淺談制造企業人力資源招聘—以某公司為例目錄TOC\o"1-3"\h\u6075摘要 119247第一章緒論 4182351.1研究背景 4303471.2研究目的 426121.3研究意義 516931.3.1理論意義 5221811.3.2現實意義 552341.4國內外文獻綜述 562191.4.1國外文獻綜述 5164301.4.2國內文獻綜述 7114401.4.3研究述評 932604第二章相關概念界定闡述 10124612.1人力資源的內涵 1027952.2招聘管理概念 1013069第三章清華同方人力資源招聘現狀 12209343.1招聘人員 12156643.2招聘流程 1215716第四章清華同方人力資源招聘中的問題 14271034.1缺少人力資源規劃 14163404.2缺少明確的工作分析 15173344.3招聘人員結構不合理且專業性不強 1579374.4招聘渠道單一 1612226第五章對策及建議 17202945.1做好人力資源規劃 1736675.2優化崗位設計 18326595.3提升招聘人員專業素質 19192125.4招聘渠道的優化 2019367第六章結論 217858參考文獻 22第一章緒論1.1研究背景在現代企業發展過程中，組織競爭力的重要性不斷凸顯，甚至國家間的實力競爭也可以體現在組織競爭力上。作為一個組織的主體，其競爭力的形成是對人力資源的管理。因此，我們也可以看到人力資源管理對組織競爭力的影響（PrkYu，2007）。人力資源招聘管理作為人力資源管理的重要組成部分之一，在現代激烈的企業競爭中顯得尤為重要，因為它是組織吸納適合企業的人才的關鍵（張大佑，2003）。公司在吸引到足夠的人才的同時，也能保證公司運轉良好。這涉及交易中不同類型的頭寸。對人才的需求也不同，這已經成為人力資源管理的一種知識。只有保證人力資源招聘管理的順利實施，才能保證企業的長期穩定經營。（廖全文，2004）。作為大型綜合性企業，清華同方近年來不斷完善和完善招聘管理。但近兩年，隨著O2O戰略的實施，組織架構的頻繁調整影響了人力資源體系的穩定性。同時，快速擴張需要公司員工的快速補充，增加了長期發展中招聘管理的風險，極大地影響了招聘的效率和質量。本文分析了清華同方招聘制度的現狀，發現存在招聘制度不科學、招聘流程隨意、缺乏有效的招聘方式、職責不清、管理混亂等問題。上述問題的存在會導致招聘不暢、人才大量流失、員工滿意度和忠誠度下降。通過本次調研，我們可以找到可行有效的人力資源，分析問題及其原因，結合公司的有效發展，從根本上提高清華同方的招聘效率，最大限度地提高成本效益。基于此，本文提出了以可持續發展為最終目標的系統優化方案。1.2研究目的本文旨在分析清華同方目前的人力資源招聘情況，并通過問卷調查和訪談等方式找出其存在的問題。發現問題，整合現有資源，總結不足，基于人才質量模型，設計清華同方人力資源招聘管理優化方案，提出建議確保落實，不僅要解決現有問題，還要不斷改進清華同方招聘管理制度，使其能夠積極推動公司發展，有效為公司選拔更多優秀人才，成為公司后備力量。1.3研究意義1.3.1理論意義企業組織主要通過招聘來完善自身的運行機制，其規模、結構和質量都會影響企業的運行。它也被稱為“介紹管理”或人力資源輸入管理。根據公司的發展方針、市場戰略方針、創新改進戰略、人力資源總體規劃和工作要求，提出合適的人，分配到組織中合適的崗位，產生最佳的工作效率（Masis，2004）。不僅為組織增添了更多新鮮血液，也讓候選人證明了自己的價值。招聘是一個雙向的選拔過程，一是職位是否對候選人有吸引力，二是如果職位不適合候選人，候選人是否有能力對該職位負責。人與職位不匹配，這不利于企業的發展和候選人的個人發展（王憲宇，2003）。本文分析了公司的短期和長期招聘流程，發現了公司招聘流程中的不足，并提出了優化方案。檢查使用評估工具對提高招聘效率的影響，標準化流程對提高招聘效率的重要性，以及新的人才結構下招聘工作是否得到優化。1.3.2現實意義首先，本文調查公司的現狀，徹底分析公司人力資源招聘管理中出現問題的原因，并結合一些實際情況來專門構建一個真正適合公司的招聘體系。其次，作為大型綜合性企業，其業務模式和發展趨勢代表了整個行業。本文中的研究將對清華同方以及其他公司的招聘范圍產生一些影響，具有某些重要的參考意義。