我國商業銀行信用卡客戶定位思考

[摘要]發卡量大、激活率低是我國信用卡市場的現狀，它導致我國商業銀行資源利用效率不高。而導致這一現狀的主要原因是各商業銀行在發卡時缺乏有效的市場細分和定位。為了提高資源的利用效率，各發卡行應該重新審視在信用卡營銷中尤其是客戶定位時存在的誤區，從而利用有效的市場細分和準確的市場定位來“激活”信用卡市場。

[關鍵詞]信用卡；市場細分；客戶定位

信用卡給人們的生活帶來了極大的便利：作為一種支付手段，可以省卻攜帶大量現金的不便；其消費信貸功能，可以緩解人們暫時性資金短缺的困難。自2002年以來，我國信用卡市場迅速升溫。截至2006年末，我國標準信用卡卡量已達5000萬張，信用卡持卡人近3100萬人。2006年，我國信用卡總消費金額為3000億元左右，占社會商品零售總額的%。信用卡業務從產品、市場營銷、客戶到風險管理等各個環節都得到了極大的加強，經營效率大大提高。但由于各銀行為了爭取高發卡量，往往利用免首年年費、降低發卡門檻等各種手段極力促銷其信用卡，消費者在各種促銷手段的刺激和誘惑下辦卡，然而用卡積極性似乎并不高。據業內人士不完全估計，現在整個銀行業所發行的信用卡中，大約只有20%是“活”的，而其余80%都是“睡眠卡”。我國居民在日常的消費支出中，大多還是采用現金交易，信用卡的使用率不高。因此，重新審視和研究我國商業銀行信用卡客戶定位問題就顯得十分必要。

一、我國商業銀行信用卡客戶定位的誤區

1.重收入，輕信用。個人收入是國內銀行發卡時最看重的項目之一，甚至是首選項目，往往忽視申領人的信用紀錄。從風險控制的角度出發，較高的收入能保證持卡人透支后及時還款，不至于讓銀行形成呆賬、壞賬。然而，如果申領人的信用差，即使收入高也可能賴銀行的賬；而信用好的人即使收入少也會及時還錢。導致這一現象的原因，與目前我國信用體系不健全存在一定的關系。在缺乏個人有效信用記錄的情況下，國內銀行只有通過收入的高低來判斷申領人還款意愿的強弱。重職業，輕利潤。國內商業銀行在發卡時，將重點鎖定在那些歷來被我國推崇為職業穩定、收入頗豐、信用度良好、還貸能力強的群體，比如：公務員、教師、金融業、電信、航空、跨國公司員工等行業的從業人員，這類客戶被定位為高端客戶。從利潤的角度來看，這類客戶不利于發卡行利潤的增長。信用卡的利潤主要分為三部分：年費、刷卡的手續費和持卡人因透支支付給銀行的利息。目前，我國商業銀行為了爭奪客戶，基本上都是免年費的，對于高端客戶更是優惠重重。另外，高端客戶雖然消費能力較強，但是他們擁有的現金也相對較為充裕，一般很少會透支，或即使透支，也能在免息還款期限內還清，這樣作為發卡行便很難從中賺取透支利息，而這部分收益卻是銀行最為看重的。因此，這類客戶能帶來利潤的部分就是剩下刷卡手續費了。重數量，輕質量。中國信用卡似乎沒有前奏就進入了“井噴期”，巨大的市場和激烈的競爭，使得銀行發卡跟著“井噴”。為了刺激消費者接受并使用信用卡，擴大發卡量，各商業銀行爭著免年費、送贈品、中大獎等的促銷活動更是讓客戶眼花繚亂，這些促銷策略雖然在短期內能獲得較高的發卡市場占有率，但這種只片面追求數量，而忽略質量的營銷策略，在擴大規模的同時，也給發卡行帶來了風險：(1)過多的促銷活動增加了發卡成本；(2)部分信用差的客戶無法償還所欠賬款而大量吞噬掉發卡行的利潤。重設計，輕服務。銀行金融產品本身就具有很高的同質性。國內發卡行所推出的各種信用卡差異化不明顯，盡管在設計上略有差別，但功能基本上是大同小異，沒有突出自身的特色，服務單一，無法滿足持卡人的個性化、多樣化的需求。有些即使承諾了種種功能，但服務不到位，難以給消費者帶來實際的利益，只是停留在宣傳口號上。重發卡，輕刷卡消費。信用卡銷售分發卡和刷卡消費兩個層次。許多銀行為了追求銷售量，完成銷售任務，重視發卡，卻忽略了客戶刷卡消費。由于各種優惠促銷，如開卡送禮、免年費等，許多消費者抱著“不辦白不辦，拿了禮品再說”的心態辦了卡，卻扔在了角落。這就導致部分客戶為獲取贈品和享受促銷活動帶來的好處而開卡，并無刷卡消費，使得部分信用卡處于“睡眠期”。

