班組長務實

1/89內容引言第一章：管理概念第二章：班組長使命與職責第三章：班組長如何履行職責第四章：如何提升管理和領導水平

2/89引言

伴隨時代發展和工作需要，部分員工走上了班組長崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟方式或靠自己平時摸索，積累經驗來理解、感悟什么是管理，因此缺乏系統管理知識。經驗當然很主要，不過經驗畢竟不系統，遇到問題時往往不知如何面向，因此必須通過系統理論培訓來提升管理水平，使管理工作由自發上升到自覺層次。3/89本講座主要內容

第一章：管理概念1、管理含義/2、管理工作性質/3、四種常用科學管理理論4、管理中常用到心理學常識第二章：班組長使命與職責1、班組地位/2、班組長地位/3、班組長使命4、班組長主要作用/5、班組長職責/6、班組長管理水平現狀7、角色認知/8、成就動機/9、技能要求/10、如何做好計劃第三章：班組長如何履行職責1、如何組織生產/2、如何決斷/3、如何用人/4、如何協調第四章：如何提升管理和領導水平1、班組管理標準/2、班組長權力/3．做個領導型管理者4/89第一章：管理概念----主要內容1、管理含義2、管理工作性質3、四種常用管理理論3.1需求層次理論3.2ERG理論3.3盼望理論3.4公平理論4、管理中常用到心理學常識4.1個性心理學涵義4.2個性差異4.3情緒5/89第一章：管理概念----【思考題】1、管理含義是什么？2、如何評價管理工作有效性？根據本班組實際情況加以說明。3、管理工作性質是什么？4、為何班組長不能等同于作業員？5、層次需求論與ERG理論之間存在什么關系？區分是什么？6、盼望理論基礎是什么？在什么情況下容易造成員工失去內在動力？7、公平理論基本觀點是什么？為何在公司中營造一種公平氣氛非常主要？8、什么是個性？個性差異有哪些？9、什么是群體心理？有哪些特點？因該建立那些機制？10、根據你在班組管理工作中經歷，談談你對管理含義理解。6/89第一章：管理概念----1、管理含義任何組織都需要管理工作支持，并且任何管理工作都是在某一特定組織中進行，并為該組織服務。

組織：是指完成特定使命人群，為了實現共同目標而組合成有機整體（團體）。所謂“有機”，是指該團體具有良好生命力，能在不停變化環境中自我發展。組織不單是人簡單集合體，是以一定方式互相合作，共同努力，形成有機整體，才能實現共同目標。任何一種組織都有一種特定使命和目標，如士蘭目標是為客戶提供集成電路和器件產品，而士蘭公司各車間內部某一班組目標則是完成指定工藝任務。

所謂管理，是指在特定環境下對組織所擁有資源進行有效計劃、組織、領導、控制和檢查，方便實現既定組織目標過程。7/89第一章：管理概念----1、管理含義管理具有4個含義：1.1、管理是服務于組織目標實現一項故意識、有目標活動，絕非漫無目標、無放矢，即具有明確目標性；1.2、管理過程是由一系列互相關聯、連續進行活動組成，即包括計劃、組織、領導、控制和檢查；1.3、管理工作有效性要從效率和效果兩個方面來評價。（進度、質量）管理任務就是負責促成有效地將投入資源轉化為向外輸出成果。（返工、無效勞動）1.4、管理工作是在一定環境條件下開展，環境既提供了機遇和機會，也組成了挑戰或威脅。沒有一種在任何條件下都能奏效、通用、萬能管理理念和辦法。

注意：審時度勢、因勢利導、靈活應變、對成功管理至關主要。8/89第一章：管理概念----2、管理工作性質2.1管理工作不一樣于作業工作：管理是獨立于作業活動而進行，不過又為作業活動有效地進行提供服務活動。只有管理和作業活動并存于一種組織中，才能確保組織目標圓滿完成，二者雖有概念之分，但也并不意味著載然不一樣兩種人才能去做。2.2管理者≠作業員：管理者參與作業并非壞事，這往往有助于上、下級之間溝通和理解，但假如將絕大多數精力從事作業而不是管理（新任管理者），那在管理上一定會出現問題。2.3管理工作科學性和藝術性：利用系統化科學管理知識，能夠對組織中存在問題提供可行、正確處理方案。但管理也不是一門精確學科，需要靈活把握藝術。因此管理工作現有科學性，又具有藝術性。9/89第一章：管理概念----3、四種常用科學管理理論----3.1需求層次理論

這是研究組織鼓勵時應用得最廣泛理論。是將組織（或者社會）中個人需求提成生理需求→安全需求→社會需求→尊重需求→自我實現等五類需求，依次由較低層次到較高層次。10/89第一章：管理概念----3、四種常用科學管理理論----3.1需求層次理論3.1.1生理需求對食物、水、空氣和住房等與生存有關需求都是生理需求，此類需求級別最低，人們在轉向較高層次需求之前，總是竭力滿足此類需求。一種人在饑餓時不會對其他任何事物感愛好，他主要動力是圖謀生存。雖然在今天，尚有許多人不能滿足這些基本生理需求（社會友好發展隱患）。管理人員應當明白，假如員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關懷問題就與他們所做工作無關。當努力用滿足此類需求來鼓勵下屬時，我們是基于這種假設，即人們為報酬而工作，主要有關收入、舒適等等，因此利用增加工資、改善勞動條件、給予更多業余時間和工間休息、提升福利待遇等伎倆來鼓勵員工是比較有效。

11/89第一章：管理概念----3、四種常用科學管理理論----3.1需求層次理論3.1.2安全需求：包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等需求都屬于安全需求。和生理需求同樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關懷就是這種需求。對許多員工而言，安全需求體現為安全而穩定以及有醫療保險、失業保險和退休福利等。主要受安全需求鼓勵人，在評定職業時，主要把它看作不致失去基本需求滿足保障。假如管理人員以為對員工來說安全需求最主要，他們就在管理中著重利用這種需要，強調規章制度、職業保障、福利待遇，并保護員工不致失業。假如員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應標新立異，并應當避免或反對冒險，及時必須變化現狀時也應循序漸進而為。而員工們將循規蹈距地完成工作。

