《競爭戰略》讀書筆記這一學期，我們小組選擇讀的書是邁克爾波特《競爭戰略》。邁克爾波特，當今世界上少數最有影響的管理學家之一，被譽為“競爭戰略之父”，是現代最偉大的商業思想家之一。他的三部經典著作為：《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》，被稱為競爭三部曲。而我們讀的就是其中之一的《競爭戰略》。這本書對于我而言是有一定難度的，由于它重要是理論簡介，自身難度就大，且由于全是理論，缺乏趣味性，不像我們之前讀的《海爾管理日志》那樣舉例生動有趣，并且由于它的作者是美國人，且寫書的時間離我們相隔較遠，又由于這本書是由中國人翻譯過來的，因此書上的某些語句和例子讀起來較為生澀，比較難理解。并且所謂“理論與實踐相結合”，以我們目前的經歷和理論功底，讀懂這本書也是個很大的挑戰。邁克爾波特的這本《競爭戰略》共三篇。第一篇重要基于對產業構造和競爭對手的分析，簡介某些一般的分析技巧，建立競爭戰略制定的分析基礎。第二篇基于第一篇的制定競爭戰略的分析技巧，更深一步地，對五種不一樣的產業環境類型進行詳細的戰略分析。第三篇則運用第一篇所描述的分析構造來考察發生在一種產業中的三種重要戰略決策。這三篇對于我而言，第一篇是較輕易理解的，畢竟它重要還是屬于簡介基礎措施的，但二、三篇則較為難，由于它是屬于使用第一篇簡介的分析技巧、模型來分析不一樣產業下的競爭戰略和它們所采用的戰略決策。第一篇：一般分析技巧在讀了整本書后，我深深地覺得對我而言，第一篇可以說是整本書的精髓所在，不僅僅由于它告訴了我有關競爭戰略的學習模型，更由于學好第一篇是學習接下來第二、三篇的基礎。、五力模型五力模型對于每一種企業參與競爭作出全面的分析。五種競爭作用力——進入威脅、替代威脅、客戶價格談判能力、供應商價格談判能力、既有競爭對手的競爭。這五種作用力共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率。（二）、三種基本戰略我們可以歸納出三種詳細內部一致性的基本戰略，為企業長期發展建立進退有據的地位，從而在產業中勝過競爭對手。三種基本戰略：總成本領先戰略、差異化戰略、目的集聚戰略。總成本領先戰略是通過采用一系列針對本戰略的詳細政策在產業中贏得成本領先。差異化戰略是將企業提供的產品或服務差異化，形成某些在全產業范圍中具有獨特性的東西。目的集聚戰略是主攻某個特定的顧客群、某產品鏈的一種細分區段或某一種地區市場。（三）、四種診斷要素對競爭者的分析有四種診斷要素：未來目的、現行戰略、假設和能力。對這四種要素的理解可以預先對競爭對手的反應有個戰略的理解。第一要素未來目的規定我們理解是什么驅使著競爭對手；第二要素假設規定我們要辨識每個競爭對手對自己和對產業及產業中其他企業的假設；第三要素現行戰略則規定我們要明白競爭對手在做什么和能做什么；第四要素能力規定我們對競爭對手的優勢和劣勢進行實事求是的評估。（四）、產業演變在書中第8章中，作者從影響產業構造的內外原因的發展變化分析產業構造的演變。作者是從產品的生命周期入手的。他認為產業要通過幾種階段——推出階段、上升階段、成熟階段、衰退階段。推出階段產業增長平緩，反應了克服買主遲疑心理和刺激嘗試新產品的困難。一旦產品證明非常成功，許多買主涌入市場，就開始了迅速上升階段。最終總要到達挖掘產品的購置潛力階段，迅速增長陷于停滯，與有關買主群的自然增長率持平。最終當新的代用品出現時，產品將逐漸退出。第二篇：基本產業環境在第二篇中，作者從五種重要的基本產業環境進行考慮，分別提出了適合在多種基本產業環境中采用的戰略選擇。分別是零碎型產業、新興產業、向成熟轉化產業、衰退產業、全球型產業。第三篇：戰略決策這里講述了產業中重要的戰略決策：縱向一體化、重要生產能力擴展和進入。這些不僅僅是協助企業制定自身的戰略決策，并且還要使企業洞悉它的競爭者、顧客、供應商和新進入者的行徑。縱向一體化是指在某一企業范圍內把技術上不一樣的生產、分銷和其他經濟過程結合起來。它包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是企業自行對我司產品做深入深加工，或者資源進行綜合運用，或企業建立自己的銷售組織來銷售我司的產品或服務。如鋼鐵企業自己軋制多種型材，并將型材制成多種不一樣的最終產品既屬于前向一體化。