某企業工作分析案例A公司是我國中部省份的一家房地產開發公司。近年來，隨著當地經濟的迅速增長，房產需求強勁，公司歐了飛速發展，規模持續擴大，逐步發展為一家中型房地產公司。隨著公司的發展壯大，員工人數大量增加，眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。公司現有的組織結構是基于創業時的公司規劃，隨著業務擴張的需要逐漸而形成的，在運行的過程中，組織與業務上的矛盾已經逐漸凸顯出來。部門之間職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現象不斷發生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時按質按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管往往無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得到充分發揮，嚴重挫傷了士氣，影響工作效果。公司員工的晉升以前由總經理直接做出。現在公司規模大了，總經理已經幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門經理的意見做出。而在晉升中，上級與下屬的私人感情成為決定性的因素，有才干的人往往卻并不能得到提升。因此，許多的優秀員工看不到自己未來的前途而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現其價值與能力，人力資源部經常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴重的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源治理的變革，變革首先從進行職位分析，確定職位價值開始。職位分析，職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析，職位評價過程中的要害點，，為公司本次組織變革提供有效地信息支持和基礎保證是擺在A公司面前的重要課題。首先，她們開始尋找進行職位分析的工具和技術。在閱讀看國內目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從中選取了一份職位分析問卷來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發放到了各個部門經理手中，同時他們還在公司的內部網上也發了一份關于開展問卷調查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。據反映，問卷在下放到各部門后卻一直擱置在各部門經理手中，而沒有下發下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷發放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都是沒有時間仔細思考，草草填完了事。還有很多人在外地出差或者任務纏身，自己無法填寫而由同事代筆。此外，據一些較為重視這次調查的一個反映，大家都不了解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的治理術語，何為職責，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人就疑難問題向人力資源吧進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在問卷回答時只能憑借自己個人的理解來填寫，無法把握填寫的規范和標準。一個星期后，人力資源部收回了問卷。但她們發現，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒收上來。辛勞調查的結果卻沒有發揮它應有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著訪談了幾個職位之后，發現訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠對部門經理訪談的只有人力資源部經理一人，主管和一般員工都無法與其它部門經理進行溝通。同時，由于經理們都很忙，能夠把雙方湊到一塊，實在不輕易。因此，兩個星期過去咯，只訪談咯兩個部門經理。人力資源部的幾位主管負責對經理級以下的人員進行訪談，但在訪談中，出現的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談人在發牢騷，指責公司的治理問題，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相關的內容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言它，似乎對人力資源部的訪談····訪談結束后，訪談人都反映對該職位的熟悉還是停留在模糊的階段。這樣持續了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王經理認為時間不能再拖延下去了，因此決定開始進入下一個階段—撰寫職位說明書。可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢？人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，她們通過各種途徑從其他公司收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集的一些信息來撰寫職位說明書。在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組、每個小組專門負責起草某一部門的職位說明，并且還一起各組在兩個星期你完成任務。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的一個都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確;另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經驗。因此，寫起來都覺得很費勁。規定的時間快到了，很多人為了交稿不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判定，最后成稿。最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部講成稿的職位說明書下發到各個部門，同時，還下發了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的治理人員甚至公開指責人力資源部，說人力資源部的職位說明書市一堆垃圾，完全不符合實際情況。于是，人力資源部與相關部門召開了一次會議來推動職位說明書的應用。人力資源部經理本來是想通過會議來說服個部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了個部門的一致批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對其他部門所提出的很多問題也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職位說明書。后來，經過多次重寫和修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。她們認為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上沒什么大用，而且認為職位分析只能針對西方國家那些治理先進的大公司，拿到中國的企業來，根本行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經理也變得灰心喪氣，但他卻對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。問題該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題？該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在哪些問題？解答職位分析是招聘及人才甄選的基礎、是培訓計劃的基礎、是績效考核的基礎、是薪酬考核的基礎、是組織內部進行溝通的基礎、可以改善離職率。針對公司的現狀從職位分析入手是正確的。A公司的組織結構不合理需要進行組織變革，各部門之間以及部門與部門之間職責與職權分配不明確，人員分配不合理；在招聘時，招聘標準含糊，招聘的人員不符合崗位需求，現有崗位人事不相匹配，打擊員工積極性、影響工作效率；缺乏科學的績效考核和薪酬制度，在晉升及考核中主觀性嚴重，易形成裙帶關系、近親繁殖；缺乏對員工的職業生涯規劃造成人員流動率過大、人