12/89第一章：管理概念----3、四種常用科學管理理論----3.1需求層次理論3.1.3社會需求：也有人稱其為社交需求，包括對友誼、愛情以及組織（社會）從屬關系需求。當生理需求和安全需求得到滿足后，社交需求就會突出出來，進而產生鼓勵作用。這一層次是與前兩層次截然不一樣另一層次。這些需要假如得不到滿足，就會影響員工精神，造成高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到，當社求需求成為主要鼓勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨友好人際關系機會，能夠提供同事間社交往來機會職業會受到重視。管理者面向下屬努力追求滿足此類需求時，就應當采取支持與贊許態度，最佳能積極幫助下屬參與溝通，同步培養下屬與人共事能力，開展多種各樣業務和業余活動，并且強調遵守職業道德和集體行為規范。13/89第一章：管理概念----3、四種常用科學管理理論----3.1需求層次理論3.1.4尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值個人感覺，也包括他人對自己認可與尊重。有尊重需求人希望他人按照他們實際形象來接收他們，并以為他們有能力，能勝任工作。他們關懷是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于他人結識到他們才能而得到。當他們得到這些時，不但贏得了人們尊重，同步就其內心因對自己價值滿足而充滿自信。不能滿足此類需求，就會使他們感到沮喪。假如他人給予榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們心理組成威脅。在鼓勵員工時應尤其注意有尊重需求管理人員，應采取公開獎勵和表揚方式。布置工作要尤其強調工作艱巨性以及成功所需要高超技巧等。頒發榮譽獎章、在公司刊物上刊登表揚文章、公布優秀員工光榮榜等伎倆都能夠提升人們對自己工作自豪感。14/89第一章：管理概念----3、四種常用科學管理理論----3.1需求層次理論3.1.5自我實現需求：自我實現需求目標是自我實現，或是發揮潛能。達成自我實現境界人，接收自己也接收他人。處理問題能力增強，自覺性提升，善于獨立處事，要求不受打擾地獨立工作。要滿足這種盡也許發揮自己才能需求，他應當已在某個時刻部份地滿足了其他需求。當然自我實現人也許過度關注這種最高層次需求滿足，以致于自覺或不自覺地放棄滿足較低層次需求。具有自我實現需求人，在工作中往往會利用最富于發明性和建設性技巧。重視這種需求管理者會結識到，無論那種工作都能夠進行創新。發明性并非管理人員獨有，而是每個人都盼望擁有。為了使工作故意義，強調自我實現管理者，會在設計工作時考慮利用適應復雜情況策略，會給身懷絕技人委派尤其任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執行計劃時為員工群體留有余地。15/89第一章：管理概念----

3、四種常用科學管理理論----

3.2ERG理論這是在需要層次理論基礎上，進行了更接近實際經驗研究，提出了一種新人本主義需要理論。該理論以為，人們共存在3種關鍵需要，即生存（Existence）需要、互相關系（Relatedness）需要和成長發展（Growth）需要，因而這一理論被稱為“ERG”理論。生存需要與人們基本物質生存需要有關，它包括需求層次理論提出生理和安全需要。第二種需要是互相關系需要，即指人們對于保持主要人際關系要求。這種社會和地位需要滿足是在與其他需要互相作用中達成，它們與需求層次理論中社會需要和自尊需要分類中外在部分是相對應。16/89第一章：管理概念----

3、四種常用科學管理理論----3.2ERG理論最后，該理論將成長發展需要獨立出來，它表達個人謀求發展內在愿望，包括層次需求理論中自尊需要分類中內在部分和自我實現層次中所包括特性。除了用3種需要替代了5種需要以外，與需要層次理論不一樣是，ERG理論還表白了：人在同一時間也許有不止一種需要起作用；假如較高層次需要滿足受到抑制話，那么人們對較低層次需要渴望會變得愈加強烈。需要層次是一種剛性階梯式上升構造，即以為較低層次需要必須在較高層次需要滿足之前得到充足滿足，二者具有不可逆性。而相反是，“ERG”理論并不以為各類需要層次是剛性構造，例如說，雖然一種人生存和互相關系需要尚未得到完全滿足，他仍然能夠為成長發展需要工作，并且這3種需要能夠同步起作用。17/89第一章：管理概念----

3、四種常用科學管理理論----3.2ERG理論另外，“ERG”理論還提出了一種叫做“受挫——回歸”思想。層次需求理論以為當一種人某一層次需要尚未得到滿足時，他也許會停留在這一需要層次上，直到取得滿足為止。相反地，“ERG”理論則以為，當一種人在某一更高等級需要層次受挫時，那么作為替代，他某一較低層次需要也許會有所增加。例如，假如一種人社會交往需要得不到滿足，也許會增強他對得到更多金錢或更加好工作條件愿望。與需求層次理論相類似是，“ERG”理論以為較低層次需要滿足之后，會引發出對更高層次需要愿望。不一樣于需求層次理論是，“ERG”理論以為多種需要能夠同步作為鼓勵原因而起作用，并且當滿足較高層次需要企圖受挫時，會造成人們向較低層次需要回歸。因此，管理措施應當伴隨人需要構造變化而做出對應變化，并根據每個人不一樣需要制定出對應管理策略。18/89第一章：管理概念----

3、四種常用科學管理理論----3.3盼望理論

盼望理論基礎是：人之因此能夠從事某項工作并達成組織目標，是由于這些工作和組織目標會幫助他們達成自己目標，滿足自己某方面需要。人們采取某項行動動力或鼓勵力取決于其對行動成果價值評價和預期達成該成果也許性估計。盼望理論辨證地提出了在進行鼓勵時要處理好三方面關系，這些也是調感人們工作積極性三個條件。3.3.1努力與績效關系人們總是希望通過一定努力達成預期目標，假如個人主觀以為達成目標概率很高，就會有信心，并激發出很強工作力量，反之假如他以為目標太高，通過努力也不會有較好績效時，就失去了內在動力，造成工作悲觀。3.3.2績效與獎勵關系人總是希望取得成績后能夠得到獎勵，當然這個獎勵也是綜合，既包括物質上，也包括精神上。假如他以為取得績效后能得到合理獎勵，就也許產生工作熱情，不然就也許沒有積極性。19/89第一章：管理概念----

