第5章物流管理組織體系

物流管理的組織體系課件第1頁□學習目標了解供給鏈環境下物流組織結構了解供給鏈環境下業務外包與物流聯盟戰略掌握供給鏈業務流程再造基本方法了解物流組織結構發展與演變歷史了解怎樣選擇分散式或集中式物流組織結構物流管理的組織體系課件第2頁

一個好組織機構本身并不創造好業績，就好比一部完善憲法并不能確保產生偉大總統、嚴謹法律、或者是一個道德社會。但不論個別管理者多么優異，沒有好組織結構也不可能創造出好業績。所以，改進組織結構……通常能夠提升績效。

管理大師：彼得F.德魯克物流管理的組織體系課件第3頁總裁生產/運作部財務部銷售部5.1物流組織結構發展5.1.1物流組織形成起因物流管理的組織體系課件第4頁5.1物流組織結構發展

5.1.1物流組織形成起因財務、生產/運作和營銷三個部門目標沖突會造成物流運作系統低效率，甚至會影響到整個企業運作效率。比如，市場營銷部門會希望快速送貨以支持銷售，而生產部門假如負責運輸，則會希望送貨成本最小，假如不采取辦法來協調各部門，就不可能實現物流成本與服務最正確均衡。所以，伴伴隨企業和社會發展，物流組織形式如設置專門物流機構或專職物流管理人員就應運而生，而且不停地發展和適應著企業要求。

物流管理的組織體系課件第5頁組織內物流沖突

Internalconflictsoflogisticswithotherfunctions物流管理的組織體系課件第6頁5.1.2物流組織結構演變物流組織結構發展4+1階段20世紀70年代早期運輸與庫存、訂單處理協調管理；將采購、運輸和物料管理歸到一個機構下統一管理。1企業開始重視對產成品運輸和倉儲管理，物流各步驟之間協調性增強；但整合物流體系，進行統一管理思想還未深入人心。2物流活動全方面一體化既包含實物供給，又包含實物分撥。3供給鏈管理階段包含生產過程中物流4對整個供給渠道中各獨立實體間物流活動進行管理5從屬物資供給部門設高層管理人員管理物流活動物流活動一體化產銷物一體化供給鏈管理物流管理的組織體系課件第7頁物流組織組成

1.高層物流經理

2.直接從事物流作業操作人員

3.企業及部門物流管理人員物流組織結構包含一個組織各方面關系及權利溝通內部模式。它兩個主要組成部分是權利和溝通正式渠道和沿這些渠道信息和數據。物流管理的組織體系課件第8頁5.1物流組織結構發展5.1.3物流組織結構幾個形式1

傳統物流管理組織結構2簡單功效集合物流組織形式3物流功效獨立組織形式4一體化物流組織形式物流管理的組織體系課件第9頁5.1物流組織結構發展1.傳統物流管理組織結構物流管理的組織體系課件第10頁5.1物流組織結構發展2.簡單功效集合物流組織形式物流管理的組織體系課件第11頁5.1物流組織結構發展3.物流功效獨立組織形式物流管理的組織體系課件第12頁5.1物流組織結構發展4.一體化物流組織形式物流管理的組織體系課件第13頁物流推進本部采購事業部配送事業部儲運事業部物流管理的組織體系課件第14頁5.2物流組織機構管理——分散式管理與集中式管理分散式物流組織結構示意圖物流管理的組織體系課件第15頁CaseStudy物流管理的組織體系課件第16頁5.2物流組織機構管理——分散式管理與集中式管理集中式物流組織結構示意圖物流管理的組織體系課件第17頁海爾物流集成

LogisticsintegrationbyHaier產供銷一條龍產供銷一條龍產供銷一條龍冰箱事業部彩電事業部洗衣機事業部物流管理的組織體系課件第18頁專業化制造專業化制造專業化制造冰箱事業部彩電事業部洗衣機事業部商流專業化和一體化平臺物流專業化和一體化平臺信息流專業化和一體化平臺資金流專業化和一體化平臺海爾物流集成

LogisticsintegrationbyHaier物流管理的組織體系課件第19頁5.2物流組織機構管理——分散式管理與集中式管理分散式

V.S.集中式抗日游擊戰爭戰略問題——指揮關系

物流管理的組織體系課件第20頁海爾對全集團物流資源進行重組，成立物流推進本部，對過去分散在各個事業部采購、倉儲、配送業務進行統一規劃與管理。僅統一采購彩色顯像管一項，整年最少節約580萬元。物流管理的組織體系課件第21頁5.3供給鏈環境下業務外包與物流聯盟戰略

5.3.1競爭力與關鍵競爭力依據世界經濟論壇看法，所謂企業競爭力，就是企業和企業家設計、生產和銷售產品與服務能力，其產品和服務價格和非價格質量等特征比競爭對象含有更大市場吸引力。也就是說，是企業和企業家在適應、協調和駕馭外部環境過程中成功地從事經營活動能力。競爭力原因：1）采取新技術速度和技術改造進度2）新產品、新技術研究、開發情況3）勞動生產率提升4）產品質量優勢5）綜合成本降低和各種開支節約

