日本企業人才培養模式案例 要許多企業因為缺少人才而苦惱。缺少專業性人才和獨當一面的領導型人才，已成為制約企業發展的一項難題。本文認為，影響企業人才發展的因素有兩種：一、過于重視引進人才資源，忽視了對人才培養的簡單化、公式化。身特點培養人才，他們的人才培養不僅是人力資源部門的事情，還是專家和各級經理的責任，這也是他們的企業人才為什么層出不窮的一個重要原因。我國和日本在社會經濟等方面存在著巨大差異，但日本企業在培養人才方面的一些認識和作法，很值得我們的借鑒和思考。trainingmodeltraining.Second,themodelofenterprises’personneltrainingistoo理解人才培養理論的基礎。人力資本是指通過教育、培訓、保健、勞動力遷移、就業信息等獲得的凝結在勞動者。該觀點認為:組織中的成員所具有的的知識和技能、經驗與能力等等是具有經濟價值的；人力資源管理活動，特別是企業人才培養對于人資本存量聯系在一起。他列舉出人力資本投等教育;在職員工培訓;醫療遷移;為成年人舉辦的學習項目 (不是由企業組織的)。[2]方式，將人力資源盡可能快地轉化 (presentvalue)至少不低于支出的PV(presentvalue)時。這就說明，投資的MC(marginalcost邊際成本)等于其MR(marginalrevenue)，是進行人力資本投資的決定性條件。業人才培養理論人才培養指對人才進行教育、培訓的過程。它具體可以包括四層涵義：培養規格與目標；整個教育過程(為實現特定的培養規格與目標所進行的)；一整套評估與管理制度(為實現這整個教育過程所制定的)；科學的教學手段、方式及方法(與評估與管理制度相匹配的)。[4]如果以簡化的公式表示，即：目標+過程與方式。現代企業人才培養理論是應時代發展需要而產生的。目前企業需要應對四種競爭性挑戰:即全球化挑戰、質量挑戰、高績效工作系統挑戰、社會化挑戰，這每一種挑戰都代表著不同的人才培養需求。這就要求企業能夠通過需求分析來確定人才培養目標，圍繞解決績效問題選擇恰當的培養形式和方法，努力提升人才培養質量。對現代企業人才培養的理解有以下幾點: (1)人才培養是一種投資。人才培養不僅是一種投資，而且是企業元，產出達3美元。人才培養還是一種雙贏投資，即人才培養不僅通過業受益，而且通過增強員工本人素質和能力，使員工受益。 (2)人才培養是學習。強調人才培養是學習，提示企業人才培養不重要的是調動他們學習的熱情和干勁，來培養 (3)人才培養是一項職能。也就是說企業人才培養必須有目標、有定，使人才培養成為實現企業目標的基本 (4)企業人才培養的方法：為保證人才培養的針對性和有效性，公司對人才培養計劃的各級人員會采用不同的培養方式：如內部導師、崗位輪換、內部培訓師、內部激勵等等。其中最常見的就是培訓與開發企業培訓的相關文獻綜述培訓與開發是最常見的人才培養模式，下邊讓我們看一下國內外有關培訓與開發的理論研究。2.3.1企業人力資源培訓的相關理論要對企業員工進行科學的培訓。他認為，出色的工人是無法從天上掉下方式是通過科學培訓(由專門機構和人員進行)。利用標準科學的作業方法來集中培養企業員工，則不僅可以提高人才培養的速度和效率，而且可以保證受訓者掌握的是科學有效的操作方法。[5]二十世紀六十年代初年，在《企業與工業中的培訓》一書中，W·McGheeandP·W·Thayer(麥格希與賽耶)提出了三種分析法，分別是:人員分析、組織分析、任務或經營分析。