市場營銷教事例剖析題庫及答案1.萬科公司組建于1984年，接著。最先從事錄像機入口貿易，“什么賺錢就干什么”到1991年末，萬科的業務已包含出入口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。在公司發展方向上，其首創人王石曾提出，把萬科建成一個擁有信息、交易、投資、融資、制造等多種功能的大型“綜合商社”。1992年前后，萬科經過增資擴股和境外上市籌集到數億元資本，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30多家公司參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史極點。固然萬科的每一項業務都是盈余的，可是，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重要改變：第一，在涉及的多個領域中，萬科于1993年提出以房地產為主業，進而改變過去的攤子平鋪、主業不突出的場面；第二，在房地產的經營品種上，萬科于1994年提出以城市中檔民居為主，進而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法；第三，在房地產的投資地區散布上，萬科于1995年提出回師深圳，由全國13個城市轉為要點經營京、津、滬、深四個城市，此中以深圳為重中之重；第四，在股權投資上，萬科從1994年開始，對在全國30多家企業擁有的股份進行分期轉讓。請問：萬科公司的多元化經營是成功的，因為其每一項業務都盈余，可是，為何萬科公司要從多元化經營向單一領域經營回歸呢？你怎樣對待萬科公司的決議？2.幾年以來，EyeMo在香港地區的滴眼劑領域中一直保持著當先地位，在花費者檢查中，EyeMo向來是名列第一的品牌，并且擁有最高的廣見告曉度。可是，作為市場領導者也面對著一些挑戰。第一，過去兩年的銷售額顯示整個滴眼劑市場規模表現減少趨向，與此同時，品牌的增添也進入阻滯期。其余，花費者檢查數據顯示，最經常使用EyeMo的是30-39歲年紀組的人，恰巧是屬于上一代的滴眼劑的使用者。年紀在20-29歲的白領女性中電腦與互聯網的重度屢次使用者被以為是最常常使用滴眼劑的人，但這些人卻更喜愛競爭品牌的年青形象。公司對20-29的年青白領女性進行了檢查，想認識她們的花費習慣。檢查主要從三方面進行的。第一，要知道她們關懷什么？檢查

歲顯示，對她們中的大多半人來說，一個典型的工作意味著起碼在辦公室呆8小時，并且長時間在電腦前，日光燈下工作，她們往常感覺眼睛疲憊和發癢，而幾滴滴眼劑能夠緩解這些癥狀，可是她們往常以為這是沒關緊急的小缺點，一忍了之。令她們沒法忍耐的是不好的個人形象和不受人歡迎。其次，跟她們溝通的最有效的方式是什么？數據表示，現有的網上活動中，電子郵件的使用率是100，并且一些聊天工具也是比較寬泛。最后，她們是怎樣使用媒體的？關于EyeMo的目標受眾來說，因特網和電子郵件不只是是為了完成工作進行信息搜尋的工具，也是獲取很多樂趣和有關資訊的渠道。在以上檢查的基礎上，公司決定針對目標受眾的特色擬訂一個促銷方案，該方案的目標是：將營銷的要點轉移到常常使用滴眼劑的人群；創建出使用滴眼劑的必需性的驅動力；轉變EyeMo品牌形象以吸引年青的用戶，特別需要保護長久顧客關系。請聯合上述有關資料幫助公司擬訂營銷組合策略。3.日本泡泡糖市場年銷售額約為740億日元，此中大多半被“勞特”所壟斷。堪稱江山唯“勞特”獨坐，其余公司再想擠進泡泡糖市場談何簡單。但江崎糖業公司對此卻不恐懼。公司建立了市場開發班子，特意研究霸主“勞特”產品的不足和缺點，找尋市場的空隙。