物流管理的組織體系課件第22頁關鍵競爭力使企業長久形成，蘊涵在企業特征中、獨具以及支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業在競爭環境中長時間地取得主動關鍵能力圖像化是佳能企業關鍵競爭力之一，由此延展出最終產品復印機、打印機、傳真機、醫療器械等關鍵競爭力與關鍵產品、業務單位、最終產品關系類似樹根和樹葉關系物流管理的組織體系課件第23頁5.3.2企業關鍵競爭力理論起源及內涵

關鍵競爭力——企業借以在市場競爭中取得并擴大優勢決定性力量。本質——企業特有知識和資源外部特征：

1）用戶價值

2）競爭差異化

3）延展性4)難以模仿性5）持久性

戴爾DNA——連續不停地改進戴爾直接模式客戶關系——直接模式關鍵所在神奇供給鏈管理VMI創造利潤物流管理的組織體系課件第24頁5.3.3供給鏈環境下企業業務外包1.業務外包原因2.業務外包實施步驟3.業務外包主要方式（1）暫時服務(TemporaryService)和暫時工(ContractLabor)（2）子網(SubsidiaryNetworks)（3）與競爭者合作(CollaborativeRelationwithCompetitor)

（4）除關鍵競爭力之外業務完全外包4.全球業務外包

上海家化推進物流外包IBM企業7個部門獨立運作稻葉良目見:與競爭者合作共贏MCI企業實施轉包協議HP和NEC在計算機系統外包業務上展開合作物流管理的組織體系課件第25頁HP和NEC在計算機系統外包業務上展開合作美國惠普（HP）和NEC于12月12日宣告，兩家企業將在計算機系統外包業務上展開合作。兩家企業計劃在中國、日本、美國、東南亞以及歐洲開展外包業務。今后一年內將在日本成立合資企業，開展相關外包基礎業務。未來還計劃把外包業務擴大到計算機系統建設運行以外領域，包含人員招聘以及客戶服務等。惠普已經在全球160個國家開展外包業務，擁有超出6萬5000名員工和100多處操作中心，建立了全球性技術支持體系。而NEC除了向日本國內約2500家用戶提供外包服務以外，還在采取開放技術關鍵業務系統（MissionCriticalSystem，OMCS）建設運行上擁有成功經驗。兩企業業務目標用戶主要是跨國業務企業。兩家企業計劃利用他們在全球擁有資源，以提供諸如讓用戶企業SCM系統實現跨國互聯等外包服務。尤其是近期要強化在中國外包業務，以爭取那些進入中國市場日美歐企業用戶，然后逐步將業務擴展到東南亞其它國家。當前NEC每年外包業務營業額約為1000億日元（約合人民幣62億5000萬元）。經過合作，兩家企業將使這項業務在“不遠未來擴大到億日元（約合人民幣125億元）”（NEC西垣浩司社長）。而惠普方面則表示，“在外包中心系統構建上將充分利用NEC相關經驗，為雙方業務帶來相互促進效果”（惠普會長兼首席執行官、CarlyS.Fiorina）。兩企業自1995年在供給HP-UX服務器OEM產品上進行合作以來，在SI業務領域深入了加強合作。物流管理的組織體系課件第26頁5.3.4業務外包環境下物流戰略聯盟物流活動經營形式選擇1、業務外包環境下物流活動經營形式選擇沃爾瑪戴爾淘寶等電商“寶潔和寶供”物流管理的組織體系課件第27頁1992年，寶潔企業進入中國市場，并在中國廣東地域建立了大型生產基地。對于剛才進入中國市場寶潔企業，產品能否及時、快速地運輸到全國各地是其能否快速搶占中國市場主要步驟。寶潔企業為了節約運輸成本，在公路運輸之外，尋求鐵路處理方案，含有運輸物流服務需求。物流管理的組織體系課件第28頁5.3.4業務外包環境下物流戰略聯盟2、業務外包環境下物流聯盟戰略

（1）建立物流聯盟戰略動機（2）建立物流聯盟負面作用分析（3）物流聯盟組織方式

物流管理的組織體系課件第29頁5.4供給鏈業務流程再造5.4.1供給鏈業務流程再造概念和內涵

1.供給鏈業務流程再造概念供給鏈業務流程再造（Supplychainbusinessprocessreengineering，SC-BPR）是在動態市場競爭環境下，針對供給鏈進行流程重組管理變革方式，它是由處于供給鏈上某一主導企業發起，以滿足客戶需求為中心，為了適應供給鏈競爭新態勢，提升供給鏈協同競爭能力，以供給鏈上企業互惠為利基，以信息技術為工具，對供給鏈上組員企業組織結構、協作關系以及企業內部和企業之間信息流、資金流、物流進行根本性再思索和再設計，以實現在供給鏈上關鍵評價指標（如成本、質量、服務和速度）方面巨大改進。