1.4國內外文獻綜述1.4.1國外文獻綜述18世紀后期，在工業革命的洗禮下，西方國家倡導的人事管理理論被廣泛應用于日常生產管理，并在多年后逐漸演變為公司管理的一部分。它的早期采用非常簡單，主要是以職位發布的形式。20世紀初，心理學??、社會學等學科發展迅速，企業利用這一理論來選拔和聘用人力資源。人才評價理論始于19世紀中葉。經過人們的不斷實踐，發現該理論對企業就業具有積極作用。因此，該理論在現代公司治理實踐中得到了廣泛的推廣和應用。經過一百多年的人類發展和不斷改進發展，這一理論已成為現代人力資源管理理論的雛形。（1）促銷概念意義研究米爾科維奇等人。（2002）研究招聘的影響，認為招聘是從市場人才中選擇有用和合適的人才。ArthurW.Shermn(2001)的一項研究發現，所謂招聘與從適合現有空缺職位的候選人中挑選候選人有關。在他們的研究中，DvidHunger(2004)主要關注招聘風險。相信公司的招聘過程面臨多重成本風險。主要活動：公司在招聘過程中投入了一定的成本，但如果沒有招聘到合適的人，這些成本不會給公司帶來預期的收益。Wyne(2005)主要研究了招聘渠道。在招聘過程中，公司對各種招聘渠道和渠道進行了可行性分析。我們認為我們需要選擇和采用一致的渠道。JudiB.Mondi(2011)將招聘定義為公司吸引盡可能多的人并鼓勵他們積極參與和工作的過程。（2）人員效能研究George做過招聘有效性研究，認為招聘效率主要體現在科學可行的招聘計劃和計劃上，有效的招聘就是招聘效率（趙樹明，2007）。Klemn（2003）通過研究指出，影響企業招聘有效性的主要因素是招聘方式、工資和慈善標準、招聘廣告和簽訂雇傭合同。Willim（2004）認為，公司招聘的影響主要體現在四個方面。一是最大限度地降低招聘過程的投資成本，二是最大限度地降低招聘過程的投資成本，三是平衡人才和職位，四是招聘。Mosey建議，招聘過程的有效性，例如員工支出，可以通過公司在招聘后獲得的結果來衡量（楊樹全，2010）。一旦被錄用，這些員工的績效可以分為兩類：短期績效和長期績效。rthurR.Pell(1994)研究了內部招聘方法，認為它可以有效地以招聘廣告、人事記錄和員工技能數據的形式用于內部廣告。Bylor,Crolyn,Yorkston(2011)研究發現，提高組織內稀缺人才的薪酬水平，激發他們的工作積極性，增加組織內員工的信任和認可，減少組織的風險和損失。公司失去了員工。HumyunZfr（2013）建議，有必要了解應聘者的背景，挖掘應聘者的工作經歷、學習經歷和性格特征，以便公司更好地了解應聘者，從而充分判斷其是否適合該職位。研究drin-Constntinchim(2014)發現簽約就業可以有效遏制招聘人員和候選人的行為。有效降低雇用公司的成本至關重要。GuiyoTng等人。(2017)指出，良好的人才計劃對招聘公司的有效性至關重要。雇用合適人才的可能性取決于計劃的詳細程度和合理性。同時，必須建立科學有效的計劃，在對人和公司的研究分析的基礎上，評估人力資源計劃的有效性。（3）宣傳渠道研究G.Russo、P.Rieteld等人。(2000)構建了一個實證模型來量化招聘人員和候選人之間的關系，發現就業環境的經濟學可以影響招聘人員的行為。V.Melicini、D.Rdicchi等人。(2010)研究招聘渠道，以非正式渠道為研究對象，重點關注該渠道招聘員工的工作匹配情況，并將結果與??朋友和正式招聘渠道進行比較。相比之下，招聘人員推薦的工作職責與相關人員之間應該存在不匹配。1.4.2國內文獻綜述人力資源理論起源于西方國家，中國在這方面的理論發展起步較晚，主要針對中國組織的有效發展，引用其理論來解決存在的問題。隨著社會、全球化和市場化的演進，資源稀缺，競爭將不斷發生。人在這個游戲中的重要性逐漸被凸顯出來。鑒于實際情況，學者們開始關注這一課題，并逐漸形成相關理論。（1）招聘概念意義研究蔣愛賢、陳敬璉（2009）探討了聘用公司的意義，發現聘用公司是一個選拔、任用、選拔人才的過程。據調查，趙樹明（2007）指出，所謂招聘，是指在特定時期為特定崗位選拔聘用人員的過程。同時，我們相信公司的招聘會提升品牌形象和社會知名度。安鴻章（2014）認為，聘用公司員工是選拔崗位要求符合發展潛力和崗位要求的候選人的過程。葛宇輝（2011）考察了招聘的意義，發現企業招聘就是按照人力資源管理的總體戰略布局要求，向社會發布招聘計劃，通過適當的手段和方法減少勞動力需求。我想那是選擇見面的那個人。