# 6華為公司成功的原因華為公司從兩萬塊錢起家，現在做到2000多億，無疑是很成功的。那么，?下面就由我告訴大家吧!.以目標為導向，志存高遠毫無疑問，任正非領導力的核心在于他非常清楚華為公司的目標——成就客戶夢想，任正非也確實身體力行，滿懷激情地追尋這一夢想，因此，華為公司也就成為任正非天生的使命。他總是想方設法為客戶創造價值，通過一個個故事，不斷向員工傳遞一個理念：華為公司員工應致力于實現公司使命，即提供通信技術實現聯接。要成就客戶夢想，就需要提供最好的效勞，這也是公司取得成功的關鍵。在華為成立之初，華為產品不如競爭對手的產品，這一點任正非心知肚明。因此，他另辟蹊徑，吸引客戶。他認為，只有提供優質效勞，才能吸引客戶。例如，由于早期華為的設備經常出問題，華為公司的技術人員就經常利用晚上客戶設備不使用的時間段，去客戶的機房里維修設備，并且對于客戶提出的問題，華為是24小時隨時響應。這種做法跟與西方公司有很大的不同。西方公司有好的技術和好的設備，但卻忽略了效勞。華為公司的優質效勞為公司贏得了真正關心客戶需求這一美譽，并同時讓華為贏得了競爭優勢。再如早期中國沙漠和農村地區老鼠很多，經常會鉆進機柜將電線咬斷，客戶的網絡聯接因此中斷。當時，在華的跨國企業都對此不屑，認為這不是他們的問題，而是客戶的問題，他們認為只需為客戶提供技術。而華為卻不這么認為，在設備外增加了防鼠網，幫助客戶解決了這一問題，華為公司也認為自己有責任去這么做。得益于這一目標驅動戰略，華為在開發耐用設備和材料方面獲得了豐富經歷，后來也因此在中東地區贏得多個大客戶。.靈活應變，愿景驅動任正非充滿激情，努力將公司目標轉化成公司愿景，將華為公司開展成為國際領先企業。在實現公司愿景的過程中，他不斷證明了自己的戰略規劃能力，根據公司面臨的挑戰適當調整愿景。他的管理有一點至關重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但是從來不會偏離公司的目標和價值觀。這種領導能力源自他積極主動的態度。他總是關注未來，很少停留在過去。談及華為創始人的優點，人們總會說：任正非總是展望十年后華為會變成什么樣子。例如，華為通常以十年為周期制定開展方案，而愛立信和摩托羅拉等競爭對手通常按財季或財年制定開展方案。任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時識別未來十年將面臨的挑戰，這也是為什么任正非在很多國人眼中是一位頗具影響力的商業領袖。中國有詩云：“江山代有才人出，各領風騷數百年。〞確實，任正非制定了最為有效的戰略，帶著華為通過三個階段每個階段約為十年的開展，讓華為公司成長為一家全球領先的企業，這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。有意思的是，華為在每個開展階段都會有特定的關注點和戰略。任正非稱在第一個開展階段1987年至1997年，華為公司處于創業初期，公司一片混沌，力圖生存下來。要想提供高質量效勞，只能靠艱辛奮斗。在第二個開展階段1997年至2007年，華為與IBM合作，建立了自己的管理架構。用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立。〃通過與IBM合作，華為學習西方公司的最正確實踐，引入了更加全球化的視角。任正非對此有著清晰的認識，因此他要求華為全體員工在工作中采用IBM引入的美式實踐。他不斷向員工口頭傳達這一要求，稱有時需要“削足適履〞。他認為，在第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，就要“削足適履〞。可以看出，任正非的全球抱負依然是生存與開展。在第三階段，即2007年以后，華為公司的戰略是簡化管理，吸引優秀人才，通過有效創新成就客戶夢想。任正非擔憂第二階段的模式會導致決策不夠高效。與第一個混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長;有人擔憂，華為會失去創新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在構造化的管理框架下允許一些混亂，從而激發創新。.激發員工斗志要打造一支甘于艱辛奮斗的員工隊伍，就需要激發員工斗志。任正非能夠激發他人斗志，這也是他一直被稱道的的人格特質。任正非特別愛講故事，他經常通過一個個故事，大方激昂地向員工傳遞他的理念。在華為早期第一階段，任正非經常給員工講故事。他相信，二十年后，世界通訊市場三分天下，華為必有其一。當時，華為公司僅有200名員工，很多人都覺得他是癡人說夢。盡管如此，多年來，任正非一直秉承這一信念并在各種場合向員工傳遞。這個故事常常被人津津樂道，華為公司成立第五年的時候，任正非在廚房和廚師給員工做飯，中間他突然沖出廚房，大聲宣布：二十年后，世界通訊市場三分天下華為有其一!醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：讓員工充滿斗志地投入到工程中去。