物流管理的組織體系課件第30頁5.4供給鏈業務流程再造（1）提升協同競爭力：SC-BPR目標（2）兩個層次再造對象（3）再造領導主體（4）再造基本出發點：互惠為利基（5）以信息技術為再造伎倆5.4.1供給鏈業務流程再造概念和內涵2.供給鏈業務流程再造內涵物流管理的組織體系課件第31頁案例—福特汽車企業北美財會部BRP福特汽車企業是美國三大汽車巨頭之一，不過到了20世紀80年代初，福特像美國其它大企業一樣面臨著日本競爭對手挑戰，因而計劃想方設法削減管理費用和各種行政開支。位于北美福特汽車企業有三分之二汽車部件需要從外部供給商購置，為此需要有相當多雇員從事應付賬款管理工作。在進行業務流程重組之前，北美福特汽車企業應付賬款部門雇員有500多人。物流管理的組織體系課件第32頁最初，管理人員計劃經過業務處理程序合理化和應用計算機系統，將員工淘汰到最多不超出400人，實現裁員20%目標。日本馬自達企業在福特企業占有22%股份，而在馬自達汽車企業做一樣工作人只有5人。盡管兩個企業在規模上存在一定差距，但5：500差距讓福特企業震驚了。為此，福特企業決定對企業與應付賬款部門相關整個業務流程進行徹底重組。物流管理的組織體系課件第33頁福特汽車企業應付賬款部門工作就是接收采購部門送來采購訂單副本、倉庫收貨單和供給商發票，然后將三類票據在一起進行查對，查看其中14項數據是否相符，絕大部分時間被花費在這14項數據因為種種原因造成不相符上。原有業務流程如圖示。物流管理的組織體系課件第34頁原有業務流程圖采購部門供給商財務部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發票物流管理的組織體系課件第35頁重組后業務流程圖采購部門采購定單中央數據庫發送采購定單電子數據供給商電子付款財務部門收貨確認倉庫貨物物流管理的組織體系課件第36頁重組后效果業務流程重組后，應付賬款部門不再需要發票，需要核實數據項降低為三項：零部件名稱、數量和供給商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統后，由計算機進行電子數據匹配。最終結果是：應付賬款部門員工降低了75%，而不是原計劃20%。物流管理的組織體系課件第37頁5.4供給鏈業務流程再造5.4.2供給鏈管理環境下業務流程再造必要性

1.供給鏈管理戰略要求企業實施流程再造

2.企業內外流程改變要求企業實施流程再造

5.4.3供給鏈管理環境下業務流程再造標準

1.有效性標準

2.精簡冗余步驟標準

3.連續改進標準5.4.4供給鏈業務流程再造實施1.BPR觀念再造2.BPR流程再造3.BPR組織再造物流管理的組織體系課件第38頁因塞特直銷企業案例企業業務從事計算機硬件和軟件分銷。軟件產品客戶平均天天發出個訂貨要求，高峰抵達天天3000個訂貨。擁有400個訂貨終端，銷售員從5700件庫存產品中挑出客戶需要產品。挑戰滿足客戶需求要保持較高庫存。現有訂貨流程系統能力有限，在訂貨接收和庫存管理方面存在許多困難。物流管理的組織體系課件第39頁原來訂貨流程系統分揀、包裝和運輸產品儲存編制條碼接收產品訂貨流程供給商任務1任務2任務4任務3訂貨采購(假如產品庫存不足)更新信息發出訂貨(假如產品庫存充分)軟件產品(加急運輸)訂貨內部指揮客戶物流管理的組織體系課件第40頁建立企業間信息系統之后訂貨流程內部指揮供給商客戶庫存情況經過電子數據交換進行訂貨訂貨軟件產品物流管理的組織體系課件第41頁5.5案例：與伊利一起走出黑洞物流管理的組織體系課件第42頁思索題

物流組織結構演變基本過程是什么？分散式和集中式物流組織結構各有什么特點？供給鏈環境下物流組織結構有幾個類型？業務外包有哪些方式？依據什么標準來結構企業物流戰略聯盟？怎樣進行基于供給鏈管理業務流程再造？

物流管理的組織體系課件第43頁ThankYou!物流管理的組織體系課件第44頁思索題答案物流組織結構演變基本過程是什么？第一階段大約出現在20世紀70年代早期，當初對物流組織方面變革嘗試主要表現在三大部門體系內部，并未對傳統組織結構作出根本性地改變。第二階段在物流管理組織形式上出現了新改變，企業經常設置一名高層管理人員從事相關物流活動管理。第三階段就是物流活動全方面一體化階段，既包含采購實物供給也包含銷售實物分撥。第四階段就是企業共同認識是物流包含發生在原材料采購、生產過程以及到達最終用戶手中整個過程中全部活動。第五階段就是對整個供給鏈渠道中各獨立法律實體之間