董克勇（2011）發現，創業人才的招聘是按照崗位標準從市場人才中選拔人才的過程。招聘的目的是填補空缺，促進公司的發展。于秀智（2009）對企業招聘進行了調查。我們認為，公司的招聘是基于人才需求信息的披露，我們從候選人中選擇一定數量的候選人，以滿足公司獨特的人才需求。趙宏杰（2015）指出，招聘是根據公司的戰略規劃，用科學的方法選拔人才，選拔招聘公司需要的人才，審慎安排人才和崗位。阮偉軍（2013）指出，招聘的目的是幫助企業成功選拔和招聘所需的人才，使人才與崗位完美匹配。唐曉全（2017）認為招聘是人力資源管理的重要組成部分。這對公司的生存和發展具有重要意義。人力資源為公司的長遠發展提供動力。通過雇傭來雇傭是公司的普遍做法。管理者越來越重視人力資源管理，企業之間對人才的競爭也越來越激烈。科學選拔人才，滿足企業的緊張需求，將進一步挑戰人力資源部門的工作，這是人力資源管理的重中之重。潘平（2017）的研究表明，互聯網+的不斷發展形成了招聘新格局。個人識別、招聘、就業、關懷等形成了較為科學、完善的體系。招聘新定義需新視角。（2）人員效能相關研究葛江浩（2014）主要考察了企業的用人效率，發現企業的用人效率與應聘者的技能和素養密切相關，與用人方式、用人渠道密切相關。我相信。劉建平（2011）指出，招聘的有效性取決于企業在招聘過程中選擇與崗位相關的人員，以滿足企業的崗位需求和發展需要，最大限度地發揮潛力的一套方法和方法。人才，以實現我們的人才管理和可持續發展目標。張玉琨（2015）建議管理者在招聘過程中應保持招聘條件和崗位的對稱性，確保他們找到一個既能滿足公司利益又能滿足求職者利益的平衡點。樓建英（2015）認為，人力資源沒有可接受的配置，人崗兼容性的影響直接影響招聘的有效性。Taosha（2013）發現，企業招聘的有效性主要體現在科學規范的招聘和招聘流程上，這與人力資源部門與其他相關職能部門的合作密切相關。王虎邦和甘甜甜（2013）采用平衡計分卡的方法研究了公司的招聘影響，認為公司的招聘影響與公司的整體戰略決策有關。實現了有效元素和關鍵索引系統設置。建立與動態監控能力提升和優化問題的鏈接，達到有效招聘系統功能優化的目標。周毅（2015）認為，決定企業招聘成效的關鍵因素是人才管理制度、招聘制度、招聘渠道的拓寬和試用管理的加強。胡文波、劉金峰（2012）的研究表明，企業人才的聘用是企業與人才的雙向博弈過程，運用博弈論將使企業和候選人獲得最大利益。董焱（2016）總結了有效招聘的原則：應聘原則、效率優先、雙向選拔、公平公開、企業文化意識。公司需要改進招聘計劃和招聘管道設計。招聘效率。許志斌（2015）認為，招聘人員的素質也會對企業能否招聘到企業需要的人才有更大的影響。這就是為什么公司需要在招聘之前檢查和培訓招聘人員。葛力（2016）認為，企業要想在市場競爭中占據一席之地，就需要通過有效的促銷模式吸引更多的人才。在此基礎上，研究內部征用與外部征用相結合，利用網絡招聘，可以提高國有企業在招聘過程中的效率。景曉磊（2017）指出，人才正逐漸演變為公司的戰略資源。人力資源管理的主要功能是招聘。與傳統招聘方式相比，“互聯網+招聘”方式大大提高了招聘效率。1.4.3研究述評在就業招聘方面，國外專家認為，人力資源作為組織工作的關鍵內容，應該在招聘工作完成之前就設定預期的招聘目標。招聘活動完成后，應評估其有效性并進行實證分析。該研究側重于招聘風險和招聘有效性，但取決于行業。國內專家認為，雖然對公司員工的分析研究起步較慢，但他們認為此次招聘對于公司未來的發展和戰略目標的實現具有重要意義。內外部招聘都要強調招聘渠道，企業要積極拓寬招聘渠道。在招聘過程中，要注重對崗前工作的分析，科學制定招聘標準，同時考慮招聘考核的需要。同時，隨著國內外招聘管理的發展，研究也不僅僅局限于員工招聘與選拔、培訓與發展、工作規劃與績效考核等傳統內容。首先是將人力資源管理與組織發展目標相結合。第二個重點是在經濟全球化背景下引入跨文化資源管理。三是國家政治環境下的企業人力資源管理。主要關注的是非政府組織在企業人力資源管理中的作用。相關研究內容和方向的發展，可以不斷完善現有的人力資源理論和總體管理框架，為人力資源招聘提供實踐指導。