[6]企業應用這三種方法來設計培訓方法、選拔合格人員、編制培訓計劃等，這三種分析法至今仍然是眾多學者們研究的熱門課題。二十世紀六十年代中期，法國教育專家(保羅·朗格朗)在《終生教育引論》一書提出了五項關于終生教育培訓的原則，率先提出了生教育和持續教育培訓的創新理念。并且指出終身教育的范圍“終身教育包括了教育的各種范圍、各個方面；包括了教育發展過程中，各個階段和各個方面之間有機而緊密的內在聯系，同時也包括了從生出版了《培訓:計劃發展與評估》，他在書中用解決問題的方法研究用什么樣的模式從培訓系統中獲得信息，以及需求的評估等問題。他從心理學角度系統總結了有關培訓與心理學的問題，廣泛研究了員工培訓，提出了培訓的評估、應用、發展等一系列理論體系和觀點。二十世紀八十年代，他改編了《培訓:計劃發展與評估》。在新書中，除了討論人才培養技術、需求評估與評價等問題外，他還著重討十世紀八十年代末，在《組織中的培訓與發展》(戈德斯坦主編)一書中，戈德斯坦系統地總結了培訓與發展、組織行為與管理、組織心理學的研究成果，闡明了人才培養的評估、應用、發展等一系列的理論問題。二十世紀九十年代，彼得·圣吉(美國麻省理工——斯隆管理學吉認為企業培訓的內容以提高企業員工的學習力(學習的能力、動組織實現可持續發展的戰略。[9]二十世紀九十年代初，VernonHumphrey(弗農·漢弗萊)在《全一個組織或一個單位應該從整個組織或整個單位的角度去考慮人才培組織分析，然后再對個人進行分析，這樣先從總體的角度考慮人才培養，目的是使個人人才培養最終為實現組織目標服務，從而提高組織二十世紀九十年代末，趙曙明將西方人力資源管理和培養理論引進中國，他提出:企業人才培養工作在企業人力資源管理中地位是極其重要的，同時，高效率的人才培養一定適應企業戰略發展。從企業戰略角度看，如果說戰略核心規劃中缺少了企業人力資源規劃，將無法支持企業實現其戰略目標，那么缺乏一個完善的人力資源培養體系的企業則不能使企業擁有能夠實現其戰略目標的市場競爭力，完善的人力資源培養體系能夠幫助企業實現其戰略目標。[11]二十一世紀初，孔燕和于苗認為企業戰略與企業人才培養需求之間存在著密切的聯系，在此基礎上提出了以戰略為導向的人才培養需求分析模型。孔燕和于苗指出在企業的發展進程中，其經營戰略的演變和選擇將影響企業人才培養需求。企業人才培養需求的識別不僅具有前瞻性(即通過人才培養避免或預防可能出現的問題)，而且應真實地反映企業的現行戰略，鋪平企業戰略實施的道路，最終實現企業二十一世紀初，吳宇虹指出，一個完整的人力資源培訓系統包括:人力資源培訓管理體系、人力資源培訓講師管理制度、人力資源培訓課程體系以及人力資源培訓效果評估。人力資源培訓管理體系是將相對獨立的人力資源培訓講師管理制度、人力資源培訓課程體系以及人力資源培訓效果評估融入到整個企業管理體系之中，尤其要和薪酬體系、晉升體系相配合。而人力資源培訓講師管理制度、人力資源培訓課程體系以及人力資源培訓效果評估是人力資源培訓體系的三大核心二十一世紀初，高文舉界定了企業人才培訓的概念。企業人才培訓是企業為提高員工自身素質和崗位所需要的技能、理論知識、法律法規、規章制度等，根據發展的需要和自身生產經營而進行的各種形式的訓練以及教育活動，從而使他們在工作崗位上的表現達到企業的要求，使企業員工的價值觀念、工作態度、工作行為等有所改變，并14]人力資源培養要通過對人力資源的整合來形成與保持企業核心能力。