淺析企業經營管理體系建設的基本原則當企業發展到一定的階段，隨著業務的拓展、機構的增設、人員的增加，各種管理中的問題和想法也隨之而來，以至于對公司制度和體制疑慮重重，也矛盾重重。到底企業經營管理體系建設該遵循怎樣的基本原則呢？在此，從如下幾個方面加以探討：一、崗位職能劃分該遵循怎樣的原則？個人認為：責任歸屬取決于崗位職能的劃分，而確保崗位職能的客觀性是根本性原則。人力資源管理體系需要標準化、合理化，崗位職能的客觀性須遵從如下原則：（一）、遵從經濟規律發生、發展的基本性原則。眾所周知，就經濟運行規律而言：經濟項目決定操作流程、操作流程決定勞動分工、勞動分工決定崗位職能，崗位職能應分工各異而不同。分工的合理性、客觀性在于最大效率的創造企業價值，同時客觀性、合理性分工也需充分考慮勞動量均衡和利益相關等因素，所以崗位職能劃分必須遵從經濟項目發展的基本規律，必須與客觀的勞動分工相匹配。（二）、遵從各崗位職能效應發揮最大化原則，崗位職能必須與崗位平臺相一致。說的具體點，就拿應收賬款管理來講，資產管理、資源利用與資本運作這三項職能是不可能單由業務經理達成的，他是一個系統的運作。業務員是賬款資源利用者同時也是管理者，由于單一銷量考核指標的引導和工資獎金的利益驅動，有些業務員往往無法掌控、也不原意控制，對賬款資源過度揮霍，這樣勢必衍生出財務的監控職能，從這個層面上講，財務也是相對的資產管理者，這是職能所決定的。對業務經理而言，雖然他可以通過調配資源使部門資源效益最大化，而真正的資本效應卻在于總經理的資金統籌和各級相關部門的配合運作。中層業務經理只能在一定程度上起到資源利用最大化的作用，即使他具備杰出的能力，但因苦于利益平衡和無（也不能有）匹配的管理平臺等因素，根本不可能完成資本運作。管理平臺是基層員工與中層管理者、中層管理者與高層的根本區別。職能的作用在于強調在架構體系內發揮，而不是自由發揮，從而達成各負其責、步調一致，完成公司的整體經營戰略。（三）、遵從公司利益最大化原則。從利益相關角度而言：分工必須體現層級性，體現相互監督、相互協作，才能規避風險、擴大盈利。一方面作為個人來講，人無完人，一個人有限的能力與精力不可能在考慮和處理事情都面面俱到；另一方面，就企業內部重要的利益關系而言，會給考慮和處理事情帶來一定的局限性。比如說員工利益與部門利益、員工利益與公司利益、部門利益與公司利益，按道理來說這幾種利益關系應該高度的統一，但往往在實際工作領導者會把部門利益、公司利益等同于領導利益，老板會把把短時的公司利益等同于股東利益，那么這個問題就矛盾化、復雜化、偏離化了。這種現實中的等同很普遍，值得提出的是：無論什么情況下，一定要把客觀的公司利益擺在首位，這會增加員工對企業的不滿，往往因為領導工作的疏忽而認為是股東的意愿，是公司的問題，加大員工對公司的矛盾，這點非常不利于公司的長遠發展，也會讓員工創造價值的效益大打折扣，甚至導致領導層在考慮問題時也左顧右盼，搖擺不定。（三）、在培訓泛濫的今天，各種觀點隨之盛行，也產生了領導者的許多嘗試，但是企業的發展必須建立在適合的理論之上，建立在深厚的理論實踐積累之上，是一個不斷改進、優化的過程。就很多管理的“觀點”而言，肯定有存在的價值，但這種價值必須在一定的環境下才能得到體現。比如說著名的哥德巴赫猜想“1+1=2”這個命題，這是論證了的，但是卻不能解釋1個男人+1個女人=3個人（生了個小孩）的道理。引進新思維必須建立在企業自身的基礎上，新思維在別的公司好用，在自己的企業不一定好用，具體問題具體對待，因為載體不一樣。總之，企業經營管理價值評估、內部控制體系及重大決策體系的完善將是企業經營管理的重點。企業追求價值最大化的目標是與經濟價值規律和人兩個方面分不開的，所以經營管理的核心原則務必要遵從“力求價值公允性和利益性均衡性”原則。一方面做到客觀的評估價值和公正的分配價值；另一方面做到兼顧各方利益、建立相互監督機制、謀求共同發展。這點非常重要，直接影響到企業的長遠健康、穩定發展。而更深一層的意義在于：一方面讓每個員工認識到自身價值的同時也認識到相當部分企業價值來源于“組織效應和資本效益”，