第二章相關概念界定闡述2.1人力資源的內涵人力資源的概念最早由現代管理之父彼得（1954）提出。陳鄂（2003）認為，人力資源不同于自然資源或物質資源，是有人力資源的社會資源。通用術語。崔毅（2002）認為，人力資源價值低、不可替代、難以模仿。人力資源包括員工的知識、技能和體力。他們指出，這些資源是關于員工的。彭劍峰（2003）指出，人力資源是企業內外各方可以用來生產產品或提供服務的物質、精神、技術和內部利益相關者。將其視為知識的通用術語。根據JckonndSchuler(2006)，人力資源是公司認為能夠實現其目標、愿景和發展戰略的所有技能和人才的總和。結合上述人力資源概念，本文將人力資源視為能夠實現組織發展戰略目標的智力和體力的總人數。人力資源需求包括數量和質量的概念。2.2招聘管理概念招聘的概念是國內外專家從不同的角度定義的。美國學者George1stMilkovich認為，招聘是識別和吸引大量候選人以滿足招聘要求的過程。rthurW.Shermn等人。(2001)將招聘視為尋找和鼓勵潛在候選人邀請現有或預期空缺職位的過程。在此過程中，組織應設法向求職者提供有關求職要求和工作機會的完整信息。GeorgeBohlnder和Scott將招聘視為“尋找潛在候選人并鼓勵他們申請現有或潛在工作的過程”（TianxiangChen，2011年）。中國學者也對招聘管理的概念進行了界定。張德認為，招聘是企業吸引候選人、選拔招聘所需員工的過程。廖文權（1999）認為，招聘是企業資質的一個渠道。這是組織生存和發展的需要。根據人才計劃和工作分析的要求，通過信息傳播和科學考核，獲得公司所需的合適人才。并安排在他們需要的地方工作。董芙蓉等(2006)認為，任命是廣泛而狹隘的。招聘廣泛地涉及吸收、選擇和部署內部和外部人才以滿足發展需要的過程。收集候選人的整個過程向公司發布了有效的信息。這個概念側重于定義內部和外部招聘渠道之間的差異。我們認為，招聘本質上是一個收集信息、預測、決策和傳遞信息的動態過程。員工選拔是指收集有關候選人在組織內的現有工作機會、內容和個人要求的信息，并將候選人的當前狀態信息轉化為可能的未來績效的過程。它與招聘員工有關。這是對實際行為做出反應的過程，無論是接受還是拒絕，取決于候選人的工作行為和績效期望。招聘管理不僅是人力資源管理的重要組成部分，也是人才選拔的第一環節。招聘管理包括計劃、組織、協調、糾正和實施。它還在公司戰略人力資源配置的成本和有效性方面發揮著至關重要的作用。確定選拔過程的難度、數量和結果、公司人力資源和人才舞臺建設的整體質量。不同規模、不同發展階段的公司對用人的要求也不同。招聘管理需要對組織結構、部門和職責位置進行仔細和專業的研究。同時，招聘管理必須注重公司之間的有效合并。個人需求是公司成長與個人成長的良好匹配，保證了公司人才發展的簡化和優化。第三章清華同方人力資源招聘現狀3.1招聘人員目前人力資源部共有員工4人。人力資源經理負責協調人力資源部的整體工作，并向總管理中心經理匯報；一個人負責招聘和管理所有職位的員工；1人負責績效考核計劃。為所有員工。制定并實施公司工資核算和社會保障管理的控制和實施；1人負責新員工的入職培訓和各部門在職員工的年度培訓。目前，清華同方負責招聘任務較重。3.2招聘流程清華同方的招聘工作主要由人力資源部負責，其他就業部門給予配合和支持。過程如下：（1）提交要求：用人部門根據實際用工情況確定招聘人數，填寫招聘申請表，經部門負責人批準后向人力資源部提交招聘申請，提交一般要求.管理員和董事會（如有必要）。（2）制定招聘：招聘人員與招聘部門溝通，確定崗位的主要工作職責和對員工的要求，如：是否有工作經驗、工作年限、學歷、年齡、所需技能等。，并確定具體的招聘計劃，提交人力資源經理審核，確定招聘期限和薪酬。（3）招聘信息發布：招聘人員根據招聘計劃進入招聘流程，根據具體工作情況選擇招聘渠道發布招聘信息。目前，清華同方最常用的廣告渠道是網絡廣告；高級管理和技術職位使用獵頭；生產車間員工采用現場招聘方式。（4）面試：首先，招聘人員對候選人進行面試，對優秀的候選人進行考核。之后，人力資源經理將對預備合格人員進行專業級別的面試。必要時，招聘部門會配合面試，然后給出評估結果，選擇最佳人選并與人力資源部門就薪酬福利等問題達成一致。（5）招聘與監管：與用人部門溝通招聘人員的具體入職時間，協調招聘人員審核入職手續，用人單位負責新員工的崗位培訓。新員工入職后，1至3個月的試用期后，人力資源部和就業部將進行各種跟進。綜合檢查評價合格后，方可辦理監管手續。3.3招聘來源筆者從該公司人力資源部門獲得的人員招聘資料獲悉，自2017年到2019年這3年間共有181人通過招聘進入該公司，這三年進入的人數分別為：78人、56人、47人（見表3-1，以部分項目為研究對象）。