人力資源培養系統成功與否的關鍵，在于它是否能夠激發人的內在潛能并發揮人的潛能的來支撐企業的戰略和使命追求。[15]因此，他提出了建立企業戰略人力資源培養開發系統的模型，該模型基于企業戰略與員工職業生涯規劃為核心，對中國企業展開人力資源培養需求分析、加強人力資源培養環節的執行力、課程與教材開發以及人力資源培養效果測評等的深入研究提供了很好的指導和方法。通過戰略戰略人力資源培養，加速員工的核心技能與專長的形成。2.3.2有關群體學習的理論人本主義心理學認為學習和行為中的主體因素是人，強調學習過程中沒有孤立的個體，人們在群體中相互影響，相互學習。所以充分發揮群體的助長作用，可極大的幫助人們提高學習效率。另一方面，學員還可以在群體學習中掌握創造性思維技巧，人際交往技能。群體學習理論在培養學員的團隊合作精神、人際溝通能力等方面有重要指2.3.3培訓成果轉化理論力資源培訓成果轉化的理論，分別是認知轉換理論、激勵推廣理論和同因素理論。[17]這三種理論的適用條件和強調重點如表2-1：人力資源培訓成果轉化理論所示:表2-1人力資源培訓成果轉化理論1培培訓成果轉化理論強調重點的部分使用條件認知轉換理論有意義的編碼和材料策略，可增強人力資源培訓內容的回憶和存儲各種類型的人力資源培訓內容和環境激勵推廣理論運用于多種不同的工作環境的一般原則工作環境變化劇烈且不可預測。例如:增強人際關系技能培訓同因素理論工作環境與人力資源培訓環境完全相同工作環境的特點穩定且可預測。例如:設備使用方法培訓2.3.4人力資源培訓模式的相關理論(l)系統型人力資源培訓模式系統型人力資源培訓模式，即通過連續有計劃且符合邏輯的一系列步驟，實施的人力資源培訓。美國陸軍訓練教學曾經采用過的——系統型人力資源培訓模式始于1960年左右的。該模式是在全面調查企業或個人的人力資源培訓過程與人力資源培訓需要的基礎上提出人力資源培訓模式(如圖2-1系統型人力資源培訓模式所示)。培訓需求分析培訓結果分析培訓計劃和設計培訓實施資源培訓模式系統型人力資源培訓模式，認為:轉換組織戰略的要求是人力資源培訓目標；這一要求的轉換是一致的、有效的；人力資源培訓是一個傳統、連續的過程；人力資源培訓的結果具有可考核性(多用量化指標)。資源培訓之間存在著某種程度的聯系。對于那些人力資源培訓處于空提供了一個提高人力資源培訓水平的范例。然而，國家“人力資源培企業培訓結果企業培訓結果培訓實施訓獎”型的培訓模式可能并不適應于那些具有先進人力資源培訓手段培訓目培訓目標培訓設計事業需要(3)過渡型人力資源培訓模式HarryTaylor(哈里·泰勒)提出了過渡型人力資源培訓模式。Taylor將過渡型人力資源培訓模式描述成公司學習與戰略的雙環路，系統型人力資源培訓模式是雙環路的內環，學習與戰略是外環。使命即公司存在的意義、遠景即期望設想和價值，都必須在具下圖2-3過渡型人力資源培訓模式所示)過渡型人力資源培訓模式具有啟示作用，它既將人力資源培訓放在更廣泛的企業背景之中，又將系統型人力資源培訓模式作為人力資源培訓指南的誘人之處保留了下來。它揭示出，組織戰略發展應與整體組織相適應。這一模型有兩個方面的弱點:一是這一模式沒有提供實際操作性的指導給操作者;二是過渡型人力資源培訓模式的雙環在嚴密程度上不足。