3、四種常用科學管理理論----3.3盼望理論3.3.3獎勵與滿足個人需要關系人總是希望自己所取得獎勵能滿足自己某方面需要。然而由于人們在年紀、性別、資歷、社會地位和經濟條件等方面都存在著差異，他們對多種需要要求得到滿足程度就不一樣。因此，對于不一樣人，采取同一種獎勵措施能滿足需要程度不一樣，能激發出工作動力也就不一樣。對盼望理論應用主要體目前鼓勵方面，這啟示管理者不要泛泛地采取一般鼓勵措施，而應當采取多數組織組員以為效價最大鼓勵措施，并且在設置某一鼓勵目標時應盡也許加大其效價綜合值，加大組織盼望行為與非盼望行為之間效價差值。在鼓勵過程中，還要合適控制盼望概率和實際概率，加強盼望心理疏導。盼望概率過大，容易產生挫折，盼望概率過小，又會減少鼓勵力量；而實際概率應使大多數人受益，最佳實際概率大于平均個人盼望概率，并與效價相適應。20/89第一章：管理概念----

3、四種常用科學管理理論----3.4公平理論

公平理論基本觀點是：當一種人做出了成績并取得了報酬后來，他不但關懷自己所得報酬絕對量，并且關懷自己所得報酬相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較成果將直接影響此后工作積極性。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己取得“報償”（包括金錢、工作安排以及取得賞識等）與自己“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作時間、精力和其他無形損耗等）比值與組織內其他人作社會比較，只有相等時他才以為公平，如下式所示：

OP/IP=OC/IC其中OP表達自己對所獲報酬感覺；OC表達自己對他人所獲報酬感覺；IP表達自己對個人所作投入感覺；IC表達自己對他人所作投入感覺。21/89第一章：管理概念----

3、四種常用科學管理理論----

3.4公平理論當上式為不等式時，也許出現下列兩種情況：3.4.1前者不大于后者員工也許要求增加自己收入或減少自己此后努力程度，方便使左方增大，趨于相等；第二種措施是他也許要求組織減少比較對象收入或讓其此后增大努力程度方便使右方減少趨于相等。另外他還也許另外找人作為比較對象方便達成心理上平衡。3.4.2前者大于后者員工也許在開始時自動多做些工作，久而久之他會重新估計自己技術和工作情況，終于以為他確實應當得到那么高待遇，于是產量便又會回到過去水平了。22/89第一章：管理概念----

3、四種常用科學管理理論----3.4公平理論除了橫向比較之外，人們也經常做縱向比較，即把自己目前投入努力與目前所取得報償比值，同自己過去投入努力與過去所獲報償比值進行比較。只有相等時他才以為公平。即：

OP／IP＝OH／IH其中OH表達自己對過去所獲報酬感覺；IH表達自己對個人過去投入感覺。當目前不如此前時，人會有不公平感覺，這也許造成工作積極性下降。當超出盼望多拿報酬時，人不會因此產生不公平感覺，但也不會感覺自己多拿了報償從而積極多做些工作。調查和試驗成果表白，不公平感產生絕大多數是由于通過比較以為自己目前報酬過低而產生。23/89第一章：管理概念----

3、四種常用科學管理理論----3.4公平理論

因此我們看到，公平理論提出基本觀點是客觀存在，但公平本身卻是一種相稱復雜問題，這主要是由于下面幾個方面原因：第一，它與個人主觀判斷有關。上面公式中無論是自己或他人投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己投入估計過高，對他人投入估計過低。第二，它與個人所持公平標準有關。上面公平標準是采取奉獻率，也有采取需要率、平均率。例如公司目前采取“ABCD”評選法。第三，它與業績評定有關。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應相對平衡。但如何評定績效？是以工作成果數量和質量，還是按工作能力、技能、資歷和學歷？不一樣評定措施會得到不一樣成果。最佳是按工作成果數量和質量，用明確、客觀、易于核實標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采取其他措施。第四，它與評定人有關?？冃в烧l來評定是領導者評定還是群眾評定或自我評定，不一樣評定人會得出不一樣成果。由于同一組織內往往不是由同一人評定，因此會出現松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現象。24/89第一章：管理概念----

3、四種常用科學管理理論----3.4公平理論

公平理論對我們有著主要啟示：首先影響鼓勵效果不但有報酬絕對值，尚有報酬相對值。其次，鼓勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷誤差，也不致造成嚴重不公平感。同步，在鼓勵過程中應注意對被鼓勵者公平心理引導，使其樹立正確公平觀，一是要結識到絕正確公平是不存在，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環主要殺手。為了避撤職員產生不公平感覺，公司往往采取多種伎倆，在公司中造成一種公平合理氣氛，使職員產生一種主觀上公平感。如有公司采取保密工資措施，使職員互相不理解彼此收支比率，以撤職員互相比較而產生不公平感。而有些公司就采取相對透明工資政策，使員工通過比較而產生相對公平感覺。25/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理學常識4.1個性心理學涵義每個人都有自己個性，心理學中個性是指在先天生理條件基礎之上，在一定歷史條件下，受后天環境影響，在活動中經常體現出較為穩固，有別于其他人個性傾向和個性心理特性組合，它使一種人烙上了有別于他人行為特性，人們稱之為個性。中國人稱之為“本性”。

26/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理學常識----4.2個性差異4.2.1氣質氣質是先天，或者說是遺傳，它沒有什么好壞之分。古希臘人已經對人氣質進行了分類，他們分別是多血質、黏液質、膽汁質、抑郁質四種。4.2.1.1多血質人一般來說性格比較活潑好動，工作中喜歡找捷徑。4.2.1.2膽汁質人容易受外界環境影響，愛興奮，愛激動。4.2.1.3黏液質人很喜歡安靜，往往是你有千般妙計我有一定之規，做事穩穩當當。4.2.1.4抑郁質人性格比較壓抑。值得注意是，這種提法與人們日常生活中所說氣質含義不一樣，平時所說氣質事實上是指風度，這里所說則是心理學上概念。4.2.2性格性格基本上是后天可塑。例如對人態度是冷淡還是熱情，對工作是認真還是敷衍，生活中是勤快還是懶惰，這些稱之為性格。性格有比較多價值取向成份。27/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理學常識----4.3情緒人們在活動中經常會受情緒影響，情緒在人個性中起著非常主要作用。情緒與性格區分在于：性格是比較穩定一種心理體驗表象，而情緒變化較多，反復較大，經常處于不一樣變化之中。情緒由于客觀事物和主觀需要產生了差異，從而使人產生喜怒哀樂等某些主觀心理體驗，不一樣人在相同環境之下也許會產生不一樣情緒反應。一般在班組中，影響職員情緒要素有：社會、家庭、工作環境、人際關系、身體等

