1《管理學概論》邵沖版本2★★1、組織的概念：組織是具有既定目標和正式結構的社會實體.①目的：每個組織都有目的，沒有目的的組織不存在。以最少的資源投入提供組織中必須有些人從事協調他人的活動。3、組織是人類集體協作的產物。組織形成的原因：人類為了克服個人能力的限制而有意識集體協作的結果。協作的作用：①協作能夠擴大或增強個人的能力（即協作能夠完成個人想完成、但又無法②可以縮短目標的實現的時間。2、管理是協作的需要。任何協作過程中的管理工作都包含三個基本因素：①通過協作要取得的預期效果；②為了獲得預期效果而進行的各種活動；③對各種活動進行協調和指揮。3、馬克思的“管理二重性”： 4、管理既包括生產力合理組織方面的問題，也包含生產關系和上層建筑調整完善方面的問題。①、管理是由社會化大生產而產生的社會職能，是有效地組織社會生產力所必需的社會職能；②、管理作用的發揮又受到許多社會因素的影響。三、管理者：協調他人活動時要進行各種管理活動和管理工作。?按照管理者在組織中的層次，可以把管理者劃分為基層管理者、中層管理者和高層管理者三種類型。①基層管理者：主要負責監督工作現場，保證計劃的順利實施。（人數最多）②中層管理者：主要負責貫徹執行高層管理者確定的政策，根據政策制定行動計劃。③高層管理者：主要負責制定政策，決定組織發展的大致方針。（人數最少）?按照管理者所負責的組織活動的范圍，可以把管理者劃分為一般管理者和職能管理3①管理者的基本任務是設計和維護一個環境，使處身其間的人們能在集體內一道工作，以完成的預定使命和目標。②需要管理者去設計和維護的工作環境包括物質環境和精神環境兩個方面。既要搞好物質文明建設，也要搞好精神文明建設。③管理者的目標是用最少的資源投入完成他們的任務，或者說是用現有資源更高質量地完成他的任務。④管理工作是指管理者在協調他人活動的過程中所從事的、能夠使他對組織完成預期任務做出貢獻的各種活動。⑤管理就是通過其他人，或同其他人一道把該辦的事情辦成。1、管理職能：管理者為了實現預期目標所從事一些相互關聯的活動。管理的本質是協調。?組織工作：建立組織結構與明確組織關系的過程。?控制工作：使實際行動與計劃保持一致并按計劃實現目標的過程。2、管理角色分析：行必要的例行任務）②領導者③聯絡者（建立并維護外部接觸）。?決策角色：管理者對一系列重大或突發問題作出決定并付諸實施所起的作用，包括①創新者（組織變革的發起者和設計者）②應急者（意外事件的應付）③資源分配五、效能與效率?效能（effectiveness指選擇正確目標的能力，以及實現預期目標的程度。效率（efficiency指目標實現過程中資源的利用情況。?管理的目的就是以最少的資源來達到預定的目標，或者是運用現有的資源最大限度?組織績效就是指組織的共同目標和組織成員的個人目標實現的程度。?組織應當在實現共同目標的同時，也盡可能滿足組織成員的個人需求。?人員的滿足感是指組織成員的個人動機或目標得到滿足的程度。?管理績效是指管理者在從事管理工作上的表現，它與管理者在工作中表現出來的能?管理績效是影響組織績效的重要因素，但并非是惟一的因素。在相同環境下，管理得法的組織的績效必然優于那些管理差勁的組織。第二章：管理思想：一、管理思想發展緩慢的原因：①工商業在歷史上長期受人們的鄙視。②早期經濟學家研究上的偏頗。③社會科學的研究成果不能及時地應用于管理領域。4④認為管理是一種藝術而不是一門科學的傳統觀念。?企業的成功被認為是取決于企業家的個人素質，而不是非個人性質的管理程序。?