劃使命價非系統探索價值(4)持續發展型人力資源培訓模式持續發展型人力資源培訓模式著力于人力資源培訓職能的長期提高和強化，持續發展型人力資源培訓模式提出的活動領域有7個:培訓目標、培訓規劃、責任與角色要求、政策、學習活動的參與、培訓機會及需求的辨識和確定、培訓收益。[19]持續發展型人力資源培訓模式為企業組織的發展提出了一整套的建議，能滿足培訓組織者方面的需要，更有助于組織人力資源的開發。從某種意義上說，持續發展型人力資源培訓模式更像是一個實踐型模式，它不是對如何達成目標的勾畫，而是對組織實現持續發展目標的一種說明。(5)顧問型人力資源培訓模式顧問型人力資源培訓模式即咨詢型人力資源培訓模式，它是以合同或協議為方式固化企業待解決的問題和企業的需要，在此基礎上展開調查分析，實施相關人力資源培訓，一旦人力資源培訓評估項目完成便解除合同或協議。顧問型人力資源培訓看重參加培訓的企業員工的技能，但是，顧問型人力資源培訓模式存在一些問題。1、咨詢過程自身具有一定的局限性。顧問型人力資源培訓模式階段性的介入人力資源培訓工作，使得人力資源培訓的持續發展和連貫性難以被保障。第二，容易孤立人力資源培訓職能，沒有將人力資源培訓職能貫穿于企業的整體項項目確定調查與分析項目評估協議解除項目實施圖2-4咨詢型人力資源培訓模式(6)阿什里德人力資源培訓模式二十世紀八十年代年，阿什里德管理學院的研究人員做了大量的文獻檢索，并在對英國一些優秀的公司進行考察研究，提出來的培訓模式便是阿什里德人力資源培訓模式。研究人員按等級水平將人力在離散階段，發展、教育、培訓在企業中處于次要地位。企業對人力資源培訓持放任態度，也不期望其回報，人力資源培訓不被看作是投資，而被看做是費用和支出。企業隨著人力資源培訓和發展活動在企業組織中的加強，進入了整合階段。企業發展的組織化和人力阿什里德人力資源培訓模式認為，只有那些到達聚焦階段的企業組織才能充分發揮人力資源培訓與發展的效能。在這樣的組織中，人力資源培訓與發展是一個連續完全的過程，并已經成為企業組織的內在機能。人們受個人需要和企業目標的影響，開始從重視正式人力資源培訓轉向重視個人發展。個人和部門經理承擔發展責任，而人力資源培訓人員也擔負起更多的職責，他們既是變革的促進者又是協調人、咨詢者。學習型組織就是達到這一階段的組織。(7)學習型組織人力資源培訓模式學習型組織人力資源培訓模式，是指運用學習型組織這一概念，變人力資源培訓被動于組織的發展方式為主動提供組織的核心競爭力，提升培訓、學習在企業中的地位，帶來整個人力資源培訓模式的煥然一新，將新的理念和內涵融入整個人力資源培訓模式。學習型組織人力資源培訓模式對于那些學習水平較低，不注重人力資源培訓的企業組織非常適用。這種人力資源培訓模式將人力資源培訓活動從企業生產經營的輔助環節提升到貫穿于企業的整個生產活動之中，為企業人力資源培訓戰略的制定和實施提供了新境界，拓展了人力資源培訓的作用與意義，并成為企業組織經營管理理念的一部分。持續學習是所有企業組織具有競爭力的必經途徑，任何組織都必須在每個機會中學習，才能充分有效地利用人力資源，不能把學習看作是偶然的、孤立的訓練或是一種嗜好。學習型組織人力資源培訓模式雖然在戰略中提升了人力資源培訓的地位，并為人力資源培訓的發展拓寬了視(8)索羅門型人力資源培訓模式紹的培訓模式就是索羅門型人力資源培訓模式(其培訓模型如圖2-5所示)。