勢(1）企業良好的經營狀況及成長空間表二：自１９99—2003年上航生產經營情況分析表99年０0年０1年02年０３年在冊飛機(架）1２．2５1４.8319.2523。162６。56日利用率(小時)7．９4８。0９8.268。167。８1飛行航班（班次）１９，17５2２，598２9,７7６３6，8454０,986客座率（％）５8.１5％６2.０4％６4。9％6７%６1.8５％旅客人數(萬人）２20263３３4４0３42３貨物噸位（萬噸)６。448。8４９.9711。72１4.4４運輸收入(億元)２0．6225.1３３0。2３34.9035．９3總周轉量(萬噸）30，317３９，32１５0，５90６１，75668,5４4民航排列（位)99665資料來源：根據上海航空公司19９9—２001年的年報和２０03年工作報告整理(2）較強的財務管理能力上海航空公司從1９９６年起公司進入調整發展階段,開始建立了“成本與收入”財務管理的數學模型,從運營的邊際成本與收益管理入手分析數據,為指導市場營銷提供了有力的依據.因而，上航是在民航業中按財務分析的數據制定營銷策略的航空公司,并將票價升降幅度定在較好的適應市場競爭需求的范圍內。由于符合市場經濟的規律.1９9６—1９９9年在中國民航業不景氣的情況下連續四年實現20％以上贏利。上海航空公司十分注意活化內部財務管理。在19９７年自集資金，率先在中國民航使用OＲIＣＡL財務管理系統，全面規范預算管理，各項費用支出得到嚴格控制.１999年通過自己開發與社會開發結合先后建立了財務收入分析系統、財務結算系統、航材采購監督系統等.這些財務管理系統的建立,使上航公司財務管理工作在原有基礎上得到很大的提高。1９９8-1999年全民航１０次運輸成本指標中有8項指標處于國內民航業領先水平。（３）較為合理的人機比及人力資源結構上海航空公司人力資源狀況關系到企業的戰略發展，關系到企業的長盛不衰的大問題。當前上航人力資源狀況如下:據20０3年底統計，上海航空公司合同制員工２,７9８人，勞務制員工1,019人，人機比１27：１（合同工比），總員工比１５0:1，與國內骨干航空公司人機比230：１,處于較領先的地位.上航20０1年座位比為1：1．２7,國內航空公司先進指標1:０。78，國際先進指標為１：1—3，說明按座位比上航處于國內先進行列,但與國際指標比仍有差距。2。５上海航空公司的劣勢(1）公司戰略發展實質性啟動速度不快上航這幾年來雖然持續加速發展，形成一定的規模和能力，但在戰略發展上特別是聯合兼并的進程中發展速度不快,也影響上航發展進程，特別在民航三大集團重組后,上航戰略問題成為至關重要的關鍵問題。（2)某些專業部門的人才比較缺乏航空公司的競爭最終是人才的競爭,特別是行業內高級專業技術人才的儲備，目前上航某些專業部門的專業人才比較缺乏,如飛行技術過硬的飛行人員,地面機務維修高級工程師、技師、高級專業營銷人員和ＩT專業技術人員,這些人才問題是影響公司發展的瓶頸。（3）企業機隊規模、資本、財務實力不強，再上新臺階難度加大三大集團組建后，上航的資本、機隊規模、航線產品目前比不上三大集團的綜合實力，特別是三大集團組建后,競爭格局形成了三大集團與中小航空公司的比拼。上航要緊追三大集團最終超越它，其規模方面跨上新臺階的難度異乎尋常的加大。２。