第六單元團隊騰飛掌握有關團隊及團隊發展的基本知識掌握團隊建設的方法能夠維護團隊使之協調發展和運行利用團隊外部關系推動團隊發展和進步19.團隊概述22.團隊外部關系21.團隊維護20.團隊內部建設第十九章團隊概述考核知識點：1、團隊類型2、團隊的工作模式3、優秀團隊的特征4、團隊發展一、團隊的類型團隊的五個條件１、共同的目標２、依賴和合作３、具有約束力４、自理的權限５、與其他聯系課堂練習：判斷Ｐ４一、團隊的類型領導方式管理型團隊自我管理型團隊工作類型正常工作團隊項目團隊供銷團隊質量團隊交流方式正常交流團隊虛擬或電子團隊二、團體的挑戰與機遇１、挑戰：靈活的工作模式輪班工作、兼職工作、彈性上班制、家庭計件制、遠程工作制２、機遇：科學技術的發展三、團隊優勢協作生產率提高相互信任技能與專長充分利用決策更合理適應性強整體協調四、優秀團隊特征１、目標明確２、廣泛的技能和經驗３、信任與支持４、公開交流５、積極利用沖突６、程序透明７、定期檢查五、團隊發展的階段團隊發展階段個人團隊任務形成高中低波動高漸高低規范化降低高增高成熟階段中中高六、團隊的發展方法任務需要團隊需要個人需要不同階段不同方法不同領導行為比重不同團隊建立的方法與五個發展階段團隊建立的方法有五種：人際交往法、角色界定法、價值觀法、任務導向法和社會認同法。人際交往法強調團隊成員之間進行交往的方式，目的是確保團隊成員以誠實的方式交往。角色界定法勾勒出了多種角色模式和群體過程，目的是使個人清醒地認識到員工個人所做貢獻的類型。價值觀法強調團隊擁有價值觀念的重要性，所有成員都要應擁有這些價值觀，在工作中，著力于培養共同的團隊價值觀，這樣，就能以一貫的同樣的方式指導每個團隊成員的行為。社會認同法是通過有效的交流來提高團隊的凝聚力，通過展示團隊成就和職業化鼓勵成員為自己的團隊感到自豪。如同每個人在人生之路上所走的路各自不同一樣，每個團隊都會以不同的建立方法經歷五個發展階段：組建期、激蕩期、規范期、執行期和休整期。一）組建期

在一個組織中組建團隊一般有兩種可能：一是建立以團隊為基礎的組織，即以團隊為整個組織的運行基礎；二是在組織中有限的范圍內或在完成某些任務時采用團隊的形式。其特點是，團隊的目的、結構、領導都不確定。團隊成員各自摸索群體可以接受的行為規范。當團隊成員開始把自己看作是團隊的一員時，這個階段就結束了。在這個階段，主要應完成以下兩方面的工作：一方面是形成團隊的內部結構框架，另一方面是建立團隊與外界的初步聯系。1．形成團隊的的內部結構框架團隊的內部結構框架主要包括團隊的任務、目標、角色、規模、領導、規范等。在其形成過程中，下列問題是我們必須要明白的。（1）是否該組建這樣的團隊？（2）團隊的任務是什么？（3）團隊中應包括什么樣的成員？（4）成的角色分配如何？（5）團隊的規模要多大？（6）團隊生存需要什么樣的行為準則？2．建立團隊與外界的初步聯系主要包括：（1）建立起團隊與組織的聯系；（2）確立團隊的權限；（3）建立對團隊的績效進行要考評、對團隊的行為進行激勵與約束的制度體系；（4）建立團隊與組織外部的聯系與協調的關系，如建立與企業顧客、企業協作者的聯系，努力與社會制度和文化取得協調等。在團隊組建之初，團隊成員比較關注所要做的工作的目標和工作程序。在人際關系的發展方面表現為，成員之間相互了解和相互了解和相互交往，彼此號現出一種在一起的興趣和新鮮感受。所有團隊成員需要明白的是"人們對我的期望如何？我如何才能融入團隊？我們該做什么？有什么規矩？"在行為方面則可能表現為：在完全了解情勢之前，不會輕易投入；承受著可能的對個人期望的模糊和不確定狀況；保持禮貌和矜持，至少一開始不表現出敵視態度等等。（二）激蕩期