經過周祥的檢查剖析，終于發現“勞特”的四點不足：第一，以成年人為對象的泡泡糖市場正擴大，而“勞特”卻依舊把要點放在少兒泡泡糖市場上；第二，“勞特”的產品主假如果味性泡泡糖，而此刻花費者的需求正在多樣化；第三，“勞特”多年來向來生產單一的條板泡泡糖；缺少新式式樣；第四，“勞特”產品的價錢是110日元，顧客購置時需多掏10日元的硬幣，常常感覺不便。經過剖析，江崎糖業公司決定以成人泡泡糖市場為目標市場，并擬訂了相應的市場營銷策略。不久便推出了功能性泡泡糖四大產品：司機用泡泡糖，使用了高濃度薄荷和天然牛黃，以激烈的刺激除去司機的困倦；社交用泡泡糖，可潔凈口腔，消除口臭；體育用泡泡糖，內含多種維生素，有利于除去疲憊；輕松性泡泡糖，經過增添葉綠素，能夠改變人的不良情緒。并精心設計了產品的包裝和造型，價錢為50日元和100日元兩種，防止了找零錢的麻煩。功能性泡泡糖問世后，像颶風相同席卷整日本。江崎公司不單擠進了由“勞特”獨霸的泡泡糖市場，并且占據了必定市場份額，從零猛升到25％，當年銷售額175億日元。你以為江崎公司成功的經驗是什么？4.HR公司是我國有名的家電公司之一，在國內獲取了強有力的市場所位以后，該公司從1998年開始將眼光投向國際市場。在進入歐洲和美國從前，該公司的產品第一進入了中東和東南亞地區市場，并在這些地區賺取了一些收益，但公司發現，在這些市場沒法創建世界性的品牌。公司的首席履行官以為，要想達到市場競爭的最高境地-經營品牌，就一定進入到名牌林立的歐美地區。他對此有一個形象的比喻：下棋找能手。他為HR公司選擇的能手是：歐洲和美國。1999年，公司用年薪25萬美元邀請了美國人史密斯作為美國貿易部的總裁。史密斯以為要讓美國人知道HR，事半功倍的做法是與quot足夠好quot的中間商合作。一開始他就把眼光投向美國最大的連鎖商場-沃爾瑪。沃爾瑪在全美國有2700多家連鎖店，每一家店內都擺滿了來自世界各地的名牌產品。史密斯清楚，要讓這家在美國花費者中享有很大名譽的連鎖商鋪接受一個陌生的品牌十分困難，但一旦進入沃爾瑪，HR公司的產品不單能夠有一個穩固的銷量，并且能夠從沃爾瑪優秀的經營管理中受益無窮。其余，史密斯也看中了沃爾瑪長久經營家電的專業經驗和條件。整整兩年的時間，史密斯甚至沒有時機讓沃爾瑪看一眼HR的產品。直到有一天，他在沃爾瑪總部的對面豎起一塊HR的廣告牌，希望沃爾瑪高層管理者在工作空隙，瞭望窗外的時候能發現HR。功夫不負居心人，沃爾瑪終于對這個成天等待在窗口的HR有了興趣。但史密斯說：廣告其實不是我們博得沃爾瑪這樣的客戶的獨一原由，我們有很好的質量，很好的服務及很好的技術支持。沃爾瑪選擇我們是因為我們能夠供給它需要的產品。當前，HR的產品在沃爾瑪銷售很好。1）運用本課程有關原理，簡析HR公司為何選擇沃爾瑪作為中間商（2）HR公司選聘史密斯負責其美國公司的營銷管理工作有哪些利處5．20世紀80-90年月，我國彩電生產能力急劇擴充，加上外商轉移到大陸的生產能力，到90年月末總生產能力打破4000萬臺/年，但內需加上出口總計不足3000萬臺/年。其余，一些核心技術仍控制在外商手中，并存在著國產彩電嚴重趨同化等問題。自1989年長虹初次發動價錢戰以來，彩電市場屢次迸發價錢大戰。此中，（1）我國彩電市場為何會屢次迸發價錢大戰？（2）彩電降價為何會有利于擴大銷售？在此后的價錢大戰中，長虹失敗的基來源因是什么？（3）你以為復興我國彩電家產的出路安在？6.自本世紀50年月起，市場營銷看法已經是公司活動的指南，但這其實不意味著在從前沒有存在過。1908年初，美國福特汽車公司依照大眾，特別是廣大農場主的要求，做出了一種決議：生產一致規格、大眾需要并且買得起的“T”型車。今后10年，因為福特車適銷對路，銷量快速增添，最高一年達100萬輛。