６上海航空公司SWOT綜合分析表三:上海航空公司SＷOT分析表內部因素外部因素優勢-Ｓ良好的經營狀況及成長空間較合理的財務管理能力規范化的管理體系較為合理的人機比和人員結構良好的干部骨干隊伍和領導能力劣勢－W戰略發展的速度不快單個專業部門的專業人才儲備不足機隊規模、資本、航線產品的綜合實力不具備目標市場競爭優勢機會-Ｏ1、ＷTO的成功加入了推動經濟發展２、上航戰略合作前景良好3、上海將建成亞太航空樞紐港步伐加快SO戰略抓住公司能力優勢和所處的區域優勢，搶占上海航空市場的競爭主動權充分發揮自身的有利因素和發展空間，大力推進與國外航空公司的戰略合作加強品牌建設，不斷提高市場競爭力ＷO戰略利用上海區位人才優勢，聘用合適的優秀人才抓住上海經濟的巨大空間，加快發展步伐威脅—T1、中國民航三大集團重組２、票價大戰愈演愈烈3、嚴峻安全形勢面臨新的要求4、9．１1事件對民航業的沖擊ＳT戰略利用上航的體制機制優勢，增加市場營銷能力依靠上航的規范化、標準化管理能力，不斷提高自身的安全管理水平和產品品質WT戰略利用中國民航三大集團的矛盾與對抗,揚長避短加強與大集團協調合作。增強資源互補優勢加強與國外航空公司的合作,彌補在國際市場上競爭力的不足資料來源：根據SWＯT分析框架而制上述分析表明，上航目前主要選擇SO戰略，即充分利用公司現有的資源與能力優勢,抓住上海建成亞太航空樞紐港步伐加快的發展機遇，選擇增長型戰略(ＳO)。11423機會（O）威脅（T）優勢（S）劣勢（W）SO增長型戰略WO扭轉型戰略WT防御型戰略ST多種經營型戰略圖3:SWOＴ矩形分析圖資料來源:甘華鳴《經營戰略》國際廣播出版社199９年P72三、上海航空公司戰略選擇與實施措施3.１發展戰略目標上海航空公司要選擇成本優先的發展戰略,從而達到穩步增長的發展目的.其戰略目標是到２０１0年努力辦成國內最好、旅客首選的航空公司，主營收入列全行業前５位，經濟效益名列前茅。同時，戰略應有規模、產品、質量、效益、文化五個戰略分目標支持,并有規模計劃、機隊計劃、市場開發計劃、財務計劃、人力資源計劃、企業文化建設計劃、全面運行能力提高計劃和品牌提升計劃組成.規模:擁有數十架多機種飛機(B767、75７、7３7、CＲJ、公務機),擁有四、五個運行基地,達到一定經濟規模,進入國內大公司的行列。產品：以國內干線為主，支線為輔,覆蓋國內大多數地區，有部分國際、地區航線。質量：最可靠的安全性,最佳的服務水平.效益：總周轉量、飛機日利用率、各主營收入利潤等經濟目標處于國內先進水平。企業文化:良好的企業宗旨、企業文化和管理理念,最好的市場信譽。３。2發展戰略選擇(１）成本領先戰略的確立成本領先戰略又稱低成本戰略,即使上航的全部成本低于競爭對手的成本,甚至是在同行業中最低成本。實現成本領先戰略需要一整套具體政策：上航要有高效率的設備、積極降低經驗成本、緊縮成本開支和控制間接費用以及降低研究與開發、服務、銷售力量、廣告等方面的成本。要達到這些目的，必須在成本控制上進行大量的管理工作。為與競爭對手相抗衡,上航在質量、服務及其它方面管理也不可忽視，但降低產品成本則是貫穿整個戰略的主題。（２)成本領先戰略的實施內容成本領先戰略對于上海航空公司來說是一個合理的選擇。隨著國內航空運輸市場管理的逐步放開，中國版的低成本航空公司也將應運而生.上海航空公司應運用科學管理制度，控制和降低營運成本，實施低成本戰略,以提高企業的競爭能力，適應國內航空運輸市場的發展，保持上海航空公司的持續發展。公司選擇成本領先戰略的主要內容由以下幾個方面構成：第一，發揮勞動力成本優勢。目前中國的航空公司的勞動力的人工成本在企業中只占1０%以下,除了技術性較高的和中高級管理崗位外（如飛行、機務、銷售、管理外）,一般熟練工種的人員是可以使用低價位勞務工，用工成本與生產價位相匹配。上海航空公司的勞動力的人工成本在公司占到８％左右。因此,選擇成本領先戰略的基本條件較好,在這方面，公司要繼續發揮勞動力成本優勢.第二,改善飛機利用率，即提高飛機利用率,現在上航飛機日利用率在８。２小時左右,國際先進的航空企業可以利用到每天11．２小時。同時，還應合理增加機座布局密集度。