索羅門型人力資源培訓模式將評估引入到了企業人力資源培索羅門型人力資源培訓模式的優點:1、注意到了人力資源培訓整個人力資源培訓循環的核心，注重人力資源培訓的持續發展與連貫個人目標。但索羅門型人力資源培訓模式也存在一些缺點:將人力資源培訓戰略促進者和實施者所從事的工作看作同步進行的，必會出現戰略目標與實施目標的矛盾；不符合目前乃至未來環境下企業的需求，沒有充分意識到市場不斷變化的環境對人力資源培訓發展帶來的影響。培訓培訓課程設置行為行為評估培訓需求分析培訓計劃業務發展計劃計劃審查計劃實施圖2-5索羅門型人力資源培訓模式為保證人才培養的針對性和有效性，公司對人才培養計劃的各級人員會采用不同的人力資源培養方式：如崗位輪換、內部導師、內部激勵、內部培訓師等等。其中最常見的就是培訓與開發。人才培養計劃一般由人力資源部門來計劃和實施，但通常需要公司領導層來確定其整體培養思路和方式，需要各級層的配合。雖然說我國企業已經開始重視員工培養，并在逐步吸收國外優秀的培訓經驗，但仍是存在明顯的不足。具體表現在：企業人才培養形式單一，培養內容脫離培訓對象。企業局限于簡單且大眾化的培訓模式，認為加大人力資源培訓力度，在培訓的數量上下功夫，或者干脆大規模地組織員工們進行再教育，重新回到學校吸收系統知識就可以彌補人才匱乏問題。這類企業的人才培養幾乎完全等同于是人力資源部門乏整體認識，浪費了不必要的時間和資源。這類企業忽視了要根據自身情況的特殊性，傳承自身經驗，采取不同的方式來培養人才。具體來說他們可以主要從這兩點上來彌補： 法來輔助進行培訓。(2)通過人才培養的傳、幫、帶機制在工作過程人才的方式，他們企業的專業人士都要承擔的責任，這也是他們的企業為什么人才層出不窮的一原因。下面我們以日本為例來看一下它是怎樣進行人才培養的。先來整體看一下日本企業界對人才培養的認識和普遍做法。在日本，理論及企業界都普遍認為：企業領導的責任有兩個，一是調動下屬積極性，二是實現企業組織目標。更準確來說，就是實現調動下屬積極性和企業目標的統一協調。而立足于企業領導對下屬的培養，是調動下屬積極性的最重要也最基本的部分。在此基礎上，眾多具有較強國際競爭力的知名企業，都將人才培養作為企業生存發展日本企業的職員經常調換工作崗位，其中的一個目的是通過讓員工體驗各個工種與崗位，使該員工具備比較全面的技能與知識。在日本企業中，輪崗是種慣例、制度，沒有哪位企業領導者不會這樣做，也沒有哪位管理者或著員工不愿這樣做。[22]崗位輪換不但提高了一些職員的綜合能力，使他們成為了多面手，并且還會發現了某些職員適合做某個崗位的工作，將他們作為專業人士培養。通過在技術和管理崗位的輪換，能夠使得專家們擁有更加寬闊的視野，有利于專業人士們發揮內在潛力！在日本企業，一些企業的年輕骨干們尤其歡迎輪崗制度，年輕骨干們認為，崗位輪換一方面來說能夠讓自己更加了解公司、了解自己、快速成長；另一方面來說，上級領導定期進行崗位輪換，讓靠搞關系走后門向上爬的人們沒有了市場。日本人事院認為，要對重要崗位按照法定期限進行輪崗，就算再棒的員工也不能超過規定年限任職。這樣做有利于員工個人的成長，有利于反腐敗。一些日本企業實行輪崗制度，一名員工從被錄取錄用到工作十年，分別要從事到下屬單位、綜合計劃和專業管理三大類不同工作。就是說要以三到四年為周期更換工作，采取從技術職位向行政職位進行配置的方式，使員工熟悉不同的工作崗位，從而使工作能力得到提高。工作十年后，這些員工通常都會被當作骨手。