到請問：從這個事例中，你獲取什么啟迪？7.豐田公司認識到全世界有大批的花費者希望獲取和擔當一輛昂貴的汽車。在這群人中，很多花費者愿意買奔馳，但又以為價錢過高了。他們希望購置象奔馳相同性能的車，并且價錢要合理。這給了豐田一個想法，開發一輛能與奔馳競爭，甚至定位于更高價值的轎車，一個“聰慧”的購置者欲獲取身價但不會浪花錢。豐田的設計者和工程師開發了凌志汽車并睜開多方向的攻擊。新汽車象雕塑品，安裝優良，內部裝修豪華豐田的廣告畫面旁邊顯示的是奔馳，并寫上口號：“這或許是歷史上第一次，只要花36，000美元就能買到值73，000美元的高級轎車。”豐田努力精選能高度勝任的經銷商和精心設計陳設室，并把銷售作為汽車設計的工作之一，陳設室有寬闊的空間，部署了鮮花和賞析植物，免費供給咖啡，備有專業的銷售員。經銷商開列了潛伏客戶的名單，向他們寄發手冊，內含12分鐘戲劇性表現凌志績效功能的錄像帶。比如，錄像帶顯示工程師把一杯水放在引擎上，當奔馳引擎發動時，水發生顫動，而凌志卻沒有，這說明凌志有更安穩的引擎和供給更穩固的駕駛。錄像帶更戲劇性地展現，把一杯水放在操控盤旁，當凌志急轉彎時，水不溢出來——這另人喜悅。購置者向他們的朋友各處介紹，成了新凌志的最好的銷售員（免費的）。針對凌志的挑戰，奔馳應當怎樣應付？（應當采納什么樣的市場營銷組合策略）8.柯達與富士兩家公司的產品構造幾乎完整相同，兩方在中國市場的搶奪特別激烈。柯達在中國市場的主要銷售渠道：中國設廠——地區分銷——零售商。而在渠道寬度上，柯達選擇的經銷商數目其實不多，其特色是經銷商專業化，不同種類的產品由不一樣專業公司代理。在廣州，柯達的民用、專業、磁記錄和醫療產品分別由有關行業專業性很強的公司代理，柯達在中國的好多城市直接建立做事處，做事處市場部按不一樣產品建立不一樣產品部，負責所在地區的產品有關工作。富士在中國市場的主要銷售渠道：日本廠家——中港澳總代理——中國地區代理——主要城市代理——零售商。富士在中國銷售的產品，除了少量之外，比如相片的沖刷液，是在新加坡生產，其余絕大多半產品都從日來源地生產。在經銷商選擇上，也與柯達不一樣。富士的中港澳總代理——香港富士拍照器械有限公司，是其在中國、香港、澳門的獨家經銷，而在中國的地區分銷上，除醫療產品等少量產品，因為專業性很強而由專業醫療公司代理，其余產品多半由一家公司經銷。請評論柯達、富士兩家公司的渠道策略9.1969年，美國啤酒業中的“老八”，米勒啤酒公司，被菲力浦莫里斯公司PM收買。PM公司，這個國際煙草業的巨人，在60年月依賴高明的營銷技術獲得了絢爛的戰績：在美國的市場份額從第四位升到第二，公司的“萬寶路”牌香煙銷售量成為世界第一。當時的PM公司，一方面有著香煙銷售帶來的巨大盈余，另一方面又遇到日趨高漲的“反對抽煙”運動的威迫。為了分別經營風險，他們決定進入啤酒行業，在這個領域一展身手。那時美國啤酒業，是一種寡頭競爭的態勢。市場領導者安修索.布希公司AB的主要品牌是“百威”和“麥可龍”，市場份額約占1／4。佩斯特藍帶公司處于市場挑戰者的地位，市場份額占15％。米勒公司在第八位，份額僅占6％。啤酒業的競爭雖已很激烈，但啤酒公司營銷的手段仍很低級，他們在營銷中缺少市場細分和產品定位的意識，把花費者抽象地當作一個需求沒有什么區其余整體，用一種包裝、一種廣告、一個產品向全部的顧客銷售。PM公司吞并了米勒公司以后；在營銷戰略上做了根天性的調整。他們派出煙草營銷的一流妙手充分到米勒公司，信心再創啤酒中的“萬寶路”。在做出營銷決議從前，米勒公司進行了仔細的市場調查。他們發現，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度使用者和重度使用者兩類，輕度使用者人數雖多，但其總的飲用量卻只有重度使用者1／8。