影響職員情緒要素：在不一樣環境中，不一樣人會產生不一樣行為，理解了這些就能有助于掌握人們行為規律，找到變化行為誘因。作為一名管理者首先要理解員工情緒產生原因，目標是為了改造他或改造環境。28/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理學常識----4.4群體心理群體心理是指一群人在圍繞共同目標進行活動時，出現某些共性心理反應。群體心理是人類心理一部分，它與個體心理存在著主要區分。處理好群體心理，有助于提升士氣，提升團體凝聚力。一般年紀層次或性別合理搭配能夠對有效調整群體心理良性化發展。4.4.1．群體心理特點◆直接性：命令一出，群體組員立即有反應?！艋煦缧裕喝后w組員仁者見仁，智者智者，經常使領導者陷入一種進退兩難境地?！舾腥拘裕喝后w組員會互相影響。29/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理學常識----4.4群體心理4.4.2．群體心理功能◆整合功能：假如群體心理呈積極向上趨勢，那么通過整合之后，使系統出現1＋1＞2力量，那么群體效率就會更高?！麸@示屏功能：群體心理能夠直接反應出員工心態，指令一出來，群體組員是贊成，是反對，都會反應在臉上，這是直接性一種詳細性體現?！艟酒鞴δ埽喝后w心理積累到一定程度時，就會亮起紅燈警示，此時需要對某些政策進行有效調整。假如群體受到挫折，由于群體之間互相感染，造成群體心理感染性就會產生放大效應，因此當群體出現負面情緒時候，一定要注意把它控制在萌芽狀態，或者引導到正確方向?！粲绊懯繗夤δ埽阂环N班組士氣是否旺盛相稱主要，拿破侖說過，軍隊打仗，2／3打是士氣。班組同樣如此，假如有良好人際關系，群體心理呈積極向上態勢，那么士氣高，工作效率就高。在非常快樂環境中，士氣高，工作效率會比平時高出5%～10%，假如士氣低落，工作效率會比平時低5%～10%。30/89第一章：管理概念----4、管理中常用心理學常識----4.4群體心理4.4.3．根據群體心理特點建立有關機制4.4.3.1建立良好反饋機制：所謂反饋機制就是班組長要與員工增加溝通，政策要公開、透明，避免流言和小道消息出現。4.4.3.2建立良好調整機制：有些政策，有些規章制度假如不夠完善就要及時進行微調，同步還要建立宣泄機制，例如員工有某些情緒，不要讓他們總是壓抑在心里，而要讓他們及時宣泄。4.4.3.3建立良好誘導機制：做好人心理工作和思想工作，把握員工脈搏，掌握他們情緒及某些心理產生原因，以改造他行為。31/89第二章：班組長使命與職責----主要內容

1、班組地位2、班組長地位3、班組長使命4、班組長主要作用5、班組長職責6、班組長現狀7、角色認知8、成就動機9、技能要求10、如何做好計劃32/89第二章：班組長使命與職責----【思考題】

1、班組在公司中處于什么地位？2、班組長主要作用是什么？3、請論述你在班組中地位和職責。4、結合工作實際，請詳細論述你在班組中使命是什么？5、目前在公司中班組長有幾個類型？請分析自己屬于哪種類型，有什么缺陷？此后將如何克服？需要那些幫助？6、為何要對自己進行精確角色認知？7、你以為你下屬對你有哪些盼望？8、根據成就動機原理，如何才能成為一種成功班組長？9、對班組長有哪些技能要求？10、征求下屬意見有哪些標準？修改計劃標準有哪些？33/89第二章：班組長使命與職責----1、班組地位

班組是公司組織生產經營活動基本單位，是公司最基層生產管理組織。公司所有生產活動都在班組中進行，因此班組工作好壞直接關系著公司經營成敗，只有班組充滿了勃勃生機，公司才會有旺盛活力，才能在劇烈市場競爭中長期地立于不敗之地。34/89第二章：班組長使命與職責----2、班組長地位

班組中領導者就是班組長，班組長是班組生產管理直接指揮和組織者，也是公司中最基層責任人，屬于兵頭將尾，是一支數量非常龐大隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好各項管理活動，即充足發揮全班組人員主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充足地利用各方面信息，使班組生產均衡有效地進行，最后做到按質、按量、如期、安全地完成生產任務。在實際工作中，公司決策做得再好，假如沒有班組長有力支持和密切配合，沒有一批領導得力班組長來組織開展工作，那么公司政策就很難落實。班組長既是生產組織領導者，也是直接生產者。35/89第二章：班組長使命與職責----2、班組長地位

班組長特殊地位決定了他要對三個階層人員采取不一樣立場：

2.1面向部下應站在公司立場上，用領導者聲音說話；2.2面向公司領導他應站在反應部下呼聲立場上，用部下聲音說話；2.3面向他直接上司又應站在部下和上級輔助人員立場上發言。36/89第二章：班組長使命與職責----3、班組長使命與職責

班組長使命就是在生產現場組織生產活動。一般包括四個方面：3.1.提升產品質量：質量關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量產品而努力。3.2提升生產效率：提升生產效率是指在同樣條件下，通過不停地創新并挖掘生產潛力、改善操作和管理，生產出更多更加好高質量產品。3.3減少成本：減少成本包括原材料節省、能源節省、人力成本減少等等。3.4安全生產：有了安全不一定有了一切，不過沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，避免工傷和重大事故，包括努力改善機械設備安全性能，監督職員嚴格按照操作規程辦事等。很多事故都是由于違規操作造成。37/89第二章：班組長使命與職責----4、班組長主要作用班組是公司“細胞”，班組管理是公司管理基礎。無論什么行業、工種，它共性就是擁有共同勞動伎倆和對象，直接承當著一定生產任務，因此班組長有三個主要作用：4.1班組長影響著決策實行，由于決策再好，假如執行者不得力，決策也很難落到實處。因此班組長影響著決策實行，影響著公司目標最后實現；4.2班組長既是承上啟下橋梁，又是員工聯系領導紐帶；4.3班組長是生產直接組織和參與者，因此班組長既應是技術骨干，又應是業務上多面手。38/89第二章：班組長使命與職責----5、班組長職責班組長是公司中人數相稱龐大一支隊伍，班組長綜合素質高低決定著公司政策能否順利地實行，因此班組長是否盡職盡責至關主要。班組長職責主要包括：5.1勞務管理：人事調配、情緒管理、技術培訓以及安全操作、團體建設等都屬于勞務管理。5.2生產管理職責：生產管理職責包括現場作業、工程質量、成本核實、材料管理、機器保養等等。5.3輔助上級：班組長應及時地向上級反應工作中實際情況，提出自己提議，做好上級領導參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在一般人員調配和生產排班上，沒有充足發揮出班組長領導和示范作用。39/89第二章：班組長使命與職責----6、班組長現狀