當時很難把管理、技術和商業三項了職能區分開來。?當時在企業管理人員中流行的觀點是如何將工人改變成為完全沒有個人性格的企業的奴仆。★★科學管理產生的歷史與時代背景?資本主義由競爭走向壟斷，產業結構由以輕紡工業為主轉向以重化工業為主，企業規模及其復雜程度都超過以往歷史任何時代。?生產效率低是19世紀末、20世紀初美國企業遇到的最大挑戰。NO.1、泰羅（F.Taylor，1856-1915工程師。?古典管理理論（19世紀末——20世紀40年代）的代表人物之一。譽為“科學管理之父”★★泰羅的貢獻：?提出“管理是一門技術”的新論斷，將管理由經驗轉變為科學。?人類歷史上，第一次用科學的、系統的方法研究管理問題，創造了一名詞：ScientificManagement。?開后世界管理科學之先河。1、科學管理的基本思想：①由勞資對抗轉向勞資合作；②由憑經驗行事轉向依據科學行事；③由人才第一轉向制度第一。2、科學管理的主要制度：?挑選和培訓工人；?工作方法、生產工具標準化；?職能工長制。3、科學管理的局限：①把工人當作“經濟人”，忽略了工人的社會性、心理性需要；忽略了工人群體之間的②研究指導思想上，讓人被動地適應機器，而不是把機器設計的更符合人性的需要。NO.2、法約爾（HenriFayol，1841-1925工程師，總經理。?20世紀早期最有影響的管理思想家之一。?古典管理理論的代表人物。★★法約爾的主要管理思想：5③建立理論框架。最早把管理當作是一個過程而不僅僅是一套規則和結構。NO.3、梅奧(GeorgeEltonMayo，1880-1949)，大學教授。?創立人際關系理論，對20世紀40、50年代的管理理論和實踐產生深遠影響。?驗證泰羅提出的“勞動條件好生產效率高”的論點?繼電器室試驗?大規模訪談計劃2、★★人際關系學說的主要觀點：①“社會人”假設；工人并非單純追求金錢收入，還有社會心理方面的需求，友情、安全感、歸屬感和受人尊重等。②“士氣”的概念；士氣對生產效率的影響。③重視非正式組織的作用。3、人際關系理論的貢獻：①糾正了科學管理忽視人的因素的偏頗，開辟了研究企業和工作場所中人的行為的新域；②強調管理人員必須考慮工作環境的人性和社會因素。人際關系理論的局限：①忽視了物質經濟利益對人的行為的影響，夸大了人際關系、感情等因素的作用。②把工人的行為心理化，忽視了權力關系，把勞資關系看作是溝通和領導問題，而不是利益協調。NO.4、巴納德（ChesterBarnard，1886-1961總經理。?對組織理論和領導進行了具有深遠影響的開拓性研究。1、★★巴納德的主要理論觀點?協作系統的性質。?組織的基本要素：信息溝通；共同目標；為組織目標做出貢獻的意愿。?經理的職能：建立和維持一個信息聯系的系統；從組織成員那里獲得必要的服務；確定組織的目標。四、管理理論的發展：①行為科學學派②管理科學學派③過程管理學派④系統管理學派⑤權變管理學派1、行為科學學派：?行為科學是指運用自然科學的實驗和觀察方法，對人（和低等動物）在自然和社會環境中的行為進行研究的任何學科。得到公認的行為科學有心理學、社會學、社會人類學以及在觀點和方法上與之類似的其他學科的部分。?對組織中人的行為進行研究的科學稱為組織行為學。2、管理科學學派：?管理科學產生的歷史與時代背景：數學、統計學在企業經營管理中的應用；系統論、信息論、控制論的發展；電子計算機的出現和發展。?管理科學的主要研究領域：運籌學；生產與作業管理；信息系統；電子商務。★★管理科學學派的主要特點：?2．