二、原因分析：缺乏有效的市場細分

信用卡是一項高投入、高回報的業務，講求的是規模效益，即隨著發卡量和交易額的增長，市場規模不斷加大，發卡機構支出的成本相應降低，獲得的收益也就越來越顯著。國內商業銀行在進入信用卡市場時，為了追求規模，往往采取無差異營銷策略：以整個市場為目標市場，提供單一的信用卡產品，采用單一的營銷組合策略。如果客戶之間的差異性較小，這一策略是可行的。然而，發卡行所面對的客戶在客觀上存在很大的差異性：1.需求差異。由于年齡、性別、愛好、受教育程度、職業、收入、價值觀念和生活方式等的差異，客戶對于信用卡所包含的服務功能也具有不同需求。這種基于無差異營銷策略所設計的信用卡大多缺乏特色，服務單一，產品差異性弱，不能很好地滿足客戶的個性化、多樣化的需求。2.利潤差異。不同的客戶，給發卡行帶來的利潤構成和利潤大小具有很大的差異性；3.風險差異。不同類型的客戶給發卡行帶來的風險具有差異性，且發卡行對不同種類的信用卡所采取的風險防范措施也不同。

國外發卡行在進入信用卡市場時，常常采用的是差異化的市場營銷策略：針對潛在客戶的職業、信用歷史、年齡、愛好等特點，進行市場細分，開發出針對特定細分市場的差異化產品。美國媒體列舉出7款優質信用卡，均是按照不同消費者群體的需求偏好進行細分市場而推出的，這些信用卡各具特色，功效非凡(見表1)。

三、信用卡營銷成功的關鍵——準確的市場定位

信用卡是金融產品中最像消費品的，要想贏得客戶的青睞，必須關注不同消費群體的個性化需求，準確把握目標客戶的消費特征，進行市場細分，準確定位方可跳出信用卡“肉搏戰”的怪圈。在我國香港彈丸之地，各類銀行多達數千家，競爭異常激烈。各銀行的生存之道就是：利用定位策略，突出優勢，鎖定自己的細分市場，割據一方(見表2)：

“定位”的概念由艾·里斯和杰克·特勞特于1969年首次提出，他們認為：定位始于產品；定位不是你對產品要做的事；定位是你對預期客戶要做的事，即你要在預期客戶的頭腦里給產品定位。美國著名品牌專家林恩·阿普什認為只有一種真正有力的定位，即顧客定位，就是確定產品品牌在顧客和潛在顧客腦子里的位置，必須把品牌由市場導入消費者理念中；銷售者只提供關于品牌定位的建議和方案，而只有顧客才能成為定位主體，即有權決定是接收還是拒絕銷售提出的品牌，銷售者不能代替顧客定位，不能將品牌理念強加給顧客；銷售者必須從顧客的角度去思考和策劃品牌定位，銷售者必須善于引導顧客朝著他們策劃的方向發展。

1.需求分析：發現未被滿足的消費需求。既然定位的出發點是消費者，信用卡客戶定位的第一個步驟就是考察消費者，研究他們的生活形態和認知狀況。隨著社會的不斷發展變化，人們的生活方式呈現多元化和個性化，“物以類聚，人以群分”，個性化的生活方式使得消費者類型越來越多，而族群劃分則越來越小。研究這些個性化的族群，分析他們的職業特點、休閑娛樂方式、媒體接觸習慣、日常作息習慣，等等生活形態，從中發現這個族群未被滿足的需求和潛在的需求，進而來滿足他們的需求或者是引導其消費。例如，廣發銀行鄭州分行針對鄭州市場的特點，根據消費者的偏好設計出系列卡：廣發商務卡面對經常出差的公務員、商務人士；廣發旅游卡面對經常組織出國旅游的企業；廣發留學卡面對出國留學家庭；廣發聚富卡面對小老板。另外，還要清楚消費者對現有信用卡的認知狀況：他們的需求和不滿，以及對信用卡的一個大致看法。