他們還發現，重度使用者有著以下特色：多是藍領階層；年紀多在30歲左右；每日看電視3，5小時以上；喜好體育運動：米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并堅決地決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行從頭定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗艦”，素有“啤酒中的香檳”之稱，在很多花費者心目中是一種價高質優的“精選啤酒”：這類啤酒很受婦女和社會中的高收入者歡迎，但這些人多是輕度使用者。米勒決心把“海雷夫”獻給那些“真實愛喝啤酒的人”。從頭定位從廣告開始，他們考慮到目標顧客的心理、職業、年紀、習慣等特色，在廣告信息、媒體選擇、廣告目標方面作了好多變化。他們第一在電視臺特約了一個“米勒天地”欄目，廣告主題變為了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”來吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現的盡是些激感人心的場面：海員們神態專注地在迷霧中駕駛輪船，鉆井工人奮力止住井噴，消防隊員緊張地滅火，年青人騎著摩托沖下斜坡。他們甚至請來了當時美國最有名的籃球明星張伯倫來為啤酒客助興。為了配合廣告攻勢，米勒又推出了一種容量較小的瓶裝“海雷夫”，這類小瓶裝啤酒正好能盛滿一杯，夏季顧客喝這類啤酒時不用擔憂節余的啤酒會變熱。這類小瓶子的啤酒還很好地知足了那部分輕度使用者，特別是婦女和老人，他們啜完一杯，不多許多，正好。“海雷夫”的從頭定位戰略自然特別成功，到了1978年，這類牌子的啤酒年銷量達2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，名列第二。“海雷夫”的成功，鼓舞了米勒公司，他們決定乘勝追擊進入另一個細分市場——低熱度啤酒市場。進入70年月，美國各地的“保護健康運動”如日中天，米勒注意到對節食很敏感的顧客群在不停擴大，即便那些很愛喝啤酒的人也在關懷喝啤酒會令人發胖的問題。當時美國已有低熱啤酒出現，但銷路不好。米勒判定這一狀況的出現其實不是因為人們不可以接受低熱啤酒的看法，而是不妥的定位所致，他們錯誤地把這類啤酒向那些著重節食但其實不愛喝啤酒的人銷售；米勒公司看好這一市場，他們花了一年多的時間來找尋一個新的配方，這類配方能使啤酒的熱量降低，但其口味和酒精度與一般啤酒無異。1973年，米勒公司的低熱啤酒——“萊特”牌啤酒終于問世。對“萊特”的推出，米勒堪稱謹小慎微。他們找來一家有名的廣告商來為“萊特”設計包裝，對設計提出了4條要求：1瓶子應給人一種高質量的印象；2要有男子氣；3在銷售點必定能奪人眼目；4要能令人聯想起啤酒的好口胃。為了打好這一仗，他們還謹慎地選擇了4個城市進行試銷，這4個地方的競爭環境、價錢、口胃偏好都不相同。廣告攻勢自然也很劇烈，電視、電臺和整版報紙廣告一塊上，對目標顧客進行輪流轟炸。廣告主題，米勒用的是“您全部對啤酒的夢想都在萊特中”。廣告信息中重申：1低熱度啤酒喝后不會使你感覺腹脹；2“萊特”的口味與“海雷夫”相同，滋味好極了。米勒還故伎重演，找來了大概育明星拍廣告并給出證詞：萊特只含一般啤酒1／3的熱量，但口胃更好，你能夠暢懷痛飲而不會有腹脹的感覺。瞧，還能夠像我相同的健美。試銷的成效確實不壞，不只銷售額在增添，并且顧客重復購置率很高。到了1975年，米勒公司才開始全面出擊，廣告攻勢在美國各地睜開，當年廣告費總數達到1100萬美元僅“萊特”一項。