以追求最大經濟效益為目標；?3．運用數學模型；?4．使用電子計算機。6★★管理科學的貢獻和局限?對管理學的定量化、數量化和科學化做出了貢獻。?忽視了管理工作的復雜性、多因素影響等特點。?不能很好地解釋和預測組織中人的行為，有時還受到實際情況難以定量化的限制。一般認為，管理過程學派源于法約爾。法約爾提出的管理的五個要素，實際上就是管理的五種職能。這五種職能構成了一個完整的管理過程，所以把法約爾作為管理過程學派的?1961年，哈羅德·孔茨闡述了管理理論的各種學派，這些學派在歷史淵源和理論內容上互相影響和聯系，形成了盤根錯節、爭相競榮的“管理理論的叢林”。?孔茨承認每個學派都對有貢獻，但又指a、組織是一個由相互聯系的若干要素所組成的開放系統；c、組織從外界環境接受能源、信息、物質式向外界環境輸出產品。?這種把組織看作是一個開放系統的觀點，為管理者提供了一種思想方法，即把組織7的內部和外部環境的各種因素看作是一個有機整體。?管理者必須從組織整體出發，研究組織與環境之間的關系，研究組織的各個部分之間的關系，使組織的各個部分之間以及組織和外界環境之間保持動態平衡。?卡斯特和羅森茨韋克將組織看作是一個由目標和價值、結構、技術、社會心理、管理等五個分系統組成的開放的社會技術系統。各學派都是孤立地對組織的各分系統進行研究，缺乏整體研究。?必須以整個組織系統作為研究管理的出發點，綜合運用各種管理理論的知識，研究一切主要的子系統及其相互關系。?管理沒有一套絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論，哪種理論和方法有效，要視組織的實際情況和所處的環境而定。?組織各子系統之間，組織與環境的主要變量之間存在相互依存、相互影響的關系。環境是自變量，組織是因變量。因變量隨自變量的變化而變化。6、業務流程再造：邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮認為，某些企業在運作相當時期后，必定有一些過時的制度的基本價值觀和經營哲學，因此必須重新思考，重新設計，進行徹底的改革，才能有效地提高生產力。8?改進組織中每項工作的質量；人員的多元化必然帶來文化的多元化。文化的多元化既是一種挑戰也是一種資源。?文化差異對管理者提出了前所未有的挑戰。如果組織能夠管理好文化差異，可以提高組織的績效，建立起競爭優勢。1、組織環境：是指組織外部對組織運行構成的影響或潛在影響的各種因素。的能力，是影響組織績效的關鍵所在。組織的任務環境：由組織環境中可能影響組織活動的其他特定組織構成；組織的一般環境：由組織環境中可能影響組織及其他任務環境的非特定的因素構成。消費者：是指購買組織產品或服務的個人或組織。競爭者：是指提供與組織相同或類似產品或服務的其他組織。（組織要面對行業內的其他競爭者；組織還要面對行業內的新進入者；組織也要面對來自提供替代產品或服務的組織（供應商是否按照組織要求保質保量按時的供貨；供應商討價還價能力。）分銷商：是指組織產品或服務的銷售者。監管者：從中央到地方各級政府中制定和實施影響組織經營活動的條規的特定監管機構。政治、經濟、社會、技術。?政治環境主要來自政界和政府機構的領袖的態度和行為；政府制定的政策；國家頒布的各種法律和法規。?政府促進工商業發展的作用：資助；補貼；稅收優惠；資助研發；特別稅率；購買企業的商品和服務。?政府制約工商業發展的作用：制定保護雇員、消費者和社區利益的法律和法規；制定產業政策。