表3.1A公司2018-2020年招聘來源及人數年份招聘來源崗位類別招聘崗位數（人）所占比例%2018社會招聘一線員工4962.8高校招聘辦公室職員2126.9獵頭公司招聘管理類職位810.32019社會招聘一線員工3766.1高校招聘辦公室職員1526.8獵頭公司招聘管理類職位47.12020社會招聘一線員工2747.4高校招聘辦公室職員1831.6獵頭公司招聘管理類職位221從上表可以看出，在此期間，公司員工多為基層操作人員，少數為文職人員。這是因為平民對技能的要求更高。人力資源是短期的，一線工人的技能要求不高，即使以前沒有工作經驗的人也可以通過短期培訓滿足工作要求，因此可以在時間范圍內錄用。3.4招聘管理現狀調研為了更深入的找出清華同方在招聘管理中存在的實際問題，并對存在問題進行深入的剖析，論文在可控范圍內設計了調查問卷。問卷的第一部分是受訪者的基本數據，并分析了頻率，百分比和有效百分比。根據對數據樣本性別結構的分析：女性申請人比例為38.1％，男性申請人比例為61.8％，男性比例遠高于女性比例。基于此，可以得出結論，清華同方的男性申請人多于女性申請人。根據數據樣本的年齡結構分析：25歲以下的占27.9％，26-35歲的占57.5％，36-45歲的占12.9％，45歲以上的占1.7％。由此可以推斷出，只有14.6％的申請人年齡在36歲以上，而85.4％的申請人年齡在35歲及以下。結論是，清華同方的申請人主要年齡在35歲及以下。根據數據樣本的學術結構分析，大專及以下的占51％，本科生占23.7％，碩士占25.3％。可以推斷，清華同方的申請人中有一半是低端基本雇員，另一半是基本職位雇員或中高級管理人員。根據對數據樣本婚姻結構的分析：未婚者占41.9％，已婚者占58.1％。根據對數據樣本工作年限的分析：0-5年最高，占59％，5-10年占45.7％，10年以上占22.6％。表1知名度調研表序號題目知道不知道合計1是否知道清華同方頻數16719186百分比（%）89.810.2100有效百分比（%）89.810.2100表2招聘渠道調研表序號題目招聘網站校園招聘宣傳獵頭招聘熟人介紹其他合計2通過哪種方式獲得招聘信息頻分比（%）7817.204.30.5100有效百分比（%）7817.204.30.5100表3招聘滿意度調研表序號題目非常滿意滿意一般不滿意非常不滿意合計3對電話面試通知是否滿意頻數351242421186百分比（%）18.86.712.91.00.6100有效百分比（%）18.466.712.91.00.61004對面試安排時間是否滿意頻數291411510186百分比（%）15.675.88.00.60100有效百分比（%）15.675.88.00.601005對招聘工作人員專業性是否滿意頻數1542743718186百分比（%）8.122.639.820.09.5100有效百分比（%）8.122.639.820.09.51006對清華同方辦公環境是否滿意頻數83981562186百分比（%）4.42143.530.11.0100有效百分比（%）4.42143.530.11.0100可見清華同方主要招聘渠道為網絡招聘。至于候選人獲取招聘信息的渠道，有145人選擇在線招聘，32人選擇校園招聘，8人選擇熟人介紹，0人選擇獵頭招聘，1人選擇其他招聘渠道。調查表顯示，清華同方的主要招聘渠道是在線招聘，占總數的78％。第二是校園招聘，占總數的17.2％。通過其他招聘渠道獲得的招聘信息比例不高。招聘信息的來源較少。對招聘人員的禮儀較為認可。在招聘者的禮節滿意度方面，有40個人選擇非常滿意，有108個人選擇滿意，有2個人選擇公正，有4個人選擇不滿意，有2個人選擇非常不滿意。分析結果表明，共有79.6％的申請人符合訪問者的禮節，而20.6％的申請人認為有必要改善訪問者的禮節。招聘人員的專業程度不高。就招聘人員的專業性而言，候選人對招聘人員面試的專業認識不高。非常滿意的有15位候選人，占總數的8.1％；滿意的42人，占總數的22.6％；認為應聘者面試的專業水平平均，有74人占39.8％。占總數20％的37人表示不滿意：占申請人總數9.5％的其余18人非常不滿意。僅有30.7％的人表示非常滿意和滿意，而申請人不確定面試團隊的專業水平。對工作環境評價一般。在對工作場所和環境的滿意度方面，8個人的4.4％認為自己非常滿意，39個人的21％認為自己很滿意，81個人的43.5％認為自己很滿意，56個人的30.1％認為自己很滿意不滿意。2人中有1％的人感到非常不滿意。大多數候選人都認為公司的辦公地點和環境是中等水平的，但清華同方已于2020年2月正式遷入新的辦公大樓。綜上，從以上調查可以看出：清華同方在應聘者中比較知名，應聘者獲取招聘信息的渠道相對單一。申請人最不滿意的部分應該是招聘人員的專業水平。此方面是公司A需要改進的地方。