目前士蘭集成班組長管理水平現狀主要有下列幾大類型：6.1生產技術型生產技術型班組長往往都是些相正確“老員工”，一般比較缺乏人際關系協調能力，工作辦法一般都比較簡單，經常用看待機器辦法來看待人，單純地看待很多社會現象和人際關系，因此對這一類班組長有必要進行人際關系方面培訓。6.2盲目執行型盲目執行型班組長比較單純地使用權力，他們往往缺乏創新和管理能力，經常體現為態度和作風生硬，給人一種官僚主義感覺。6.3甩手型在公司中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務，因此上任后往往采取無為而治做法，在工作中往往體現為得過且過，對工作沒有責任心。因此這樣班組長事實上完全是徒有虛名，因此在班組組員中勢必也沒有任何威信。40/89第二章：班組長使命與職責----6、班組長現狀6.4勞動模范型在工作中，勞動模范型班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分人假如不進行管理能力方面培訓是很難勝任領導工作。6.5江湖義氣型江湖義氣型班組長看待班組組員經常是稱兄道弟，像哥們同樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏標準性，事實上早已把自己混同于非正式小團體小頭目，沒有發揮應有班組長作用?？傊?，公司目前班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意管理能力和處理突發事件能力，因此造成了較好公司決策在最基層卻得不到有效落實和執行，嚴重地影響了公司最后效益。

41/89第二章：班組長使命與職責----7、角色認知角色認知是組織行為學里一種概念，意思是指每個人都像生活在一種大舞臺上，都在充當著一定角色，在這個舞臺上你是什么角色就唱什么調，絕不能反串。在實際工作中假如出現反串，就屬于角色錯位。因此，為了提升管理水平，班組長應提升自己角色認知能力。7.1對自己角色規范、權利和義務精確把握班組長要代表三個立場：對下代表經營者立場，對上代表生產者立場，看待直接上司既代表員工立場，同步又代表上級輔助人員立場。假如班組長不清楚這一規范，也不懂得自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那么他雖然占據著班組長位置，卻未能發揮班組長作用，是沒有實際價值班組長。當然，在對自己角色把握上也不可過激。42/89第二章：班組長使命與職責----7、角色認知7.2理解領導盼望值作為下級，必須精確地理解領導批示，以及領導批示背景、環境和領導格調。有時候作為下級你費了很大力氣做某事，但并不是領導所希望，成果費了力氣反而沒有達成應有效果。當然也有也許你是正確，不過領導不理解。怎么辦呢？這時要選擇合適時機把自己提議呈上，讓領導比較全面、精確地接收或者采納你提議。目前西方有一種說法：駕馭好你領導，只有理解了領導格調，才能更加好地協調好關系，開展好工作。要充足理解領導盼望值，最主要就是要保持與上司良好溝通。43/89第二章：班組長使命與職責----7、角色認知7.3理解下級對你盼望值下級對上級有下列六個方面盼望：7.3.1辦事要公道：辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由于過去長期受傳統小農經濟和計劃經濟影響，公日經常被錯當成平均主義，因此需要班組長在分派工作中做到辦事公道，獎罰分明，分派利益時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。7.3.2關懷部下：缺乏對員工在工作、生活上關懷和理解，員工自然也會不滿意你。7.3.3目標明確：目標明確是做領導一種最主要和最起碼前提。作為一種班組長，目標也應非常明確。最簡單就是經常自問：我（或我們）究竟在干什么？為何要這樣干？不然就純正是一種糊涂“老大”。44/89第二章：班組長使命與職責----7、角色認知7.3.4精確公布命令：班組長作為一線指揮者，安排任務時指令一定要精確，不然容易產生歧義，在命令傳輸過程中必然會出現這樣或那樣失誤，造成工作中事故。7.3.5及時指導：工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司及時指導，由于上司及時指導就是對下屬關注和培訓。有些下屬在遇到問題時，出于很多原因不能及時、直接地求援，往往給工作帶來不良后果。7.3.6需要榮譽：作為班組長還應做到非常慷慨讓大家分享到更多利益，你部下勞動模范越多，你工作就能做得越好。

45/89第二章：班組長使命與職責----8、成就動機我們把管理者成功是否分為三個層次：成功領導者、一般領導者和不成功領導者。根據需求層次理論，當人一種最基本需求滿足之后又會有另外一種新需求產生。要當好班組長，除了有較明確決策認知之外，還應具有強烈成就動機。成就動機是組織行為學上一種名詞，把它和需求層次論結合起來。凡是成功班組長其需求層次也對應地都比較高，一般都有較強自我價值實現和尊重需求。假如擔任班組長職務僅僅是為了追求下列愿望：每個月多拿幾十塊錢崗位津貼，并且獎金基數較高等這些最基本需求，這樣班組長就不是肯定不是一名成功管理者。

46/89第二章：班組長使命與職責----9、技能要求9.1對于管理層技能要求以縱向成果來劃分，公司管理層可分為高層（總經理一級）、中層（部門經理一級）和基層（班組長一級）。對于各個管理層技能主要有三類要求：決策/規劃能力、人際關系/溝通能力和業務技能。47/89第二章：班組長使命與職責----9、技能要求9.2不一樣管理層三項技能權重百分比對于不一樣管理層而言，三項技能所占權重也各不相同。

表2－1管理者技能要求及權重

高層（總經理）中層（部門經理）基層（班組長）決策/規劃能力503020人際關系/溝通能力304030業務技能20205048/89第二章：班組長使命與職責----9、技能要求9.2.1總經理對于高層領導，決策和規劃能力所占權重最高，也就是說高層領導需要制定政策、預見將來、指導方向；技術所占權重最低，當然高層領導并不一定是門外漢，只要懂得就能夠，高層領導主要精力應用在制定政策和戰略方向上。9.2.2部門經理（廠長）對于中層領導，人際關系和溝通能力所占權重最高，也就是說在實際管理中應發揮柔性管理，重在監督。9.2.3班組長（工程經理、科長）對于班組長，業務技能所占權重最高。作為一種兵頭將尾，一定是業務能手，只有如此才能說話有分量、有權威，當然班組長人際協調能力也應較強，所占權重是30。決策和規劃能力所占權重最低，事實上班組長也需要某些決策和規劃能力，不過班組長工作精力主要應用在一線操作上。49/89第二章：班組長使命與職責----9、技能要求9.3中國傳統思想對管理者要求中國傳統思想對管理者要求是德、法、術。9.3.1所謂德，是指德行、品德，領導者一定要有好品德。9.3.2所謂法，是指制定規章制度能力，以及執行規章制度能力。9.3.3所謂術，是指領導藝術，要有靈活應變能力，尤其是在市場競爭越來越劇烈時刻，一定要具有很強靈活應變能力。因此新時期班組長，要德、法、術三者兼具，才是一名好領導者。50/89第二章：班組長使命與職責----9、技能要求9.4溝通9.4.1溝通對象：PC、OC、作業員、生產班長、大班長、領班、質控人員、技術人員、物料員……9.4.2溝通辦法