團隊經過組建階段后，隱藏的問題逐漸暴露，團隊內部沖突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的還在，但對團隊加給他們的約束，仍然巴以抵制。而且，對于認為可以近年這個團隊，還存在爭執，互不助手。在這一階段，熱情往往讓位于挫折和憤怒。抗拒、較勁、嫉忍是常有的現象，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能像訖風中的大樹一樣被打倒。這個階段之所以重要，是因為如果團隊成員可以安全通過的話，出現在面前的就不再是支離破碎的部分，而是團隊本身了。激蕩包括成員與成員之間、成員與環境之間、新舊觀念與行為之間三方面的激蕩。1．成員與成員之間的激蕩團隊進入激蕩期后，成員之間由于立場、觀念、方法、行為等方面的差異必然會產生各種沖突，什么工作行為、任務目標、工作指導等統統忘卻于腦后。此時，人際關系陷入緊張局面，甚至出現敵視、強烈情緒及向領導者挑戰的情況。其結果是，一些人可能暫時回顧避，一些人準備退出。2．成員與環境之間的激蕩首先，這種激蕩體現在成員與組織技術系統之間的激蕩。如團隊成員在新的環境中可能對團隊采用的信息技術系統或新的制作技術不熟悉，經常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓，使成員迅速掌握團隊采用的技術。其次，成員與組織制度系統之間的激蕩。在團隊建設中，組織會在其內部建立起盡量與團隊運作相適應的制度體系，如人事制度、考評制度、獎懲制度等。但是，由于這些制度是在組織范圍內制定和實施的，相對于小范圍的團隊來說，未必有效，也就是說，針對性差。所以制定適應團隊發展的行為規范已近在眉睫。再次，團隊成員與此同時組織其他部門之間的關系磨合。團隊在成長過程中，與組織其他部門要發生各種各樣的關系，也會產生各種各樣的矛盾沖突，需要進行很好事的協調。最后，團隊與社會制度及文化之間的關系也需要協調。3．新舊觀念與行為之間的激蕩團隊在激蕩期會產生新舊觀念、行為之間的激蕩。表1-2是傳統組織與團隊的一些主要區別。由上表可知，在傳統組織中進行地隊建設將不得不面臨著一系列行為方式的激蕩與改變，在這一過程中，團隊建設可能會碰到很多阻力。如，成員可能會因為害怕責任、害怕未知、害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式；領導也可能會因為可能的權力變小而拒絕許諾棄嚴厲近年等。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長。（三）規范期

經過一段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規范。在這個階段中，團隊內部成員之間開始形成親密的關系，團隊表現出一定的凝聚力。這時會產生強烈的團隊身份感和友誼關系，彼此之間保持積極的態度，表現出相互之間的理解、關心和友愛，并再次把注意力轉移到工作任務和目標上來，大家關心的問題是彼此的合作和團隊的發展。團隊成員對新的技術、制度也逐步熟悉和適應，并在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環境的關系也逐漸地理順。在新舊觀念的交鋒中，新型的觀念逐漸占據上風，并逐漸為團隊成員普遍接受。總之，團隊會逐步克服團隊建設中碰到的一系列阻力，新的行為規范得到確立并為大家所新人。在這一階段，團隊面臨的主要危險是團隊的成員因為害怕遇到更多的沖突而不愿提出自己的好事建議。這時的工作重點就是通過提高團隊成員的責任心和權威，來幫助他們放棄沉默。給團隊成員新的挑戰顯示出彼此之間的信任。當團隊結構穩定下來，團隊對于什么是正確的行為基本達成共識時，這個階段就結束了。（四）執行期

"養兵千日，用兵一時"。在這個階段，團隊結構已經開始充分地發揮作用，并已被團隊成員完全接受。團隊成員的注意力已經從試圖相互認識和理解轉移到充滿自信地完成手頭的任務。至此，人們已經學會了如何建設性地提出不同意見，能經受住一定程度的風險，并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰。大家高度互信、彼此尊重，也呈現出接收團隊外部新方法、新輸入和自我創新的學習性狀態。整個團隊已熟練掌握如何處理內部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各類方法，并能通過團隊追求團隊的成功。在執行任務過程中，團隊成員加深了解，增進了友誼，除了高度的相互信任外，還可以退后一步，讓團隊顯示自己巨大的能量。（五）休整期