資本、勞動力、價格水平是經濟環境中的三個基本因素。需要：沒有得到某些滿足的感受。欲望：指具體滿足物的愿望。需求：對有能力購買并愿意購買的某個具體產品的欲望。9①技術對提高生產率和人民生活水平的正面影響；②伴隨技術開發所引起的問題。?社會義務：指企業在追求經濟利益的同時盡了法律所要求的義務。?社會責任：指企業在追求經濟利益的同時也追求有利于社會的長遠目標的義務，而不僅僅是法律所要求的義務。?社會責任是工商企業追求有利于社會的長遠目標的義務，不是法律和經濟所要求的?社會義務是指工商企業盡了法律和經濟所要求的義務，達到了法律的最低要求。企業追求社會目標僅限于社會目標有利于企業實現其經濟目標的程度。?社會責任：對企業來講就是認真地考慮公司的每一項決策對社會的影響。?社會響應是指企業以對自己和社會都有利的方式，把公司的經營活動、方針政策同社會環境聯系起來的能力。或適應社會環境變化的能力。4、反對企業承擔社會責任的論據?違反利潤最大化的原則?淡化了企業的使命?有人要付出代價?經理的權力過大?經理缺乏決定社會事務的專長5、道德倫理觀：?道德是指規定行為是非的慣例或準則。?有三種道德觀：功利觀；權利觀；公正觀。功利觀：按照結果判斷是非；權利觀：尊重與保護個人自由和特權；?保護個人的自由和隱私；?形成過分墨守規章的習慣，阻礙生產力的提高。公正觀：按照社會公正判斷是非；?保護利益攸關者；?助長降低風險承諾、創新和生產率的權利意識。6、如何改善商業道德行為?選擇性招聘?制定道德準則?高層的表率作用?有明確和現實目標?道德培訓?全面的績效評價?獨立的社會審計第四章：目標1、計劃工作的性質：計劃工作是確定組織的目標和選擇實現目標的最佳計劃的決策過程。分析機會確立目標建立前提條件制定計劃編制預算通過上下協商，制訂出各部門、每個人的目標；用總目標指導分目標：用分目標保證總目標，建立一個自上而下層層展開，自下而上層層保證的目標體系，形成一種全員參加、全程管理、全面負責、全面落實的管理體系。目標管理的過程:1.目標設置2.目標實施3.目標評估?4．成果標準目標管理是一種依據目標體系由各個組織成員根據其工作意愿自我設置目標，并在實施過程中進行自我控制的管理方法。①促使經理去考慮怎樣為目標而進行計劃，而不是僅僅為了安排工作而進行計劃。②有助于明確組織機構的作用和職權關系。③有助于誘發人們對自己的工作成效承擔責任。④通過目標管理建立起來的目標體系提供了明確、具體的控制標準。①過分強調結果可能會產生不道德的行為。②過分強調短期目標而產生短期行為。③過分強調定量目標而忽視定性目標。④缺乏靈活性。⑤需要投入足夠的時間。務目標和非財務目標、股東利益和其他利益相關者的平衡，從而實現組織的可持續性發展。平衡計分法的步驟：①闡明并詮釋遠景和戰略②溝通與連接戰略目標和指標③計劃、制定目標值并協調戰略行動方案④加強戰略反饋與學習1、計劃：計劃是組織為達到預期目標而擬定的未來的行動方案和行動方針。2、計劃的前提條件：是指計劃在未來實施時的預期環境。（這些前提條件包括會影響計劃運轉的將來的和已知條件的假設或預測。擬定前提條件就是對組織在計劃實施進程中的內外經濟預測：是對特定時期內的經濟活動水平或狀況的預測。（經濟預測對企業之所以非常重要，是因為企業的產品或服務或多或少都與經濟活動的水平或狀況有關。）銷售預測是以產品或價值表示的在一定時期內的預期銷售量。求；銷售預測是所有其他預測和計劃的基礎，銷售預測的方法分為定量技術和定性技術兩類。