51/89第二章：班組長使命與職責----10、如何做好計劃無論哪一級管理者都應做好計劃，尤其是班組長，在一線操作，更應有詳細、周密計劃才行。做計劃基本程序詳細包括：10.1調查研究，發覺問題班組長在制定工作計劃之前要對自己工作、內外環境進行詳細調查研究，找出問題所在。這里講問題是廣義概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高奮斗目標也稱之為問題；上級給你下達了新指標，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。10.1.1．弄清楚問題性質對于問題首先要弄清楚問題性質，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。假如是常見問題，就應作出規律性解釋以及用對應政策來處理。假如純屬個案就應詳細情況詳細處理。另外，還要分清楚有些事情屬于常見問題初次出現，尚有些事情過去沒有遇到，因此在規章制度中沒有，目前第一次出現，后來也許還會反復地出現，此時就應對計劃、規章制度進行重新修訂。52/89第二章：班組長使命與職責----10、如何做好計劃10.1.2．查找影響問題主要原因這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診過程。假如條件不具備，那么計劃目標可以適本地定得更切合實際一些，不要操之過急，否則欲速則不達。決定事物性質是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其他矛盾就都會迎刃而解。例如近來一段時間本班出現劃傷比較多，究竟是什么原因造成？通過調查發現有以下原因：①設備（工具）有異常；②新員工多；③個別員工有異常；④來料有問題；⑤流程發生了改變。此時就需要通過排除法，在眾多原因中找出最主要原因，這個最主要原因決定著事物性質。53/89第二章：班組長使命與職責----10、如何做好計劃10.2確立目標目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說就是這個道理。目標應符合明確、詳細、協調、可行要求。班組長一級計劃，一般來說屬于戰術性計劃，因此需要量化要盡可能量化，例如每個月班組生產、質量計劃等。10.3計劃確定有了目標，就要開始確定計劃。在確定計劃過程中，應盡可能地多征求部屬，以及有關人員意見。54/89第二章：班組長使命與職責----10.3計劃確定

----10.3.1．征求部屬意見兩個標準◆獨立性標準所謂獨立是指員工在提提議時應確保讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己觀點，避免從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾區分。盲目從眾人，一般說來都是沒有自己主見人。被迫從眾人雖然也有自己觀點，不過因怕影響某人觀點及權威而不提出自己意見。不論哪一種從眾心理，都影響了員工獨立刊登自己真知灼見，因此既然想集思廣益，就要號召員工充足地刊登意見，把心里想說都說出來。55/89第二章：班組長使命與職責----10.3計劃確定

----10.3.1．征求部屬意見兩個標準◆排斥性標準排斥性標準是指提出方案最好互相排斥。只有一個方案方案，不是好方案，為什么呢？根據成功與失敗概率各占50%原理，只有一個方案失敗概率占50%，因此應另外再提出一個互相排斥方案。例如：員工經常不遵守先查ERP條件，后做片規定，容易造成質量事故。為理解決這一問題，有人提出加強員工培訓，這是一個解決方案。也有人提出加強檢查力度，提高處罰強度。這從表面看來，似乎是另外一種方案，但事實上卻是一個方案，由于都是要求員工遵守現有制度，因此這兩個方案并不互相排斥。如果將工藝條件印在《隨工單》上，同時做片時員工只須在《隨工單》上以最簡單方式記錄，并簽字，做片完成后再錄入ERP。那才是另一種不一樣方案，是與前一方案相排斥方案。56/89第二章：班組長使命與職責----10.3計劃確定

----10.3.1．征求部屬意見兩個標準

這種不一樣意見能確保我們頭腦清醒，能夠使我們在方案實行過程中，有一定應變能力，雖然員工提出方案不正確，也便于我們及時把握員工脈搏。當一種班組中大多數意見高度一致時，經常容易做出比較冒險決策，由于這時容易輕視對方或輕視困難，做出決策容易遠離實際。因此我們希望在制定計劃過程中有某些不一樣聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮。眾謀是指大家共同籌劃，詳慮是指認真論證，也就是今天所說民主決策。57/89第二章：班組長使命與職責----10.3計劃確定10.3.2．員工參與度決策認可度表達員工對決策關懷程度，決策質量表達決策對班組有哪些至關主要、關系成敗影響?！舻驼J可，低質量：員工對這項決策不是很關懷，并且決策對班組前程影響也不大，這樣事情就沒有必要讓大家參與。例如公司架構變化。◆高認可，低質量：指某一部分人對這一決策非常關懷，但決策對整個班組命運影響不大。例如本工程要實行一想新工藝，只與少數幾個人有關，其他人由于工種不一樣，并不直接參與，對這件事情就沒有必要整個班組進行討論，與有關作業人員商議一下即可?！舾哔|量，低認可：指這項決策確實影響到班組前程，不過有一部分人由于技術原因不懂或由于利益問題不關懷，這樣決策與有關技術人員研究一下即可。例如包括某些技術問題，有一部分人也許不懂，因此只與某些老員工討即可。◆高認可，高質量：指這項決策既關系到大家命運，又關系到組織命運。例如班組考評制度改革，整個班組計劃制定等，這些決策應集體研究。58/89第二章：班組長使命與職責----10.4計劃制定當方案確定之后，就應對方案進行制定，此時，就需要班組長定奪。這時班組長要避免成為人云亦云群眾尾巴。計劃確定之后，一般會出現三種情況：10.4.1三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕松，能夠優中選優，好中選好；10.4.2草案雖然都不錯，但實行條件不具有，臨時擱置，發明時機，以待實現；10.4.3幾個草案都不好，但只能實行幾個草案之中一種，從不好草案中選出一種相對較好草案；10.4.4無論遇到哪種情況，班組長在計劃制定期都應遵循“兩利相權取其重，兩害相權取其輕”標準。