員工研修制度是日本公司最具特色的人才培養方式，是日本企業不斷提高自身競爭力的法寶。日本某企業曾作過一次試驗:在泰國、馬來西亞、日本建設三個具有同樣水平與規模的生產工廠(其人數、廠房、設備等等都相同)。結果設在日本的工廠生產率是泰國、馬來西亞工廠生產率的三到四倍左右。經過專家調查發現，造成差別的最重要原因是企業職工的素質不同。日本企業十分重視對員工技能的培養，所以生產出現停滯的情況較少。即使再高級自動化的機器設備也可能出現故障，日本工廠中機器故障一旦出現，員工自己就能較快地修復機器設備。而在泰國和馬來西亞，由于不重視員工技能的培訓，不但日常生產中出現故障多而且員工往往修復不了這些故障，需要等專門技術人員修理，就這樣生產一再停止。可以說，生產中能否減少出故障的頻率與員工是否能盡快修復機器設備是決定工廠生產率高低的重要因素。而這恰恰是被泰國、馬來西亞和此外很多國家的公司所忽視的。一些企業的器材試驗可以能會比日本企業做得好，一旦大量生產時就明顯不如日本企業，與其說與員工技能相關，不如說是因為沒有好的員工研修制度。司都有為提高職員素質、適應公司發展而建立的專門學校、教育中心或研修所等機構。員工培訓范圍從決策領導層到企業普通職員，無一例外。企業在經營方面有大舉措時，一定會通過員工研修環節來推行、消化與宣傳。干部提拔或者職員調換崗位以前，都需要接受員工崗位培訓。日本知名企業的研修制度有各自的特色，一些公司的培訓材料都是自己編寫的，并且作為本企業的機情報。這些企業從發展需求出發，建立了實用科學的員工研修制度，并使其成為企業戰略發展的重要部分，使企業提高生產產品質量、開發新產品、應用高科技等等都有了切實保障。日本企業的員工研修體系從大類上看，主要包括脫產研修、工作崗位研修及自主研修。脫產研修,簡單的解釋就是暫時脫離工作(生產)崗位，全日制在校學習的一種學習形式，主要是指成人高等學校。工作崗研修，主要是說基層單位負責組織的小組研修、單位研修、派遣老師進行輔導、個別研修指導等等。自主研修主要指小組學習、個人學習、函授教育、教育講座、發行企業研修交流刊物、夜間開放自主研修角和圖書室等。日本企業領導者們普遍認為，上下級間的交流十分重要。對企業確了解公司意圖等。我國和日本的一些管理科學專家曾做過一個實驗：讓四個小組的人員分別說出我國一角硬幣的直徑，結果每個小組大。一角硬幣是大家常見的，但人們的認識還如此不同，更別說是對更加復雜的價值觀問題了。由此可見，交流在公司職員間的作用多么重要！領導者經常與下屬交流，時刻了解傾聽下屬心聲，將十分有利于調動員工的工作積極性，建立良好的上下級關系。即對事業、對人都強烈關心；對問題想辦法從根本解決。日本很多公司領導都把對下屬的關心培養作為工作的主要內容之一。Sony公司的一位總經理，在其工作任職期間每天找一位員工談心10到20分切的關系，大家的心里話和意見都愿意和他談，同時也讓該總經理受益匪淺。在日本，企業領導重要職責之一是培養下屬。領導者們較重視下面三種工作:到他所屬的崗位后馬上開始。初始階段能否讓下屬有正確的開始，是下屬能否被培訓成合格人才的關鍵點。因為，人的行為模式一旦形日本很多企業都有一系列迎接新職員的計劃表，這張表會具體列出每項每條需要做的工作，后面都會標明完成時間與工作負責人：如詢問上下班的交通狀況、居住情況；回答工資政策、就業規則等規定；說明公司概況、相關職務、擔當職務等情況；按順序進行培訓，準備培訓所需的樣本、指導書等；強調安全、說明工作的標準、注意保密工作等。