4、對計劃工作的一些不正確看法：計劃趕不上變化作計劃浪費時間不作計劃也能完成任務計劃越多越好長期計劃有較大彈性，允許管理者從根本上調整組織的目的和手段，可以在不受固定承短期計劃缺乏彈性，組織結構和戰略都是固定的，管理者僅能影響資源的調配和應用各種技術完成排定的各項事務。戰略計劃是對如何實現戰略目標所進行的謀劃，它是組織最基本的計劃，也是制定其他計劃的依據。作業計劃是戰略計劃的實施計劃，其作用是將戰略構想轉變為實際的行動，是具體執行計劃，是實際執行和現場控制的依據。整體計劃又稱“主計劃”、“總計劃”，是以整個組織為范圍進行的全面計職能計劃則是以某個部門的業務為范圍進行的計劃。5、戰略作為反映企業經營的一種概括性概念，泛指企業中帶有全局性、長遠性和根本性的行動謀劃和對策研究。戰略的層次：公司層次：組織將從事什么事業？職能層次：各個職能領域如何支持事業層次的競爭戰略？三個層次的戰略協調對增強整體戰略效果具有關鍵性意義。6、戰略計劃的過程：確定目標識別現行戰略環境分析戰略機會與威脅的識別確定戰略改變的程度穩定戰略（stabilitystrategy）指維持企業的經營現狀。成長戰略（growthstrategy）指擴大企業的經營規模。緊縮戰略（retrenchmentstrategy）包括放慢企業發展的步伐、縮小企業的規模、退出某個經營領域，也包括通過提高工作效率或降低生產成本改善績效表現。邁克爾·波特將增加競爭優勢的兩種基本形式低成本和差異化，與企業經營范圍進行組常備計劃：是為重復發生的、經常出現的活動制定的行動準則或方針，是建立一致性的行為模型的重要工具。㈠政策：是指領導組織成員決策的一般準則。政策的來源：來自上級的制定；來自下級的請示；來自有關人員的領悟；來自外界的影響和壓力㈡程序：是指指導組織成員按順序、有步驟地處理具體事務的準則。10、專用計劃：是專門為完成特定目標而制定的計劃，目標達到，計劃也不復存在。規劃：是為實施既定的行動方針而設計的綜合性計劃，它由實施既定的行動方針所必需預算：是用數字表示預期結果或資源分配的計劃，也可以看做是數字化的計劃。還能使計劃沿著既定的目標前進。計劃的靈活性原則的應用在下列情況將受到限制：①情況緊急需要當機立斷而無法考慮計第六章：決策2、決策過程：①發現與確定問題②制定備選方案③選擇方案④評價方案3、程序化決策是指對重復性的日常事件所作的決策，它所要解決的是經營活動中經常出現非程序化決策適于應用判斷、直覺和創造力，因為非程序化決策所要解決的問題復雜和不確定，無法做出準確的預測或確定概率。（非程序化決策是指對非重復性的新穎事件所作4、計劃工作的格雷沙姆定律：在高層主管的管理工作當中，程序化活動有取代非程序化活動的傾向。決策而損害非程序化決策的傾向。決策的一般模式決策模式是指用于計劃工作的數學方程式。Pij＝f（Ai，Sj）決策的環境所有的決策都是在至少有某些不確定因素的環境下制定的，其程度從相對確定到相確定條件：決策者掌握完全的信息。不確定條件：決策者不掌握任何信息。風險條件：決策者掌握部分信息。提高集體決策質量的方針：①精心組建決策集體②鼓勵建設性沖突③采用先分歧、后一致的分析方法④確保對決策過程的領導㈠頭腦風暴：由美國創造工程專家奧斯本發明。實際上是一種別開生面的小組暢談會。有助于減輕壓抑，發揮創造力。見，以防止相互見面所造成的影響和干擾。可以使參加決策的人獨立性、自由地進行思考，做出判斷。㈢名義集體技術：是一種集體討論法。面對面交流。第七章：組織結構：1、組織工作：是明確組織成員的職務以及職務之間的相互關系的過程。職務：是為個人擔任的任務而設計的職位或崗位。