第四章清華同方人力資源招聘中的問題清華同方是綜合性的制造企業。在國內行業處于領先地位，在國際行業也享有一定的聲譽，對生產和銷售人員的需求比較大，需要大量的新人才，特別是對高科技技術人才短缺的需求也在增加。同時，由于公司業務覆蓋國內外，需要向重點區域派遣銷售和工程人員，以應對長期出差的現狀。此外，清華同方的招聘還存在不少問題，極大地影響了招聘的有效性。4.1缺少人力資源規劃招聘服務于企業的長期可持續發展，是企業穩定發展的基石，是一項具有前瞻性、系統性的工作。高素質的人才儲備和培養使企業在國內外市場競爭中保持一支高素質的人才隊伍，是實現企業目標的根本保證。企業應根據自身發展階段的特點和外部環境的變化，預測人力資源的供需情況，并據此制定科學合理的規劃，確保企業有可用的人才。人力資源規劃是企業整體規劃的重要組成部分。為企業發展提供最有力的人才保障是一項長期而持續的系統工作。符合企業長遠利益和個人發展。效率，在企業發展的過程中，沒有合理有效的人力資源規劃來提供人才的支持，總有一天會出現問題。同時，招聘是整個人力資源管理系統的重要組成部分。如果前期準備不充分，招聘就無法取得好的效果，其他人力資源管理模塊肯定會受到影響。在公司的人力資源管理規劃方面，調查員工對公司人力資源規劃的評價時，51.1%的員工認為一般，19.8%的員工認為差，僅為不到30%的員工認為較好。對于公司的年度招聘計劃，73.3%的員工認為H公司的年度員工招聘計劃一般，4.6%的員工認為合理性差，不到30%的員工認為較好。在招聘需求的深入分析方面，39.7%的員工認為一般，1.5%的員工認為差，45%的員工認為良好，13.7%的員工認為優秀。在員工招聘預算方面，多數員工認為較好，僅有不到10%的員工認為一般。在招聘計劃的落實情況方面，47.3%的員工認為一般，29%的員工認為差，不到30%的員工認為良好，見圖4.1所示。圖4.1H公司人力資源管理規劃情況目前，清華同方沒有人力資源規劃，傳統的員工管理模式根深蒂固。盡管該部分稱為人力資源，但沒有重大變化。人力資源管理的高層次模式沒有得到有效采用，人力資源的基石作用沒有得到承認，人才沒有被視為發展和維護的資源。招聘是一項快速而臨時的工作。沒有年度人才需求計劃，也沒有根據公司的總體規劃和發展預測未來的人員結構和人才需求。基本上它帶有空缺或人才。當有需求時，用人部門提交用人要求后，人力資源部門被動地開始執行。即使有個人計劃，也是暫時的、曇花一現的，還沒有得到充分的研究和證明。當它遇到臨時變化時，它會一次又一次地變化。缺乏人才。4.2缺少明確的工作分析職位分析貫穿公司各項人力資源管理任務，也是整個招聘過程順利進行的前提和基礎。也成為各企業人力資源管理中關注的焦點。招聘人員必須及時與招聘部門溝通，充分了解招聘崗位的基本情況，方可開始招聘。工作分析不是簡單地通過填寫表格來完成的。這是一個需要對職位名稱、職位性質、職位要求、薪資范圍、面試流程等進行綜合分析的過程，才能充分了解然后進行招聘活動。但是，在整個清華同方招聘過程中，沒有招聘人員，也沒有做詳細的工作分析。用人部門提交招聘時，只需填寫表格中的基本內容，部門領導簽字同意后發送至人力資源部。部門審核通過后，直接公布招聘信息。調查結果顯示，80%左右的員工認為公司的員工招聘流程清晰度一般，接近70%的員工認為公司根據員工類別設計差異化招聘流程的情況一般，60%的員工認為公司對招聘流程的落實情況一般，接近80%的員工認為對公司招聘流程的滿意度一般，詳見圖4.2所示。圖4.2H公司員工招聘流程情況在此過程中，沒有形成招聘報告，也沒有進行深入的工作分析。招聘人員并不清楚他們需要為所招聘的職位招聘什么樣的人、核心工作和技能。所有職位都有一些一般要求。如果招聘人員嚴格按照這些要求選拔候選人，肯定會在考試過程中錯過適合公司的人才，從而降低招聘員工的有效性。此外，職位描述沒有及時更新，過去的職位描述經常被用于招聘工作。