全球經濟和知識經濟的快速發展，加劇了企業間的競爭。[1]我國經歷了四十多年的改革開放，國有企業在社會主義經濟形勢下獲得了巨大的成功。現如今，隨著國際競爭日益激烈，國有企業必須改變落后的人力資源管理觀念，積極地探索新的人力資源管理的方法和理論，才能有效地促進企業競爭力的不斷提升。一、國有企業戰略人力資源管理的意義(一)為企業篩選更加優秀的管理和技術人才提供首要支撐國有企業人力資源管理部門在進行人才選拔過程中，要公平公正對待所有應聘者，結合實際能力安排工作，以實現應聘者在國有企業的貢獻最大化。[2]企業招聘計劃是企業發展的重要工作，人力資源管理是實施有效的招聘計劃不可或缺的部分[3]。國有企業人力資源管理部門實施人才招聘的效果，對企業未來發展必然會產生直接的影響。人力資源管理部門在實施人才招聘時，要完成應聘者全方面的考核任務，科學和有效的審核手段能夠有效的保障國有企業新老員工的穩定性，有效的降低人才外流現象的發生[4]。高素質和高水平人才的工作，能夠大量的節省企業的成本，有效地促進企業任務的完成，促進企業和員工實現雙贏。國有企業員工在獲取內心滿足的同時，能夠有效地促進團隊的協調性和穩定性的提升，企業人才流失率也得到相應的降低。(二)為企業形成更加規范的薪酬與績效考核管理流程提供制度保障人力資源管理與員工之間實現相互促進作用時，就能夠更好地促進員工之間能力的提升，有效促進企業的快速發展。基于企業員工績效水平不斷提升的前提下，人力資源管理部門最大化的增加企業的經濟效益，更顯著的突出建立內部管理體系所發揮的效果。比如，人力資源管理部門要想實現企業內部員工的考核真實性，必須對進一步完善當前的企業績效管理制度[5]。企業通常在給出的員工考核結論時都會直接借鑒人力資源部門的建議，進一步的確定員工薪酬的標準，企業結合相應的分配原則對薪資標準進行制定。因此，可以看出企業必須要進一步完善內部員工薪資標準，企業員工獲取了與之對應的薪資，更加凸顯出內部人員考核制度的科學性[6]。企業運用合理與有效的員工考核機制，員工才能夠認可企業制定的薪資水平的合理性。這樣才能夠促進企業競爭的良性循環，有效地激發員工日常工作的積極性和工作質量。員工屬于國有企業不可或缺的構成力量和要素，員工的積極性直接影響了企業未來的經濟效益，懈怠的員工必然會影響到其他員工的工作積極性。因此，企業只有借助人力資源管理部門的職能，最大限度地激發所有員工的工作積極性。二、國有企業戰略人力資源管理的現狀招聘優秀的人才是企業良好發展的開端，企業人力資源管理部門能夠最有效地把關企業所需人才的篩選。企業人力資源管理部門雖然可以借助科學的管理理論來開展日常的工作，但是在實際的運行過程中，部分人力資源管理員工并未合理運用管理理論，人員管理效率并未得到充分的發揮[7]。國有企業能夠有效的落實人力資源管理職能工作的數量少之又少，導致了工作人員在實際工作的硬性借鑒實踐與理論相似經驗的運用。現如今，我國國有企業依然延續著傳統人事管理的方法，很難凸顯出現代人力資源管理的作用。部分國有企業甚至直接忽視人力資源部門的職能，認為該部門屬于可有可無的部門。在國有企業的運行過程中，人力資源管理部門要完成企業優秀人才的選拔工作，從事著人力資源的審核、裁員等諸多工作。國有企業運營過程中，人力資源管理部門所發揮的作用很難進行直觀的評判。也就是說人力資源管理部門對企業發展產生的作用很難顯現，導致人力資源管理對企業的作用很容易被領導所忽視的原因所在[8]。企業領導忽視人力資源管理部門的作用，會導致企業在長期發展呈現出人員管理癱瘓的局面。通常國有企業人力資源管理部門只被安排完成員工相關的基本信息管理，人力資源的真正作用并未得到最大化的發揮。國有企業的人才選拔大部分是高層領導的工作，完全遮蓋了人力資源管理部門人才選拔的作用。