職務對管理工作的意義：它體現了組織的目標和計劃，體現了主要責任或有關業務活動的明確概念，體現了處理問題的權限或職權范圍，以及體現了執行任務所需的信息和資源。組織工作的目的：是建立和維持一個適宜的職務結構，即通過職務結構和職權關系的設計和保持，使每個人都知道誰應該做些什么，以及誰應該對哪些后果負責，排除由于混亂和任務不明確而給工作造成的障礙，建立一個默契配合的工作環境。2、組織工作的效能和效率：如果能促使個人在達到組織目標的過程中做出貢獻，那么該組織結構就是有效能如果能促使人們用最小的失誤或資源完成目標，則該組織結構就是有效率的。①任務分析②職務設計③層次/部門劃分④職權授予⑤協調配合⑥配備人員4、正式組織：正式組織是指在一個正式組織的企業中有意形成的角色職務結構。非正式組織是指并不是由正式組織所建立或所需要的，而是由于人們互相聯系而自發形成的個人和社會關系的網絡。5職務設計：是將任務、職責和責任組合成一件完整職務的方法。職務深度：是指一項職務所包含的決策權的大小。（包括工作的計劃權、執行權和控制權）職務專業化的基本思想：通過限制一項職務構成的任務的數目和任務的變化，實現最大程度的專門化、最大程度的重復和最少的訓練時間。6、職務再設計是通過改變具體職務的內容，增加工作者的工作經驗和提高生產力。①職務輪換：是指工作者的活動有所變化，消除工作中的厭惡感。優點：擴大組織成員的視野，使其學到各種經驗，獲得多種技能。缺點：增加培訓費用，工作者換新工作時，該工作的生產效率會降低。②職務擴大化：是增加水平方向的工作內容，也就是增加職務中任務的數目以及工作周期③職務豐富化：是讓工作者對其工作擁有較大的控制權，同時參與某些通常由其管理者承擔的職責，如計劃和評估。務豐富化的目的在于把挑戰性、重要性和成就感注入到下級的例行性工作之中，使他們不會7、管理幅度：指一個管理者能夠直接管轄的人員的數目。（管理幅度受限制的原因：資源的限制；生理的限制。管理幅度的限制是形成組織層次8、影響管理幅度的因素：①計劃的程度和性質②授權的程度和性質③下屬所受教育與訓練④信息溝通的方法⑤客觀標準的運用⑥組織變革的速度。9、管理幅度與組織層次的關系：組織層次與管理幅度成反比，與組織規模成正比。在組織規模一定的情況下，管理幅度越寬，組織層次越少。在管理幅度一定的情況下，組織規模越大，組織層次越多。10、豎直組織結構的特點：管理幅度窄，組織層次多。扁平組織結構的特點：管理幅度寬，組織層次少。※扁平化：是通過減少人員、部門和層次等縮小組織規模，以達到同時提高組織的效能和按職能劃分部門按流程或設備劃分部門按產品劃分部門按區域劃分部門按顧客劃分部門12、職能結構的特點：①部門之間實行專業分工②部門之間的關聯性較強③管理者的職業分部結構的特點：①各部門實行自給自足②部門之間關聯性弱③管理者“多面手”傾向。部門劃分方法的選擇考慮的因素：①業務的差異化程度和業務量②對效率或反應力的要求③任務的性質④環境的性質。13、項目結構：是那些為環境所迫需要不斷地創新才能在競爭中生存的組織所采用的一種組織結構。職能結構：是為執行標準化工作而設計的。分布結構：注重的是最終的產出成果而非創新。同：需要聘用具有專門知識和技能的成員，然后授予他們足夠的決策權力。異：項目結構希望專家利用其專門知識和技能解決一些從未接觸過的問題。職能結構下專家獨自處理問題，項目結構是依賴專家集體的力量。※項目結構是把專家們的知識和技能進行“雜交”，使之能夠產生技術上的突破，從而達※采取項目結構的主要影響因素：復雜和變動的環境。