在休整期，對團隊而言，有以下幾種可能的結局：1．團隊解散。為完成某項特定任務而組建的團隊，佯隨著任務的完成，團隊也會因任務的完成而解散。此時，高績效不是壓倒一切的首要任務，注意力許諾到了團隊的收尾工作。這個階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀，沉浸于團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關系，不能再像以前那樣繼續下去。2．團隊休整。對于另外一些團隊，如大公司的執行委員會在完成階段性工作任務（如一年為周期）之后，會開始休整而準備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。3．團隊整頓。對于表現差強人意的團隊，進入休整期后可能會被勒令整頓，整頓的一個重要內容就是優化團隊規范。在這里，皮爾尼克提出的"規范分析法"很是值得我們借鑒。首先，明確團隊已經形成的規范，尤其是那些起消極作用的規范，如強人領導而非共同領導、個別負責任而非聯合責任、彼此攻擊而非互相支持等。其次，制定規范剖面圖得出規范差距曲線。再次，聽取各方面的對這些規范進行改革的意見，經過充分的民主討論，制定系統的改革方案，包括責任、信息交流、反饋、獎勵和招收新員工等。最后，對改革措施實現跟蹤評價，并作必要的調整。第二十章團隊內部建設考核要求:1、了解團隊角色的定義，團隊成員中至少包括：執行任務的人員和維護人員。另外還應該包括：謀士、推動者、挑戰者、關心細節者、實施人員、資源調查員、領導、協調人員等角色。2、掌握伊萊斯-懷特的“團隊效力圈”。3、掌握用來平衡團隊中角色的方法：招聘、工作分配、委派、靈活采用不同角色、開發等。4、了解如何培養團隊中成員的關系，團隊中健康的氣氛和不健康的氣氛有哪些特征。5、掌握對于團隊中存在的不健康的氣氛，解決這些問題的方法，六頂思考帽子方法。6、掌握沖突的兩種類型：健康沖突和不健康沖突。7、掌握應對沖突的五種不同的行為方式：對抗、回避、折衷、遷就、協作。一、團隊的角色類型角色類型行為（談話）方式謀士(創新)試試這個方法怎么樣推動者(聚焦)注意，我們只剩20分鐘了挑戰者(完成)難道這是最好的方法嗎關心細節者(評估)我們付不起實施人員(實踐)做好工作資源調查員(調查)找到或獲得信息協調人員(協作)解決棘手問題領導(支持)推動和指揮所有角色二、培養成員間融洽關系１、贊美成員２、鼓勵成員直接表達３、互相信任４、確保批評是對事不對人５、重視問題三、團隊問題的產生(P22)１、沒有足夠的信任２、不知道如何應對沖突四、解決問題的方法１、成員互不尊重２、觀點出現分歧和誤解３、出現沖突六頂思考帽帽子顏色用于范例白色事實中性信息（如你從計算機中獲得的信息）民以食為天紅色情感與感覺包括預感和直覺我感到很生氣，因為我們失去了很多客戶黑色否定評估思想或情形的不妥之處這個建議不會起任何作用黃色肯定評估思想與情形的有利之處這是個好主意綠色創造力產生思想你可以嘗試換個角度藍色控制正如管弦樂隊中的指揮一樣——控制帽子的使用現在我們需要戴上黃色帽子思考Ｐ２７沖突的特征 健康的沖突：事實性、建設性、公開性不健康的沖突：情緒性、破壞性、壓抑性面對沖突的五種行為１、對抗２、協作３、折中４、遷就５、回避管理團隊的幾大絕招人力資源管理是現代人事管理的主要內容，它是保證人力資源培養、選拔、使用的有效方法。在人力資源管理的實踐中，各級領導或人事管理工作者如果靈活運用人事心理效應，就能充分調動下屬或人才的積極性，使人盡其才，才盡其能，從而使工作效能達到最優。