59/89第二章：班組長使命與職責----10.5計劃實行計劃制定好了實行更主要，假如實行不力，再好計劃也不能發揮作用。10.5.1．浴盆曲線規律在計劃實行過程中經常會展現浴盆曲線規律?？v軸是失效率，橫軸是過程。在整個計劃實行過程中，早期失效率比較高，由于計劃本身有不甚完善地方，這是正?，F象。中期失效率則減少了，即計劃有利條件和優越性已經充足顯示出來。這就提醒管理者，避免半途而廢，避免半途效應，一定要堅持，由于計劃既然通過了充足論證，那么就要堅決地堅持。后期失效率又會升高，由于計劃已經老化，需要被新計劃所取代。60/89第二章：班組長使命與職責----10.5計劃實行10.5.2．變化計劃標準◆積極標準所謂積極標準是指既然有不適合實際情況地方，一定要積極改正，不過一般情況下應以微調為主?！糁斏鳂藴蚀蠓较蚣热徽撟C了就不要容易改動，假如容易改動大方向，會給員工造成很多困惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變去，員工就會不知所措，另一方面政策糊涂也證明管理者頭腦糊涂。61/89第三章：班組長如何履行職責----主要內容1、如何組織生產2、如何決斷3、如何用人3.1．量才使用，揚長避短3.2．容短3.3．容長4、如何協調4.1提升溝通技巧4.2表揚和批評4.3監督與控制4.4如何看待非正式小群體62/89第三章：班組長如何履行職責----【思考題】1、作為班組長，應當如何執行規章制度？你目前所處班組出現了什么問題？2、為何要不時地進行流程再造？3、“決斷”和“決策”有什么區分？4、假如下屬向你請示或反應問題，你將如何看待？5、對于工作現場出現非規范化問題，你將如何處理？根據你所在班組詳細情況，請舉例說明。6、班組長用人標準是什么？7、根據你工作經驗，你以為影響溝通障礙有哪些？應當如何面向，并提升溝通技巧？8、什么是與員工“四解兩容”?表揚和批評時應遵守哪些標準？9、為何工作中監督與控制很主要？10、應當如何正確看待非正式小群體？63/89第三章：班組長如何履行職責----1、如何組織生產1.1．嚴格執行各項規章制度假如將崗位責任明確地比作計算機硬件，那么規章制度執行就是計算機軟件。班組長是生產直接組織者，也是各項規章制度執行者。作為班組長，必須嚴格地執行各項規章制度。士蘭集成規章制度已經非常完善，不過管理水平卻始終得不到提升，原因就在于完善制度完全成了一種擺設，造成公司中有法不依，有章不循現象。要處理這一問題，班組長應充足利用手中獎懲大權，凡是認真地執行規章制度，進行獎勵，假如違反了操作規章制度，就堅決進行處罰。有些班組長不樂意使用處罰權，成果就造成了戰斗力低下，組織紀律松懈，事實上對自己管理十分不利。64/89第三章：班組長如何履行職責----1.2．執行規章制度時應遵循標準1.2.1先嚴后寬千萬不要讓員工以為規章制度只是一種擺設，沒有權威性。交朋友時有這樣一句話：先小人后君子，在管理中也是這樣，規章制度一定要說在前面。遵守規章制度，獎勵；違反規章制度，處罰。通過“循環往復”獎與懲，最后使其養成遵守規章制度良好行為，后來不用再監督，員工也會自覺地遵循規章制度來辦事。1.2.2對事不對人公司中經常有這樣現象，某個員工觸犯了規章制度，不過由于觸犯規章制度是個老員工，或則與自己關系比較好，為了不傷和氣，就免于處罰。假如用這種辦法來處理，規章制度就失去了權威性，不能服眾。要維護規章制度權威性，就要一視同仁，使其產生“爐火效應”，即誰摸它都燙手，老總也不例外。65/89第三章：班組長如何履行職責----1.3．流程再造伴隨改革發展，組織機構變更，很多機構硬件變了，軟件也發生了變化，作為班組長應做到與時俱進，對生產流程進行再造。流程再造分為四個方面：清除、簡化、整合、自動化。1.3.1清除等候時間，由于上一工序在制品總是不能按派工計劃按時達到本工程，使本工程出現待料，這就是一種產能揮霍，必須清除。缺陷/失誤，由于失誤，在工作中產生了報廢、特采和返工，而每生產一種殘次品就是對成本提升，就是對資源揮霍，必須清除。反復性勞動，如現場出現大批《隨工單》與ERP不符現象，通過集中整改后仍然反復出現，然后又反復整改，這些都是要堅決清除。66/89第三章：班組長如何履行職責----1.3．流程再造1.3.2簡化生產線上有些生產紀錄非常繁瑣，一種崗位在生產中有沒有數表單，某個工程做一批片子竟然在一份統計表中要填寫97個字符，像這些就需要簡化。問題區域也需要簡化。某個步驟經常出現問題，稱之為問題區域。問題區域往往是因工作水平問題、管理問題或用人不當造成，這是應當關注一種重點。1.3.3整合對工作進行整合有這樣一種標準，凡是一種人能干活就不要安排兩個人干，安排兩個人干，多一次交接就多一次掉棒概率，就多一次失誤機會，因此一種人能干活安排兩個人，不但造成了人員揮霍，并且還造成了失誤概率增加。1.3.4自動化能用自動化方式盡可能用自動化方式，這樣才能有效地提升工作效率。67/89第三章：班組長如何履行職責----2、如何決斷2.1．決斷特點作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷事情。班組長決斷與高層領導對重大經營活動決策不一樣，高層領導決策一般都有嚴格論證程序，并且高層領導決策大部分都屬于戰略性決策。班組長遇到很多問題大都是瞬間發生，需要在很短時間內就做出應有回答（迅速響應），經常來不及進行一步一步論證（有時也沒有必要進行論證），并且決斷對于班組長而言往往都是戰術性，因此班組長在做決斷時，一般腦子里沒有嚴格邏輯思考和推理，有時完全憑借平時經驗積累、直覺以及個人格調，這就是決斷特點。68/89第三章：班組長如何履行職責----2、如何決斷2.2．組員請示問題在一線工作，經常會遇到班組組員向你請示問題，面向請示，班組長應如何處理？首先判斷請示問題是否屬于自己權限范圍。假如不屬于自己權限范圍，應及時向上級報告。假如確實屬于自己權限范圍，也無須急于回答，而應先問詢下級以為應當怎么辦。由于每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長反問不但能充足調動下級積極性，并且同步能把握住下級脈搏。假如下級確實無法處理，此時根據自己管理經驗，再幫助下級決斷也不遲，這樣作為一名班組長才愈加積極。69/89第三章：班組長如何履行職責----2、如何決斷2.3．非規范化問題非規范化問題是指在規章制度中沒有現成答案問題。伴隨士蘭集成發展、機構變更、新技術和新工藝出現，在管理過程中無論從技術上，還是從管理上也許都會有大量非規范化事情出現。當遇到這一情況時，班組長應把目光不停地盯向新問題，找出規律性東西來，提出自己提議，對本來規章制度進行修訂。70/89第三章：班組長如何履行職責----3、如何用人