民眾對“萊特”啤酒的反響之激烈，就連米勒公司也感覺不測：各地的“萊特”啤酒求過于供，米勒公司不得不擴大生產規模。開初，很多啤酒商責備米勒公司“十分不謹慎地進入一個根本不存在的市場”，但米勒的成功很快堵上了他們的嘴巴，他們也急忙忙忙地擠進這一市場，可是此時米勒公司已在這個細分市場上穩穩地坐上了第一把金交椅。“萊特”啤酒的市場成長率向來很快。1975年銷量是200萬箱，1976年便達500萬箱，1979年更達到l000多萬箱。1980年，這個牌號的啤酒售量列在“百威”、“海雷夫”以后，名列第三位，超出了老牌的“藍帶”啤酒。1974年末，米勒公司又向AB公司盈余最多的產品——“麥可龍”牌倡始了挑戰。“麥可龍”是AB公司啤酒中質量最高、價錢最貴、市場成長率最快的產品，AB公司依賴它向來穩穩地占據著最高檔啤酒這一細分市場。米勒公司豈肯放過，可是此次米勒公司卻沒有強攻而是用了一招美麗的“偷梁換柱”之術。它購置了在美國很受歡迎的德國高檔啤酒“老溫伯”的特許品牌，開始在國內生產。米勒把“老溫伯”的價錢定得更高，廣告中一群西裝筆直、氣概非凡的雅皮士舉杯同飲，說道：“今夜，來喝老溫伯。”很快，“麥可龍”在這一市場中的領導地位也開始搖動。在整個70年月，米勒公司的營銷獲得巨大的成功。到了

1980

年，米勒公司的市場份額已達21.1％，總銷售收入達26億美元。米勒啤酒被稱為“世紀口胃”（1）米勒啤酒公司的市場細分標準及市場細分策略是什么？該公司主要占據了哪些細分市場？為了占據這些市場他們采納了哪些策略？（2）米勒啤酒公司的成功經驗是什么？從中能夠獲取什么啟示？10.山川豆腐闖北美山川豆腐公司在中國是有一命名譽的，可是，他們豆腐向來在國內銷售。公司老板為了擴展業務，決定從國際化的看法去考慮全公司的經營。他們在開辟外國市場中，把美國這個花費最大的市場作為攻擊目標。第一頻頻派員到美國實地觀察。他們在觀察中發現，豆腐這類低熱量、高蛋白的天然食品是會遇到著重保健的美國人喜愛的。同時，認識到美國市場當前的豆腐容量每年7000萬美元左右，但卻有韓國、日本、中國和美國人經營的200家豆制品公司參加競爭。山川豆腐公司做出決議：在美國設廠生產豆腐，但一定要使自己的產品合適于美國人的飲食習慣和適應于美國超級市場的銷售方式。1995年11月，山川豆腐公司與當地一家公司合營，開始在美國市場經營豆腐，以“白云”商標把產品投入市場，為了使產品在超級市場的貨架上醒目，采納顏色嬌艷的、密封透明塑料盒包裝。與此同時，邀請醫生在電視等廣告媒體上介紹豆腐的營養和對人體的保健作用，并介紹豆腐的吃食方法和烹飪技術。在銷售方法上，山川公司采納了既利用大型批發商的銷售網，又直接向超級市場供貨的左右開弓銷售術。經過幾年的經營，山川豆腐公司在美國豆腐市場上已有很大的據有率，在加州，它已據有市場銷量的85-90，它已經成為美國最大的豆腐公司，擁有從業人員64人，月產豆腐100萬塊。1998年，該公司又建一條生產豆漿的生產線，正壯心勃勃地開辟保健飲料的業務。1.山川豆腐公司充分認識到，一個產品要想在國際市場上站穩腳跟，最大的和最深遠的影響因向來自于A.文化要素B.烹飪技術C.促銷方式D.產品商標2.山川公司在產品設計上作了哪些調整A.產品核心B.包裝功能C.產品功能D.全部上述3.公司選擇保健屬性作為市場定位的依照主假如處于什么考慮A.美國人的生活習慣B.與競爭者抗衡C.顧客群的需求D.全部上述4.邀請醫生做廣告的主要目的是A.增添相信度B.增添公司形象C.增添有名度D.全部上述5.公司利用大型批發商主假如處于以下考慮A.產品易損性B.對當地銷售渠道不熟習C.直接獲取大批信息D.上述均不對11.派克公司派克公司生產的鋼筆在全世界向來享有盛譽。公司在40年月至50年