由《大眾理財》雜志社舉辦的“2006中國信用卡消費傾向調查”結果顯示，消費者選擇信用卡主要考察便利性、機構信用等功能性指標，而對卡樣設計的時尚與否并不怎么關心(見表3)，這說明我國信用卡消費者對信用卡還處于“實用主義”階段。

從持卡消費金額來看，調查顯示半數以上的人月度持卡消費金額在1000元以下，月度刷卡消費在1000-3000元的人群也占到3成，這進一步驗證了消費者持卡消費的本意是為了便利，而不是透支。競爭分析：發現競爭對手的弱點。定位的第二個步驟就是要了解競爭對手在消費者頭腦中的“位置”，尋找一個在消費者心目中有需求、但競爭對手尚未建立的一個強有力的認知“位置”來區隔，當是定位之道。中國市場的特點是“大、雜、亂”，大多數行業還沒有過渡到完全競爭階段，競爭對手都沒有強大到不可超越，均有各自的弱點或是相對薄弱的環節。所以，找準競爭對手的弱點進行進攻或者率先搶位，則可先入為主。在國內信用卡競爭中，跟風現象嚴重，銀行之間推出信用卡的品種相當接近，通常是一家銀行推出了一種卡，其他銀行也跟著發，造成信用卡產品的創新度不夠。據對上海、北京、廣州、鄭州、重慶的消費者在各銀行信用卡的認知狀況調查中了解到，大多數消費者仍然覺得每個銀行的信用卡似乎都沒什么差別，辦誰的都一樣。例如，2003年7月，招商銀行率先與中國國際航空合作發行了“國航知音卡”，將目標對象鎖定經常乘坐飛機的高端客戶。與此同時，廣東發展銀行與南方航空公司合作推出類似的業務“南航明珠信用卡”，其目的也是為了爭取航空客戶。在國內銀行中，廣發真情卡是運用區隔定位原則比較成功的，其目標客戶鎖定有消費的年輕時尚女性：22-45歲的都市白領女士，高品位、高收入且具有消費實力，她們總是希望自己的生活變得多樣化一些，同時也希望能嘗試不同的生活方式，經歷各種不同的體驗。廣發真情卡迎合了目標客戶的消費需求，并通過與多家商戶達成合作滿足了持卡人到各類特約商戶消費時希望擁有的時尚、優惠、便利和尊貴的體驗和感受，并做出“廣發真情卡，真愛女人”的承諾。優勢分析：發現自身的強大優勢。定位的第三個步驟就是確立自身的核心競爭力：一是結合自身資源進入恰當的細分市場，在這個細分市場以專業、專注、專精形成競爭優勢；二是在產品上標新立異，并且能形成進入壁壘。因此，發現一個有前景的位置或區隔并不夠，還要結合自身的情況，看自身的現狀能否支持，或者通過內部的整合能否達到該細分市場，最重要的是假設你要在消費者心中建立某種認知，一定要看這種認知是否與消費者固有的看法或認知有沖突。《大眾理財》雜志社舉辦的“2006中國信用卡消費傾向調查”結果顯示：平時輿論對股份制銀行可能褒揚有加，對四大行批評不少，但這種抱怨均不是本質上的抱怨，從基本面和心理來說，四大行持卡人對四大行還是認同的。在使用的便利性、市場美譽度、安全性、費率這幾個指標，都是工行第一，建行排在第二，招行排在第三，中行、農行分別列第四、第五。四大銀行排名靠前原因可能是網點多、歷史悠久、信用比較好，具有強大的市場營銷能力等因素，能給持卡人帶來便利性、心理上的安全感等；同時跟消費者的心理習慣有關，還與“銀行卡聯網通用”政策的實施和強化有關。目前，四大行信用卡消費群體比較大，發卡量占全國發卡量的比重達到了80%。承認消費者的認知并利用消費者的認知才是定位的正確之道。例如：招商銀行充分利用消費者認為股份制銀行規模小、但人員素質高、靈活、科技先進、個性化強的認知，將整體定位趨向于“科技創新的銀行”，“因您而變”，為客戶提供靈活、個性化的服務。在《大眾理財》雜志社舉辦的“2006中國信用卡消費傾向調查”中在使用的便利性、市場美譽度、安全性、費率這幾個指標上，招行在第三的位置，其市場占有率為%，排名第三，堪與四大行媲美，這不能不說是準確的市場定位的威力。

消費者未被滿