人力資源管理為了更好地適應科技的進步和社會潮流的發展，必須有效地提升工作的實效性，最大限度地發揮應有的職能效果。三、國有企業戰略人力資源管理模式存在的問題(一)企業內部文化理念需要不斷培養和全員踐行國有企業并不能被單純地認為缺少文化管理理念。國企曾經有過獨特的文化，“大慶精神”曾是一個時代的標志。隨著時代的發展，國有企業文化管理思想暴露出了陳舊的缺陷，簡單粗暴、范圍狹窄的文化建設弊端，員工的凝聚力大打折扣，國有企業文化促進企業發展的作用非常顯著[9]。企業組織即便出現變革，文化理念和固有的機制對企業穩定性必然能夠起到相應的作用。現如今，很多國有企業文化依然并未改變傳統思想政治教育的套路，單一和強制性的向員工灌輸行為準則和企業思想。國有企業傳統固化的企業文化很難真正的扎根于企業之中，高層管理人員并不能夠嚴格遵循企業文化精神。很多國有企業只是簡單地將企業文化掛在嘴上和貼在墻上，但是實際行動中并未嚴格遵循相關的文化精神。國有企業很難正式推行企業文化，主要是因為其中蘊含了較多的潛規則和隱文化。國有企業存在著非常嚴重的是非觀念、下級無條件地服從上級的意志、過分重視上下級的關系、官僚文化等現象[10]。這樣的企業文化很難有效地維護企業利益，導致很多員工默默地承受著“站隊文化”的影響，時刻揣摩和鉆研說不清道不明微妙的人際關系。國有企業站隊和人際圈的文化，導致了很多優秀員工屢次得不到升職加薪的機會，難以施展滿身的才華和抱負。國有企業的“潛規則”和“暗文化”很容易導致員工獨立人格的喪失，價值觀逐漸被扭曲，很難在企業內部形成良性的文化氛圍，企業的發展也就無從談起。(二)突破戰略思想傳統習慣，將人力資源管理納入企業戰略管理層次隨著我國市場競爭日益激烈的趨勢，凸顯出了人力資源在企業戰略布局的重要性。我國企業并未充分的普及人力資源管理戰略的概念。現如今，事務性的人力資源管理在國有企業運用的比較多，導致了管理理念存在較大滯后性。當前有部分國有企業雖然逐漸加強了人力資源管理規劃和企業規劃的結合力度，但是人力資源管理依然只是企業規劃的附屬品，人力資源結構和質量很難得到根本性的提升[11]。造成這一困境的主要原因是，國有企業始終未改變傳統的發展和經營理念，忽視了人力資源管理的建立。人力資源管理在企業發展的過程中，只能夠作為管理體制的參考，并不會納入到戰略資源的范疇。部分國有企業過于強調人力資源管理的獨立性，反而抑制了其他部門與其的溝通。(三)企業員工的培訓培養與績效考核的關聯管理程度亟待提升國有企業在日常運營過程中，不斷地在改進培訓計劃和績效考核制度的制定，進一步加強了培訓的投入。在這些具體的操作性的安排制度中，存在考核方法和考核內容不合理和不科學的問題，人力資源管理制度出現較差的執行力后果。國有企業招聘制度在指定的過程中，缺少對招聘需求和來源的細節規定，很難實現招聘渠道的策略性和針對性。導致國有企業出現耗費高額成本的績效考核，預期與實際效果存在較大的差距。(四)以職位晉升為核心的薪酬管理模式與市場化招聘、價值化管理的用人管理模式還有差距現如今，國有企業薪資待遇制度的主要依據是職位工資制度，這樣才能夠保障薪資待遇制度的合理性、公正性和公平性。國有企業員工工資呈現出了官本位思想，嚴重地影響了企業薪資待遇制度的績效考核和建立等工作，導致了考核標準出現有失公正和公平的弊病。國有企業官本位思想進一步的抑制了內部管理的公正性和公平性，單純的參考崗位職稱和級別來制定薪資待遇。國有企業這樣的思想很難充分的體現出員工的個人價值，甚至出現了行政崗比技術崗薪酬還高的尷尬局面。國有企業忽視外部的公平性和公正性，淡化了崗位工作的價值，最終導致企業專業性強、高素質、高水平的員工薪資待遇低于行業平均水平。