比如以前的工作不要求員工有英語交流，而現在這項工作不需要英語交流。每天都要與英語國家交流，所以在招聘人才的時候，這個職位的要求一定要加上英語水平的要求。如果招聘人員在招聘之前無法了解新要求，那么按時招聘是沒有用的。，不符合招聘部門的新要求，浪費時間，造成不必要的成本浪費。如果沒有對工作的科學分析和詳細的職位描述，招聘人員難免會犯類似的錯誤，提出死板和不切實際的職位要求。4.3招聘人員結構不合理且專業性不強對于大多數應聘者來說，除了可以在網上找到的信息和公司的廣告材料外，他們沒有其他渠道可以了解公司。因此，在實際招聘中，招聘人員成為候選人了解公司的窗口。他們的廣泛素質和專業素質將極大地影響應聘者的求職意向。他們的一言一行也代表了公司的外部形象。圖片。目前，清華同方正在為招聘人員的不足負責。人力資源部只有4名員工。任務重，人數少。招聘人員還參與培訓和其他臨時工作。日常業務很忙。很難為業務發展提供有效及時的招聘。此外，招聘人員沒有接受過系統的管理教育，也沒有人力資源管理專業。剛加入公司時，他們剛剛接受了基本的業務培訓。他們缺乏新的管理理念和管理方法，專業化水平不高。這項工作主要基于經驗。決定，往往只是在簡單的面試的基礎上最終申請工作，而無法對候選人是否適合工作要求做出全面的評估。就業部門沒有專門參與招聘的員工，人力資源部門的人員沒有接受過作為技術培訓的專業培訓，不了解專業內容。一次面試，導致招聘結果與用人部門的期望相差太大，入選的候選人不符合用人部門的要求。4.4招聘渠道單一目前，清華同方招聘渠道主要采用兩種較為傳統的招聘方式：網站招聘和內部招聘。無論使用哪個通道，在實際使用中都會出現問題。網絡招聘，在知名網絡招聘網站上發布宣傳信息，被動接收簡歷，效果可能與打開網站的數量不成正比，還會增加招聘成本；內部介紹，雖然信息獲取的程度是相對的。窄，這種招聘方式的成本比較窄。最低，最有效，被招聘人員使用。是通過公司內部員工自我推薦或推薦一些知名、有能力、適合在公司工作的員工。調查過程中發現，H公司雖然應用了多種招聘渠道，但是在招聘渠道的定位與選擇上存在偏差，38.86%的員工認為公司招聘渠道的合理性一般，32.05%的員工認為公司的招聘渠道不合理，11.26%的員工認為公司的招聘渠道很不合理，見圖4.3所示。圖4.3H公司員工招聘渠道合理性調查結果情況同時，公司對人才儲備的設置不夠重視，缺乏應屆大學生的培養儲備計劃。當需要有用的人時，他們大多是在尋找成熟的、外部招聘的中層人才。這些人不僅工資成本高，而且在加入公司后也需要一些調整。轉換時間。由于清華同方在宣傳渠道的使用上效率不高，宣傳渠道的應用沒有廣泛應用，招聘人員招不到人，人才急需。

第五章對策及建議5.1做好人力資源規劃人力資源規劃是企業整體規劃的重要組成部分。對與錯直接關系到企業戰略的成敗。對于企業來說，這是一項具有前瞻性和長期性的商業活動。因此，有必要在招聘開始前進行人力資源規劃，充分考慮內外部環境的變化，分析公司現有的人力資源情況，預測組織人員可能面臨的變化，根據社會人才供給、政治資源情況，提出相應的解決方案建議。，有效保護企業與員工的共同利益，調整組織架構，使企業更好地適應環境變化，實現可持續發展。這是一項有計劃、有系統的工作，需要在很長一段時間內持續不斷地完成。人力資源規劃是企業戰略的重要組成部分，直接關系到企業戰略的成敗。為保證規劃的科學有效性，人力資源規劃應遵循以下原則：(1)制定人力資源計劃，確保滿足企業的人力資源需求。通過分析人員的流入流出和當期損益分析，根據經營戰略和規劃，科學預測人力資源的供需情況，致力于人才儲備的人才培養，實現最佳匹配。人才和崗位，全面提升企業競爭力，實現企業做大做強。（2）制定人力資源規劃，積極調動員工情緒。人力資源規劃側重于以員工為導向的規劃。在實現組織目標的同時，還要滿足員工的個性化需求，實現企業發展與員工發展的相互支持。只有這樣，才能激發員工的積極性，將個人目標融入公司的偉大目標，實現個人目標與發展與企業戰略規劃的相互協調、共同實現。（3）制定人力資源規劃，還要確保人力資源規劃與企業發展的各個階段和戰略發展目標相適應，保證企業員工與戰略資源協調發展，儲備人力資源。為未來的企業生產經營活動提供資源。（4）制定人力資源規劃時，要適應企業的內外部環境，預見企業可能面臨的變化，并根據這種風險制定綜合的準備策略，以應對內部和外部環境。與公司發展有關的外部環境。將不可預測風險對業務的負面影響降至最低的變化。