作為一班之長，面向性格各異、專長不一樣、需求不一樣，甚至為了不一樣目標走到一起來班組組員，如何團結班組組員齊心協力地共同完成公司工作，發揮班組組員專長呢？作為一名班組長，用好班組組員是組織好生產一種關鍵步驟。班組長在用人過程中應本著下列標準：3.1．量才使用，揚長避短當代社會分工越來越精細，任何一種人都難以成為全能冠軍，因此一種人長處越長也許短處也就越短。古人云“峰谷并存”，意在說明山峰越高峽谷也就越深，用今天話來體現就是長處突出，缺陷也突出，其實這屬于正?，F象。作為管理者應把員工安排到最合適崗位上，把員工長處用到極致。當一種員工在一種崗位上出現問題甚至危機時，能夠考慮換個崗位或則換個師傅試用。71/89第三章：班組長如何履行職責----3、如何用人3.2容短在用人上要用長就要容短。俗話說有長就有短，短處假如不是標準性問題，就要容短，不要過度地計較。有人總是試圖去改造他人，事實上往往不現實。一種人在青少年時期形成個性始終到年老都會非常頑固地保持著，也就是所謂“江山易改，本性難移”。無須試圖改造你班組組員，而是要理解他，理解他，然后發揚其長處，避開他短處。3.3容長有人能夠容短，不過不能容長。假如管理者不能容長，就壓抑了人才。一般情況下一種二流人才會找三流人才做自己助手，而三流人才也會找四流人才做自己助手（武大郎現象）。作為一名管理者要克服這一缺陷，要勇于使用能力超出自己人。卡耐基墓志銘上有一句名言：這里安葬了一種人，他善于把那些能力超出自己人安排到恰當崗位上。在科技飛速發展時代，任何人都很難再成為全能冠軍，因此管理者應當勇于使用那些實力超出自己人，這事實上也正是自己實力一種體現。72/89第三章：班組長如何履行職責----4、如何協調

----4.1提升溝通技巧4.1.1影響溝通障礙4.1.1.1語言障礙：我國語言非常豐富，經常是一句話包括多種意思，容易造成對方曲解。4.1.1.2知識經驗差距產生障礙：經驗不一樣，對同一件事理解和感受就不一樣，往往容易造成話不投機半句多結局。4.1.1.3

組織構造不合理：組織構造不合理，就會造成上傳下達渠道不通暢，從而形成溝通障礙。4.1.1.4

溝通方式選擇不當：不一樣溝通對象，適合使用不一樣溝通方式，假如溝通方式選擇不當，往往會不歡而散，無果而終。73/89第三章：班組長如何履行職責----4、如何協調

----4.1提升溝通技巧4.1.2．加強與員工溝通“四解兩容”為了加強與員工溝通，提倡“四解”：理解、理解、諒解、和解。理解是前提，理解一種人就能理解一種人，理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處好關系。作為一種班組長，管理員工性格各不相同，應當做到“兩容”：容人、容事，即對多種性格人都要包容，多種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重對方，尊重對方一種主要內容就是學會傾聽。74/89第三章：班組長如何履行職責----4、如何協調4.2表揚和批評工作中一定要學會表揚和批評。表揚應遵循下列標準：公開表揚，真誠表揚，恰如其分地表揚，及時表揚，迂回表揚，賞識對方。批評對方也要注意批評藝術，例如雙色膏式批評，即又表揚又批評。俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。批評要講究藝術，既要達成批評目標，又能保護員工積極性。

75/89第三章：班組長如何履行職責----4.3監督與控制監督與控制是班組長做好本職員作一種非常主要步驟。4.3.1．監督與檢查提到監督（應當作為中性詞），尤其是被監督，有人就會以為不舒適，但這是工作現狀反饋必要伎倆。通過監督可理解工作現狀。監督包括控制，同步也包括：如訓練、指導、績效回饋、咨詢。管理者在監督屬下時，這些都是不可缺原因，缺乏此類幫助，管理者自然無法盼望員工能培養良好技能、知識和道德素質。也就是說，真正監督能夠使管理者將良好技、知、素奉獻給部下。4.3.1.1標準：監督與檢查主要遵循一般與關鍵相結合、平時與抽查相結合標準，避免半途效應，出現“開始轟、中間松、最后空”現象。4.3.1.2質量管理點：在管理過程中，對質量監控點一定要重點監控，例如特殊工藝、關鍵工序，事故多發區以及處于特殊狀態下員工等，兩個崗位之間交接處，都是班組長應當尤其注意地方。76/89第三章：班組長如何履行職責----4、如何協調4.3.2．控制和駕馭局面對整個班組局面，管理者要學會控制和駕馭。4.3.2.1駕馭人：作為一名班組長，在管理工作中應提升駕馭能力。這種駕馭當然首先是對組員駕馭。4.3.2.2沖突管理：沖突是由于雙方觀點需要、利益要求不相容而引發矛盾。看待班組內沖突，班組長既不能視而不見，也不能貿然行事，而要想出妥善措施控制和處理。77/89第三章：班組長如何履行職責----4.4如何看待非正式小群體4.4.1．非正式小群體出現原因及特點4.4.1.1非正式小群體出現原因：非正式小群體出現原因往往是由于某種共同背景、利益及信息溝通需要而產生。例如老鄉經常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式小群體。假如非正式小群體是積極，應當鼓勵（如愛好小組），但悲觀非正式小群體（如小幫派）往往會壓抑生產積極性。4.4.1.2非正式小群體特點：具有強烈排他性，圈外人不能進入，內部有不成文規范“紀律”和領袖人物。78/89第三章：班組長如何履行職責----4.4如何看待非正式小群體4.4.2如何看待能夠先