甚至國有企業一些較低專業要求的崗位出現了比同行業薪資待遇要高的尷尬現狀。這樣的薪資待遇很容易導致國有企業的高素質和高水平技術人才的流失，直接影響到了企業的穩定和正常發展，抑制了企業的可持續發展戰略目標和穩定性[12]。四、國有企業戰略人力資源管理模式的改進對策(一)塑造以人為本的人力資源管理價值觀國有企業必須進一步加強人力資源管理的價值觀。第一，強化人本質的認識，改變傳統和錯誤的看法。只有國有企業對人的復雜性有清晰的認知，才能夠有效的實施人性化管理和權變的管理方式。第二，借助愿景的引領，來實現員工價值觀的形成。國有企業形成價值觀并不能夠速成，同時快速轉變現有的價值觀的難度非常大。因此，國有企業要讓企業對參與人員的接納觀念方面進行入手，讓企業全員工對企業未來發展形成一致性的認知。國有企業員工具有非常強烈的社會集體榮譽感，企業要進一步激發員工內心的社會責任感。國有企業可以借助合理的激發和引導措施，可以通過共同愿景的方式入手，有效地促進員工社會責任感的持久性。富有生命力和豐富內涵的發展愿景，可以讓企業員工形成持續性的正能量和吸引力的激發源泉。從長久來看，以人為本是國有企業人力資源管理價值觀的最基本的體現。(二)加強全方位、全過程的人才培訓體系建設個體是企業人力資源管理的主體，行為和思想直接影響到人力資源管理的有效性。現如今，企業戰略人力資源管理是全新的工作體系，管理人員要基于企業組織戰略目標來積極地開展工作。國有企業的工作人員必須具有更高的個人能力和素質。所以國有企業的人才培養力度要給予較大的支持，加強建立人力資源管理團隊的建設力度。戰略人力資源管理能夠對管理人員戰略能力、應變能力等方面有很高的要求，能夠及時地處理各種工作方面的難題，顯得尤為重要。國有企業在人力資源管理崗位提出明確的要求之后，對內部所有的員工可以實施全面的考核工作，進一步的實現綜合考量員工的能力與素質。國有企業結合員工的不足和缺陷，進一步實施企業未來的人才培訓計劃，這樣就可以更好地實施和提升人才培訓工作。國有企業在開展日常培訓工作的過程中，可以定期安排員工參加業界專家或知名學者的演講培訓，結合實際工作崗位組織相應的論壇活動。(三)推進人力資源部門角色轉變，更多參與企業重大經營管理決策現如今，我國很多企業行政事務工作逐漸被計算機所替代，甚至有些企業將一些業務進行了外包。國有企業人力資源管理部門要想最大限度地發揮人力資源管理的作用，必須將其在企業內部的角色予以轉變。只有最大限度的發揮人力資源管理的專業能力，才能夠更好地成為企業的戰略經營伙伴和指導專家。戰略經營伙伴并非單純的指戰略執行者，人力資源管理部門應當參與到企業重大經營管理的決策當中，這樣才能夠充分的調用人力資源管理的制度、政策和實踐經驗，最終有效地提升企業的競爭優勢。人力資源管理職能盡可能地與企業直線部門達成通力合作，能夠最大限度地促進經營目標的實現。為企業戰略做出巨大貢獻的負責人力資源管理職能的管理者，會被要求加入到國有企業高層管理委員會[13]。人力資源管理者不僅能夠直接向上級主管部門匯報工作，還應當針對企業的運營提出針對性的改進建議。人力資源管理身份的轉變，更應當要積極地完成戰略計劃的制定，結合企業實際情況來調整和制定人力資源管理計劃。國有企業高層領導賦予了人力資源管理構建企業文化的工作；直線管理人員的需求則是，借助人力資源管理招聘到更多高水平和高質量的員工；戰略規劃小組的需求則是制定和建立的戰略規劃需要，具有科學性和合理性，而且還需要人力資源管理部門提供整套公平、充足和連貫的福利計劃和薪酬計劃，促進戰略規劃的實施，讓員工的職業發展機會和晉升更加公平。(四)培養懂經營、善管理、能作為的國企管理人才隊伍國有企業必須科學地制定人力資源建設工作規劃，這樣不僅能