5.2優化崗位設計科學完善的崗位說明書，不僅可以解釋員工的工作內容，有效地指導員工的工作，還可以幫助人力資源部門制定可接受的人力資源規劃，建立員工能力模型，進行績效考核和薪酬管理。在撰寫職位描述時，請記住以下幾點：（1）重視崗位說明書的編制。提高全體員工對崗位說明書的重視程度，特別是要讓領導充分認識到本崗位的重要性，保證崗位說明書編制和崗位更新工作的順利開展，確保崗位說明書落實到位。不僅在實際工作中使用。只是個擺設，但真的可以實現。（2）人力資源部門和用工部門要高度協調。職位描述準備不僅僅是人力資源的問題。具體準備工作由各用人部門協調，由用人部門各級管理人員和具體崗位人員共同承擔。人力資源部牽頭組織、推進、指導和審批用工科的設立；用工科科學規范地確定了各個崗位的職責和任職資格，既規范了用工部門的組織模式，又增強了部門的執行力。能力。（3）溝通充分，書面表達規范。在撰寫職位描述之前，需要進行充分的溝通，以確保公司的所有工作都執行到每個職位，并避免出現職責不清的現象，表述要規范統一，描述要專業準確，核心功能要清晰，語言要簡潔，避免使用模糊的術語，不能過度語言化，對工作職責進行有邏輯、有邏輯的描述。通俗易懂的方式，寫一篇文章和一本書。（4）書面形式，不得親筆書寫，必須遵守因地制宜的原則。在撰寫職位描述的過程中，我們需要保持客觀。我們應該分析每一個工作，不存在的員工。在這個過程中，我們可以聯系到優秀員工所具備的專業素質，并圍繞業務部門解釋職能流程。職責、權限和資格等（5）崗位說明書應及時完善和更新。職位描述的準備工作不是一勞永逸的。企業在不斷發展變化，其內部和外部環境也在不斷發展變化。崗位說明書的措辭必須結合當前組織的實際情況、組織架構、崗位職責的調整等因素，在一定程度上得到落實。專人負責在一段時間內及時進行一定程度的維修和升級。5.3提升招聘人員專業素質一般來說，招聘人員是最先接觸到他們所申請公司的人，他們往往會形成對公司的第一印象。因此，招聘人員在這方面起著至關重要的作用，候選人是否決定加入公司，與招聘人員最初對公司的總體看法密切相關。招聘人員不僅要具備專業的面試技巧，還要對崗位要求有深刻的理解。只有將兩者結合起來，才能對新兵的職業素質有一個大致的判斷。您也不需要學習和培訓成為一名優秀且合格的招聘人員。企業應評估負責及時招聘的員工，并進行定期和持續的專業培訓。（1）人力資源部招聘人員培訓由于清華同方招聘的大部分崗位都需要較高的專業技能，涉及研發、設計、采購、銷售、互聯網、財務等各個方面，所以在招聘這些崗位時，人力資源部的員工可能是領導者。負責招聘的工作人員。招聘人員不能也沒有完全的能力。因此，專職招聘人員的培訓應著重于招聘計劃的制定和招聘單位的培訓。職責、工作分析和工作評估、招聘渠道的選擇和評估、招聘工具的適當使用、面試方法和溝通、面試過程和技巧、有效的面試后評估。（2）用工部門對參與面試人員的培訓一般來說，招聘部門的招聘人員可以選擇部門負責人、部門負責人、技術大師等管理人員。在特殊情況下，這些人可能負責面談。由于招聘部門不是專業的招聘人員，如果在面試過程中只關注專業技術技能，忽視應聘者的綜合素質也會大大降低招聘影響，所以他們面試培訓的重點應該放在面試上。.技能。招聘部門的培訓內容可能包括：招聘的戰略認識、招聘中的心理學和邏輯的應用、面試官的態度和禮儀、人才的選拔建設、招聘流程等。(3)訓練方法員工培訓是企業人力資源管理和開發的重要組成部分和關鍵功能。對招聘人員進行專業和定期的培訓也是提高業務績效的重要途徑。一般來說，招聘人員的在職培訓可分為三種類型：1、派出需要培訓的人員參加社會舉辦的公開培訓，提高培訓人員的工作能力。2、聘請講師給企業講授培訓的好處是可以適應影響企業的問題，吸收外部講師給企業帶來的新思維、新方法。3、公司內部培訓，招聘團隊由招聘人員或培訓師進行培訓，可以組織和招聘員工一起學習，也可以在參加外部培訓后轉入內部員工。5.4招聘渠道的優化人力資源是企業最大的資源，是企業正常運轉和發展的決定性因素。隨著招聘難度的增加，單一的內部招聘渠道已無法滿足清華同方當前的招聘需求。可以根據不同的客觀條件招聘不同的崗位。通過使用不同的招聘渠道，除了繼續使用傳統的招聘方式外，還可以挖掘更多時尚新興的招聘渠道，解決招聘難題，提高招聘崗位的會員資格，減少盲目招聘。如何根據企業的業務情況和不同崗位的需求，選擇合適的招聘渠道，滿足自身的用工需求，有效提高招聘效率，對