管理團隊的幾大絕招自覺運用羅森塔爾效應美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”事過半年，羅氏又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再后來這18人全都在不同的崗位上干出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。運用到人事管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：“我相信你一定能辦好”、“你是會有辦法的”、“我想早點聽到你們成功的消息。”……這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中得以產生。我們通常所說的“說你行，不行也行;說你不行，行也不行。”從某種意義上來說也是有一定道理的。一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵后，才能得以最大限度的發揮，不行也就變成了行;反之，則相反。管理團隊的幾大絕招充分運用貝爾效應英國學者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業后若研究晶體和生物化學，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情愿地走了另一條道路——把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰，此舉被稱為貝爾效應。這一效應要求領導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養中，要以國家和民族的大業為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己強的人，積極為有才干的下屬創造脫穎而出的機會。管理團隊的幾大絕招適當運用鯰魚效應挪威人在海上捕得沙丁魚后，如果能讓其活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但只有一只漁船能成功地帶活魚回港。該船長嚴守成功秘密，直到他死后，人們打開他的魚槽，才發現只不過是多了一條鯰魚。原來當鯰魚裝入魚槽后，由于環境陌生，就會四處游動，而沙丁魚發現這一異己分子后，也會緊張起來，加速游動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感，從而更好地工作。管理團隊的幾大絕招巧妙運用海潮效應海水因天體的引力而涌起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應。人才與社會時代的關系也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對于一個單位來說，重要的是要通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。管理團隊的幾大絕招謹慎運用馬太效應《新約·馬太福音》有個故事：天國主人要外出，臨走前把家產分給了3個不同才干的仆人，分別是五千、二千和一千。那個領五千的隨即去做買賣，又賺了五千;領二千的也賺了二千，唯獨那個領一千的把銀子埋到地里。主人回來，對前兩位大加贊賞，用原數獎勵他們，卻把第三位仆人的千兩銀子收回來獎給了第一位。隨后告訴他們：凡是有的，還要加給他，讓他有余;沒有的，連他所有的也要奪回來。這就是馬太效應。這一效應可以給予我們三點啟示：一是要根據每個人的實際能力，委以相應的工作，授以相應的職務;二是要引導人才適應市場經濟的發展，樹立競爭意識，積極參與競爭。只有才干而不去運用，也是不受歡迎的。三是要運用目標激勵機制，獎勤罰懶，優勝劣汰。只是運用過程中，要根據政策掌握分寸。管理團隊的幾大絕招避免運用首因效應第一印象所產生的作用稱之為首因效應。根據第一印象來評價一個人往往失之偏頗，被某些表面現象蒙蔽。其主要表現有兩個方面：一是以貌取人。對儀表堂堂、風度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點卻很容易被忽視。二是以言取人。那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。因此在考察考核選拔人才時，既要聽其言、觀其貌，還要察其行、考其績。第二十一章團體維護考核要求:1、了解團隊具有共同意識的優勢：●人們有一種歸屬于團隊的感覺●團隊內部交流得到改善●解決問題的能力提高2、了解建立團隊共同意識的重要性，不利于團隊建立共同意識的原因。3、掌握維護團隊共同意識的方法。4、掌握團隊進行決策的模式，它一般包括：闡明問題、獲得信息、提出多個解決方案、建立選擇標準、做出決定、實施并督導解決方案這幾個階段。5、了解團隊如何進行創造性的決策，如何達成協議。一、維護團體的共同意識１、有效的團體會議２、傳達清晰的目的３、營造責任感４、確定行動準則５、使用固定的程序６、運用電子手段營造團隊意識的困難工作壓力連續運做的需要交接班制兼職或靈活工作集中于正確的事堅持觀點遵守時間規定圍繞大綱進行一定要做約定的事二、團隊決策決策的步驟闡明問題獲得信息實施并監控解決方案選擇方法做出決定創造性決策：良好的決策過程多個解決方案不尋常的解決方法不可思議的問題沖破阻礙與壁壘闡明問題邏輯性分析解決方案選擇最好的方法創造力理性平衡團隊會議也能點石成金

會議給組織帶來的結果只有兩種：提升績效，或者相反!在過去的二十年中，在《財富》500強其他企業，忙于削減雇員，收益不斷減少的同時，通用電器公司卻在尋找新的途徑來提高自己。從1984年到1993年，通用電器公司的年收入從279億美元上升到605億美元，同時，凈利潤從23億美元上升到52億美元。而這一切都體現了通用電器公司的經理和雇員在經營方面的重大改革——會議制度的改革。1987年擔任通用電器公司總裁的杰克·威爾奇(JackWelch)發動了民主會議并在全企業推廣。正是這些被稱作“制定計劃”的會議，讓工人們和經理們坐在一起，自由地發表觀點；正是這些“制定計劃“的會議，出臺了一個又一個讓企業復蘇的策略；也正是這些“制定計劃”的會議使企業終于立于不敗之地。可見，會議經營對一個企業來說是何等重要。