對新入職員工，做這么仔細的準備工作，說明了這些企業對人才培養的重視，對職員負責精神。公司是由一個個員工組成的，要使公司集體擁有戰斗力，每個員工都需要充滿活力，這就是仔細做好每個新進員工的準備工作的原因。二、日常培養和指導。企業領導者對下屬的培養，最關鍵在于日常之中，就是說領導者要在日常工作中對下屬進行OJT(OntheJobTraining)培訓。培養下屬首要的不是領導要傳授什么，而是要培養下屬自我意識的提高。日本企業家認為，幫助下屬提高自身能力是為最關鍵的，要培養下屬以學習過的工作方法為基礎，在工作之中靈活廣泛地運用發揮。企業領導要為下屬創造發揮能力的發揮條件：如主動積極進行職等。另外，要善于發現下屬的業績和問題，進行有針對性的指導并切實評價下屬取得的成果，給予鼓勵。三、堅持一個個地培養。對下屬進行培養，要一個人、一個人地百分百培養。企業制訂人才資源培養方案時，應先由領導跟下屬進行面談，領導談企業對員工的工作需要和培養的考慮，下屬談自己的打算和發展目標，經由上下級商討一致后，制訂出針對個人的培養計劃與方針。人才培養的方針:要達到怎樣水平;要具有怎樣的能力；用怎樣方法達到計劃的要求以及什么時候達到。要落實崗位人才培養計劃，要經過4個環節:明確崗位要求；脫產研修；輪崗；OJT(OntheJobTraining)。還應說明的是，按照企業培養方針進行培養計劃的制定時，要從下屬是否可以滿足職務所需資格條件入手，就是說，要從職位所需資格與下屬現有能力之間差距開始入手。資格條件指企業領導者對下屬工作的期待目標；如應具備怎樣的態度、應掌握什么樣的技能、應知道什么樣的知識??每個下屬的能力都是有區別的，這就要求人才培養間差距，就是企業領導對下屬進行個別性人才培養的重點之處。下面讓我們從幾個代表企業的角度出發，看一下他們是如何培養的教父制與人才培養豐田汽車公司(Toyota)發明的世界著名的豐田生產系統，是按照方式將顧客的需求作為指導方向，避免浪費，使整個作業過程形成工作是，無論什么樣的生產方式都有基本的生產模式，這樣，競爭對手是可續地改進。一旦成為教父就進入了會長階層(日本企業最高層)，企業組織中與創業元老是企業會長階層的核心。教父們直接向企業員報告，有了教父群體培養人才和了解人才，日本的企業內的人才資源狀況十分了解。教父群體并不對其所培作直接干預；一般來講，當一名職員工作上有困難的時崗位等等，這自己的教父。教父幫助自己所帶的人彌補專業技能或者，無論職員愿不愿意學習成長，都會有一股力量推動他自己受到重視，這種層層拉動的人才機制營造了一種環下都會努力不斷改進工作績效，進而深化專身上，新人在教父的指點下成長，這樣在工作過程中作，而且可以持續改進工作績效。同樣，日本企業的大的“會”能夠讓有相似工作技能上需求與專業能力松下的“狼式”培訓天的培訓安排：性已經無法轉變，而人性讓我們來剖析一下“狼”的性格特點：攻擊性：崇尚進攻，進攻就是最好的防守！分工合作，各司其職！4、鎖定目標：專注目標、堅守目標！使強者得以生存下來！強的！c出來的呢？我認為可以通過以下的手段和方式： 齊的經驗與知識，讓他們虛心接受新的東西與面對，特別是曾工作幾過年的一種慣性思維，這是非常不好的！對新員工作為人才培訓主要指導思想的儒家文化貫穿于培訓的整個過程之培育企業核心價值觀上下功 訓點軍校)不是一所商學院，但她培養出來的學生卻比世界上任何一間商學院更