14、矩陣結構：是一種兼容了項目結構和職能結構特性的混合結構。優點：①它打破了組織中原有的職能部門的界限；②它打破了組織層級原則和統一指揮原則。項目管理縮小職權差距的途徑：①與職能部門的管理者建立并密切關系，說服他們給予必要的支持和幫助；②要求上級授予自己充分的正式職權，使職權與職責平衡。矩陣結構與項目結構的區別：項目結構不設職能部門矩陣結構優點：靈活性、適應性強，特別是按項目要求把具有各種專才的人員抽調在一起，可避免各職能部門之間溝通不暢、配合困難的弊端，有利于加快項目的完成。矩陣結構的缺點：雙重指揮，如果職能部門的管理者與項目組的管理者意見不合，會影響15、組織設計的新形式：①網絡組織特點是將組織的業務（包括生產、銷售、會計等）通過承包合同交給不同的專門組織去承擔，組織只保留人數有限的成員，主要工作是制定政策和協調與各承包商的關系。②集群組織特點：將組織成員編成20-50人的集群，每個集群包括不同專業的人才，大家緊是過程組，組和組之間環環相扣，各自承擔特定的職責來完成整個經營過程。高層管理主要第八章：組織關系：2、權力的基礎：①強制權②獎賞權③法定權④專家權⑤認同權強制權、獎賞權和法定權取決于一個人在組織中的地位。3、職權是指以正式職位和對獎懲的控制為基礎的、要求下級服從的權力。（職權是人們憑借較高的地位而擁有的權力。職權同處在這一地位的具體的人無關。地位并4、職權的來源：上級授權說下級接受說采購、會計、維修等劃為參謀職能。※直線職權指決策權、指揮權和命令權。參謀職權指建議權、咨詢權或服務權。直線職權是組織的基本職權；是一種完整的職權。參謀人員包括個人參謀和專業參謀兩種類型。個人參謀專為高層管理者提供服務。專業參謀為各級直線主管提供專業性建議與服務。使用參謀人員的好處：參謀人員可以提供專門知識和建議；參謀人員可以協助直線管理者提高效率；可以聽到不同的意見。使用參謀人員的弊端：削弱直線職權的危險；缺乏責任；空想；破壞統一指揮的原則；使管理工作復雜化。參謀職權的類型：①咨詢權②強制咨詢權③同意權④職能職權6、指揮體系：直線制：適宜規模較小、業務單一或不需要精細管理的組織。職能制：可以充分發揮和利用專業人才的作用。破壞了統一指揮的原則。直線管理者提供咨詢和建議。①明確職權關系②鼓勵直線人員聽取參謀人員的意見③及時向參謀人員提供有關信息④采用完全參謀制度89、判斷分權程度的基礎：下級決策的數量下級決策的范圍下級決策的重要性下級的決策是否需要審核集中使用資源強化對組織的控制統一政策利用規模經濟的好處降低決策的質量和速度降低組織的應變能力致使高層管理陷入日常管理事務降低組織成員的工作熱情減輕高層管理的負擔鼓勵下級制定決策和承擔責任可以對不同部門的業績進行比較促進規律通才的培養有助于適應快速變化的環境難以實行統一的政策增加了協調的復雜性可能導致權力失控可能受到沒有合格管理人才的限制可能受到控制技術不足的限制可能得不到規模經濟的好處14、影響分權/集權的因素：①決策的代價②政策的一致性③組織的規模④組織的成長⑤管理哲學⑥人才狀況⑦控制的可能性⑧職能領域⑨組織的動態特征。15、授權就是管理者將份內的某些工作托付給下后（或他人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權力。授權的要素：①確定預期結果②分配任務（職責）③授予職權④要求下級承擔責任16、授權的原則：①根據目標授權原則②例外原則③統一指揮原則④責任絕對原則⑤權責對等原則。