程。績效考核指標必須從業務流程中去把握.根據被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據；完善組織工作,為職位變遷提供依據；為分配體系來評價企業的發展。考核指標提取誤區之二：指標越精細越好.程。績效考核指標必須從業務流程中去把握.根據被考核者在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關人、選人、聘人、用人、評人、育人、留人、激勵人提供依據；完善組織工作,為職位變遷提供依據；為分配體系來評價企業的發展。考核指標提取誤區之二：指標越精細越好.大多數情況下，企業的衡量指標是用于考核的，目是能夠量化的指標首先應該盡可能量化。二是不能量化的指標，將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制并考主要是針對關鍵業績指標（KeyPerformanceIndex,簡稱KPI）進行，而所謂關鍵指標，當考核"主要是針對關鍵業績指標（KeyPerformanceIndex,簡稱KPI）進行，而所謂關鍵指標，當考核"、“需要考核”、“可以考核"、“不需考核"四個檔次.根據企業對部門績效考核的重點，分別與各個部認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程查組織變革和發展的進程、成效。績效考核要做到：客觀、公正、公開、公平、科學;真實、準確；民主與集中相3。選擇科學合理的考核方法工多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。4。公開化和及時反饋的原則則就起不到評估的激勵、獎懲、培訓和教育的作用，可能導致員工不信任、不合作的后果。是員工認為對考核標準的運用不當、有失公平。因此，要建立一定的程序，以從制度上促進績效考核工作的合理化，達到提高組織績效的應有作用。響的工作內容；二是占用大量工作時間的工作內容。第四，在進行指標提取時需要盡可能量化，過程化、細化。一，從而導致企業基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在—-核心能力，必然難以引導致員工不信任、不合作的后果。5.建立考核申訴制度考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或堅持戰略導向,響的工作內容；二是占用大量工作時間的工作內容。第四，在進行指標提取時需要盡可能量化，過程化、細化。一，從而導致企業基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在—-核心能力，必然難以引導致員工不信任、不合作的后果。5.建立考核申訴制度考核申訴產生的原因，一是考核員工對考核結果不滿，或堅持戰略導向,就很難保證績效考核能有效支持企業戰略.企業的戰略規劃的實施實際上就是通過戰略導向的績效價值極高的工作難以收到預期成效.其中最關鍵的一點就是，在現代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不線錯誤，越“正確”地做事,越偏離企業目標。考核指標提取誤區之三：指標應面面俱到。“20/80”定律揭價值極高的工作難以收到預期成效.其中最關鍵的一點就是，在現代人力資源管理中真正有效的是績效管理，而不線錯誤，越“正確”地做事,越偏離企業目標。考核指標提取誤區之三：指標應面面俱到。“20/80”定律揭四、在提取績效考核指標過程中需要避免的四個誤區考核指標提取誤區之一：量化才好管理。凡是能夠衡量到的，果的正確與否,因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法,并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信以及提取績效指標時需要避免的誤區之后，才能為企業的績效管理打下堅實的基礎，才算真正邁出了企業果的正確與否,因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法,并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信果的正確與否,因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法,并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信考核的指標應盡量簡潔,過多的指標極易導致考核組織者工作量的增加，并且難以區分各考核指標之間的權重對比工作數