特別是在公司創業初期，他運用這一戰略，成為員工的思想導師和領袖。作為一位領袖，他不斷傳遞公司愿景;作為一位思想導師，他引領員工朝目標邁進。例如，在創業初期，華為公司產品開發不盡人意，任正非便親自訪問了很多海外研發機構。1997年，他訪問了美國貝爾實驗室。據說，任正非當時對貝爾實驗室的工作成果驚嘆不已，竟然感動得哭了。回到深圳后，任正非告訴所有員工：他已經深深地愛上了貝爾實驗室!這一激昂陳詞旨在鼓舞員工，讓華為公司研發人員堅信：他們終有一天會超越貝爾實驗室的研？ahref='//'target='_blank'>咳嗽？.保持謙卑，艱辛奮斗任正非在引領華為追求夢想時，他非常清楚自己的缺乏，他從不認為自己無所不知。在談到他所具備的才能和特質時，他總是強調：他的知識并不是最豐富的。很顯然，他擁有遠大抱負和很強的執行力，但同時保有謙卑的心態。盡管他的這種領導風格鼓勵了很多人，引領公司渡過了轉型期，但他還是經常講：自己能力有限，在團結員工這方面可能不如很多人認為的那樣好。他總是防止被扣上“傳奇領袖〞的帽子，而是強調沒有艱辛奮斗，就沒有華為的成功。同樣，任正非不是一個技術專家，這早在華為公司成立之初就是盡人皆知的事實。但他從不認為這是劣勢。相反，他認為這恰恰是他的優勢，因為他堅信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創造奇跡。任正非曾說過：“我不懂技術，不過我可以讓大家朝著共同的目標努力。〞他取長補短，求賢假設渴，逐步提高華為公司產品和效勞質量，由此贏得廣泛贊譽。責任共擔、利益共享是華為的一項根本理念。截至2021年12月31日，任正非個人僅持有華為公司1.4%的股份，其余的由82,471名員工持有數據來源：?華為2021年年報?，這是華為公司與員工分享利益的最好例證。這種鼓勵機制能夠激發每個員工艱辛奮斗，共同幫助公司取得成功;更重要的是，它確保了華為是一家真正由員工持有的公司。.指令式管理風格在中國，領導體制往往具有自上而下、等級清楚的特點，華為公司大致上也沿襲了這種風格。但與這種十分強調“控制〞的管理風格相比，任正非的領導風格呈現出不同特點。一方面，任正非大小決策必須親力親為，這也許與他曾經在軍隊服役有關。他嚴肅，有著強大的意志力，時刻把握決策權，在華為開展之初，他的意志力表達在堅持把奮斗和生存當做公司首要戰略。當時華為公司的口號是：“勝那么舉杯相慶，敗那么拼死相救。〞但在決策執行上，任正非給了員工很大的自由空間。在華為開展的早期，在公司的開展戰略、文化建立等重大決策方面，任正非堅持“大權獨攬，小權分散〞，但在研發、干部任用、薪酬分配等方面卻充分放權，這既最大程度上激發了各層管理者的主動性與創造性，也帶來了很大的隨意和混亂;向西方全面學習了近20年的華為，今天在決策體系上越來越標準化和制度化，集體決策確保了華為更少地犯錯誤，更廣泛地吸收集體智慧，但僵化的一面也凸顯了出來，因此，任正非在華為高層決策過程中，有時更像“鯰魚〞，總是攪起不平衡，以激發組織的活力。華為今天的決策體制形成了一種"有限民主+適度集權"的風格，既防止了個人專制帶來的“一人興邦，一人喪邦〞的積弊，也防止了過度民主帶來的效率低下、集體不作為現象。.合作共贏與競爭對手合作是華為公司文化的一大特點。一般來說，公司要么選擇進攻，要么選擇妥協;換句話說，要么競爭，要么合作。在華為開展的前20年，華為公司為了生存、成為更好的效勞提供商，主要采取主動出擊的策略。很顯然，任正非當時認為競爭可以推動公司向前開展。不過，他認為競爭的核心是尊重競爭對手。華為采用“競合〞策略是受到英格蘭榮耀革命的啟示。1688年，奧蘭治親王威廉推翻英格蘭詹姆斯二世的統治，這場無血革命給任正非留下了深刻的印象，讓他意識到合作也可以取得勝利。任正非對歷史事件有著濃厚的興趣。在華為開展早期，華為會定期邀請東西方學者，一起探討各國歷史。華為公司在英國也同樣采取了競合策略。例如，華為在英國班伯里成立網絡平安認證中心，確保設備質量，并與英國信號情報機構英國政府通信總部GCHQ進展合作，保證網絡設備和軟件平安可靠。華為的這些舉措旨在讓英國政府和廣闊客戶相信華為和華為的流程。實際上，華為公司之所以能在歐洲開展壯大，除了其堅持以效勞為中心的理念詳見“以目標為導向，志存高遠〞局部外，在一定程度上也要歸功于其競合戰略。起初，歐盟官員確實想針對華為產品發起反傾銷調查。但愛立信和諾基亞相信華為不存在傾銷行為，鼎力支持華為。.強大的學習能力作為一個領袖，任正非堅持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用：思考能力是最重要的。他所說的思考能力不單單是指人的一項重要能力，還是華為公司文化的精華。他認為員工智慧是華為最珍貴的資產。通過思考，我們可以連點成線，制定靈活的愿景和戰略。任正非堅信，只有具備大視野，才能作出明智的戰略決策。有趣的是，這種戰略需要將思考能力與全員學習結合起來。華為公司大力投資營造良好的學習氣氛，鼓勵員工進