后向一體化則是企業自己供應生產既有產品或服務所需要的所有或部分原材料或半成品，如鋼鐵企業自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。業務能力擴展，也叫橫向一體化，是企業面臨的最重要的戰略決策之一。業務能力擴展中的戰略問題是怎樣增長業務能力以推進企業的目的，抱著提高其競爭地位或市場份額的但愿，同步防止使企業的業務能力過剩。進入新業務能力，從欲進入新業務領域的企業的觀點來看，收購和內部發展都是進入的戰略。通過內部發展進入波及產業中新業務實體的創立，包括新的生產能力、分銷關系、銷售力量等。而收購不波及產業中增長新的企業。綜上便是我對波特《競爭戰略》的簡要概括。然而，在讀完整本書后，我感觸最深的就是波特提出的五力模型和三種基本競爭戰略。對于這兩者的關系，我們可以用一種形象的比方來闡明。假設整個產業就是一位病重的病人，那么五力模型就是醫生手中的聽診器，醫生就是用這聽診器對病人進行病情分析，從而確定治療方案，而三種競爭戰略就是那治療方案。下面我將分別從三種競爭戰略的角度，來闡明波特五力模型與三種基本競爭戰略的關系（一）總成本領先戰略——規定企業徹底做到低成本化戰略五力進入威脅替代威脅客戶價格談判能力供應商價格談判能力既有競爭對手的競爭總成本領先戰略具有殺價能力以阻擋對手的進入能運用低價抵御替代品具有向大買家出更低價格的能力更好地克制大賣家的議價能力能更好進行價格競爭（二）差異化戰略——發明在產業中獨一無二的東西實現差異化戰略的六種方式：商品設計的差異、品牌形象的差異化、技術的差異化、商品特性的差異化、客戶服務的差異化、銷售網絡的差異化。戰略五力進入威脅替代威脅客戶價格談判能力供應商價格談判能力既有競爭對手的競爭差異化戰略培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心顧客對一種獨特產品或服務的忠誠減低了替代品威脅由于選擇范圍小而減弱了大買家的談判能力更好地將供方的漲價部分轉嫁給客戶品牌忠誠度能使顧客不理會你的競爭者（三）目的集聚戰略——將資源集中于特定區域戰略五力進入威脅替代威脅客戶價格談判能力供應商價格談判能力既有競爭對手的競爭目的集聚戰略通過戰略建立關鍵能力以制止潛在對手的進入特殊的產品和關鍵能力可以防止替代品的威脅由于沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力雖然進貨量低會使供方價格談判能力變高，但集中差異化企業能更好地將供方的漲價部分轉嫁給客戶競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求通過上面的分析，我們目前就可以清晰地懂得五種競爭要素與三種基本競爭戰略之間的聯絡了,，然而，尚有一種特殊的狀況我們必須考慮在內，那就是，當一種企業未能沿著三個方向中的至少一種方向制定自己的競爭戰略——即一種企業被夾在中間。夾在中間的企業幾乎注定是低利潤的，它缺乏市場份額、資本投資和“打低成本牌”的決心，也不具有防止追求低成當地位而需要的在全產業范圍內差異化，更沒有在比較有限的范圍內建立起產品差異化或低成本優勢的目的集聚。夾在中間的企業必須做出一種主線性戰略決策。他或者必須采用必要環節實現成本領先，或起碼使成本水平與他人相稱；抑或該企業須使自己面向某一特定目的（目的集聚）或者使自己具有某些“獨特性”（差異化）。我們都懂得，成功的貫徹每一類基本戰略都意味著投入不一樣的資源、力量、組織安排以及管理風格。一種企業對三種基本戰略均合適的狀況絕無僅有。因此夾在中間的企業必須集中經營資源去實行三種基本戰略的一種。可是這時，又有一種十分重要的問題——三種基本戰略究竟哪一種合用于我司？這又揭示了市場份額與利潤率間多種也許存在的關系。在某些產業中，被夾在中間的問題也許意味著較小的（目的集聚或差異化）企業以及最大的（成本領先）企業是最能盈利的企業，而中等規模的企業利潤企業最低。這就意味著在利潤率與市場擁有率之間存在一種U型關系。不過，U型關系并非在每一種產業中都成立。在某些產業中，并不存在目的集聚與差異化的機會——只有在成本上做文章——在大量日用商品業就有這樣狀況。在此外某些產業中，由于顧客和產品特點的關系，成本相對并不重要。在這些產業中，市場份額與利潤率常常體現為顛倒了的關系。尚有某些產業，競爭如此劇烈以至于唯一可以獲得高于平均利潤率的途徑就是目的集聚或差異化。最終，總成本低的優勢也許并不一定與差異化或目的集聚相抵觸。因此，