17、正確的授權態度：①肯接納下屬的意見②肯放手讓下屬干③允許下屬犯錯誤④充分信任下屬a可以使管理者擺脫日常事務，集中精力處理重要的事務。b可以培養人才。c可以調動下級的工作積極性。格言：判斷一位管理者是否優秀，要看他不在場時他的部門是如何運作的。18、授權的步驟：①決定什么工作需要授權②選擇被授權人③交代工作④排除被授權者的工作障礙⑤追蹤和控制⑥評估績效※職權與職責對等的原則：職責不能大于也不能小于職權，反之，職權不能大于也不能小于職責。領導帶頭擴大管理幅度，強制授權將授權與晉升掛鉤，強制授權實行目標責任制制定職位說明書19、配合實際上就是協調，是協調在組織工作中的反映。配合的程度取決于各項活動之間的相互依存程度。不同人員或群體之間的聯系越是密切，配合問題發生的可能性越大。各個部門之間的相互依存關系：聯營式；連續式；互惠式。①規章和程序②指揮鏈③組織結構④聯絡員⑤協調員⑥委員會⑦非正式溝通21、配合的原則：1．依存性原則2．差異性原則3．預期性原則4．專業化原則22、影響協調與配合的影響因素：①部門之間的依存方式②部門之間的差異③環境的性質④任務的性質⑤分權的程度第九章：任用1、任用：是對管理者進行有效地配備、考評和培養，以充實組織結構中的管理職務。2、管理職務設計：①職務范圍要適當②工作量要飽滿，職務內容要有挑戰性③根據任務設計職務④兼顧多方面的要求。管理職務的評價：①排隊法②職務因素法管理人員的選拔：①面試②測驗③評價中心管理人員的考評方法：①傳統的品質考評②目標考評③管理原理考評④全方位考評管理人員的在職培養：①有計劃的提升②職務亂換③設置助理職位④臨時提升⑤參加委員會⑥輔導1、個人行為的影響因素：感知；個人因素；工作群體和動機。感知的曲解：①選擇性感知②定型化③光環效應④投射個人因素：人格；自我觀念；能力2、沙因的人性假設理論的內容：①理性經濟人②社會人③自我實現人④復雜人孔茨人性假設的看法：①人起著不同作用②沒有一般人③個人的尊嚴是重要的④把人作為整體來考慮3、激勵就是激發動機，或者說是調動員工努力工作的積極性。古典激勵理論：?胡蘿卜加大棒：指運用獎勵和懲罰兩種手段去誘發人的行為。?作為激勵因素的金錢：①金錢的激勵作用因人而異②金錢不僅是一種激勵因素也是吸引和留住人才的手段③平均主義的做法會削弱金錢的激勵作用。如何讓金錢激勵作用更有效：金錢刺激與個人的工作表現或績效掛鉤，使金錢的分配能夠反映每個人的工作績效；金錢分配應該拉開檔次。雙因素理論：赫茨伯格（美）?保健因素：對員工并不能起激勵作用，但非有不可，否則會產生不滿。?職務內容因素：這類因素有產生滿足感的潛在能力，是真正的激勵因素。?管理人員應先向職工提供保健因素，消除不滿，然后再提供激勵因素，增加他們對工作的滿意感。在缺少保健因素的情況下，激勵因素的作用也不會很大成就需要理論：麥克萊蘭（美）?成就需要高的人要比那些不高的人上進得更快些。?歸屬需要高的管理人員對協調個人活動和與人共事方面很重要。需要層次理論：馬斯洛（美）馬斯洛與赫茨伯格的激勵理論的比較：兩個前提：①人們會主觀地決定各種行動所期望的結果的價值，所以，每個人對結果的期望各有偏好；②任何對行為激勵的解釋，不但要考慮人們所要完成的目標，也要考慮人們為得到偏好的結果所采取的行動。期望模型三因素：努力—績效預期；績效—結果預期；效價M=E×ΣIVM=E×V動力=效價×期望率性為5；二是有可能被提拔為研究室主任，可能性為70%，重要?強化理論認為，要改變人的行為必須改變其行為的結果。這是因