就是說上航可以根據不同機型不同的飛機重新布局,可以增加客艙座位的密度，來提高滿機情況下的收益。第三，將Ｂ7３７機型作為主力機型。從目前飛機機型小時成本看，B73７飛機的小時成本最低,B７３７飛機機型使用能達到最合理的經濟性,因此上航應該拓展737機隊規模.第四，采用高科技手段.加強財務成本的收益管理，進一步完善收益管理系統和財務結算系統。今后仍然要加大高科技投入,如，建立直接銷售渠道、電子客票等電子商務內容，降低代理成本，從而更好地降低運營總成本。3．３發展戰略的實施策略（1)調整優化航線結構網絡，增強產品競爭能力上航要保持運力的均衡、速度增長,就需調整優化航線結構，增強產品的競爭能力。首先要加大主要贏利航線的航班密度,并做好與此航線航班的延伸拓展工作,以在增加產品密度的同時,增加產品種類。其次,要進一步搞好干線和支線航線網絡的有效銜接整合優化工作，提高整個航線產品的競爭力。再次要繼續推進與國際、國內大集團的戰略合作及和地方航空集團公司的聯合,以拓展發展空間。要繼續加強開辟國際地區航線力度，尤其是要全力做好促成大陸與臺灣兩岸直航的準備,從而能使公司航線網絡戰略競爭優勢明顯增加。(2）開展資本經營,實施聯合兼并策略上航作為一個發展趨勢良好的航空企業，應積極認真地做好內部事物,提高企業內的素質和能力，還要加強對股市的研究及相應策略工作,進一步確保股票市值穩定上升，且在主要競爭對手中處于領先優勢的策略，為公司開展聯合兼并創造條件。在這同時，上航應采取“蓄勢待發”的策略，積極尋找、等待機遇的出現，上航在未出現機遇時可增強與國航、南航等三大集團公司在業務層面的合作，如：代碼共享、航班對接等.當機遇出現時就應積極主動地實施兼并、重組戰略、迅速發展、壯大上航的企業規模。（３)開拓新的經營內容上海航空公司在未來的五年內,應該認真考慮新的經營內容。上航新的經營發展方向有二條:一是物流，二是客流。物流就是組建國際化的物流企業、物流集團。客流就是以發展旅游為主體，組建國內旅游與國際旅游為主的旅游公司。客流/物流與上航企業之間形成相互交融、互為補充支持的上海航空（集團）公司。３．4發展戰略的實施措施(1)完善市場創新機制，增強市場營銷能力上航要在繼續提升航線本身品質,包括機型與航線航班的匹配性和銜接性的同時，完善市場創新機制。這可以從二個途徑入手：滲透型市場創新滲透型市場創新是上航利用原有市場優勢,不改變現有航線和航班規模,通過挖掘市場潛力強化銷售、提高市場份額的創新活動。其中取決于兩個因素：即客貨運輸量和客貨載運率，因此要通過擴大航班運輸量、提高客貨載運率來實現。開發型市場創新開發型市場型創新是上航應利用已有航班開發新市場。有三種方法:擴大市場覆蓋面，拓寬運輸服務范圍。上航可針對各地生產客貨需求新開、新增航班，還可以在大城市建立自己的航線樞紐,以帶動周邊地區的客貨運輸，或者增加航班密度銜接國際航班,必要時和旅行社和有關團體合作，開辟新航線.尋找新的細分市場。市場的特殊性表現為一條航線就是一個細分市場，由于地區和城市經濟發展不平衡性,不同航線、旅客構成和貨物流量流向差別很大,因此市場細分格外重要。例如深圳——北京航線的公務出差較多,旅客對于票價敏感度不高，而對航班舒適性和準點率有較高要求，而廣州-—昆明航班上大部分是旅游者，其很在乎票價高低航班頻率,公司可以了解消費者偏好來針對性地制定不同的營銷策略，擴大生產份額,提高客貨載運量。增加新的銷售渠道。目前航空運輸市場客貨銷售渠道主要是航空公司自身網絡或代理點。隨著市場供求變化，客貨運輸服務要求越來越高，因此上航也正以通過上門送票、電話訂票以及網上訂艙方式來拓寬銷售渠道。隨著信息時代的到來，計算機網上普及，網上購票、訂艙的出現,電子機票運用以及無票旅行既是新銷售服務方式，也是銷售渠道的新拓展。（2)改進服務質量，不