TWI培訓教材第1頁目錄一、TWI準備知識二、班組長角色定位三、工作安全四、工作教誨五、工作改善六、領導能力與工作關系2第2頁一、TWI準備知識1、什么是TWI2、制造業(yè)領袖對TWI評價3、TWI產(chǎn)生背景與發(fā)展4、TWI培訓主要性與內(nèi)容5、TWI特點6、公司班組長現(xiàn)狀7、培訓計劃3第3頁1.什么是TWITWI（TrainingWithinIndustry）即為督導人員訓練，或一線主管技能培訓；是一套針對生產(chǎn)基層主管設計成熟課程，被歐、美與日本等先進國家廣泛應用。4第4頁2.制造業(yè)領袖對TWI評價

TWI培訓被認真并持之以恒地實行著，成為公司不可分割一部分，是豐田生產(chǎn)方式基礎。

——豐田汽車公司人才開發(fā)部部長加藤功5第5頁2.制造業(yè)領袖對TWI評價

面向日益劇烈全球變化，工廠一線班組長需要擁有基本管理技能，從而適應環(huán)境。出于對人性尊重以及科學研究，TWI代表生產(chǎn)主管技能在日本廣為應用成為其工業(yè)發(fā)展主要推進力。日本經(jīng)濟低迷時期，TWI得以廣泛應用于日本。另外，日本工業(yè)界亦大力推進了TWI在整個亞洲應用。從1950年開始，日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會擔負了在日本推進TWI使命。60年過去了，我們懷著極大熱情希望TWI培訓將成為全世界趨勢。

——日本產(chǎn)業(yè)訓練協(xié)會（JITA）6第6頁2.制造業(yè)領袖對TWI評價

TWI由美國在二戰(zhàn)時期開發(fā)。其實是工業(yè)工程一種變形：車間里進行教誨一線員工老師就是生產(chǎn)主管。不過二戰(zhàn)之后TWI在美國立即消失，而是在日本被重新啟用并由此奠定了豐田標準化作業(yè)基礎。豐田深入將TWI衍生并與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)深入結合。同步TWI也被深入傳輸?shù)截S田以外公司，并且成效顯著。通過有規(guī)律培訓讓主管們承當培訓員工職責，這是多數(shù)精益生產(chǎn)實行中缺失一環(huán)。

——JeffreyKLiker密歇根大學《豐田之路》作者

7第7頁3.

TWI產(chǎn)生背景與發(fā)展在第一次世界大戰(zhàn)期間,美國航運局緊急艦隊急需制造大量船只，由于造船工人數(shù)量10倍增加，只能招收到大量沒有任何經(jīng)驗工人，而這些人亟待培訓，因此他們實行了一項支持造船工人緊急培訓。查爾斯·艾倫曾是個專業(yè)導師，他在第一次世界大戰(zhàn)中發(fā)展并演說了他有效指導4階段辦法觀點。因此當初艾倫被緊急艦隊要求領導培訓項目標建立，給船廠工人們提供大量培訓。能夠說查爾斯·艾倫是TWI先驅(qū)。8第8頁3.

TWI產(chǎn)生背景與發(fā)展

第二次世界大戰(zhàn)期間，盟軍急需戰(zhàn)爭產(chǎn)品供應。很多公司收到了對于現(xiàn)有和新產(chǎn)品不停增加訂單需求，漸漸地這些訂單已經(jīng)超出了這些公司響應能力。很顯著地，假如美國參戰(zhàn)，這樣情況將愈加嚴重。TWI公司在這種情況下開始成立，組建了一種全國范圍工業(yè)專業(yè)人士網(wǎng)絡，向軍需品制造商傳導珍貴辦法，幫助美國提升生產(chǎn)水平以滿足各個工業(yè)不停增加需求，并已經(jīng)證明其給美國在世界大戰(zhàn)中提供了無價可估工業(yè)支持。他們當初培訓就是用查爾斯·艾倫發(fā)展辦法，并將這個辦法發(fā)展成為了TWI服務辦法。9第9頁3.

TWI產(chǎn)生背景

TWI是在第二次大戰(zhàn)結束時由美國俄亥俄州引入日本。曾在美國戰(zhàn)爭期間擔任TWI指導員LowellMellon領導這一項目。他工作是在日本教誨TWI課程并同步實行倍增標準。

Mellon和另外三個指導員一起用了6個月，培訓了35個“指導員大師”并給倍增標準奠定了基礎。在Mellon離開后，某些政府機構繼續(xù)在日本工業(yè)中傳輸TWI培訓。截止到1995年,大約已有100,000個TWI認證指導員。這個數(shù)字并不能如實反應接收培訓人數(shù)，由于很多接收認證培訓指導員在培訓后回到了他們自己公司去建立公司內(nèi)部TWI項目。例如豐田公司就實行了TTWI,即豐田TWI(ToyotaTrainingWithinIndustry)。許多目前經(jīng)驗豐富日我司執(zhí)行長都是戰(zhàn)爭期間年輕學者，他們那時開始負責重建他們工業(yè)。他們受過培訓并受到了TWI項目標影響，把傳輸這些辦法作為他們一生職業(yè)，TWI在日本工業(yè)管理中滲入以及影響直到今天還在繼續(xù)。10第10頁4.TWI培訓主要性與內(nèi)容

公司中一線管理人員（我們稱之為“督導者”），他們知識技能水平直接影響公司發(fā)展情況。TWI培訓通過班組長角色轉換、工作教誨技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面向一線管理人員進行教誨，使之能夠高效指導一線操作員工，從主線上處理生產(chǎn)中多種問題，達成生產(chǎn)效率提升、品質(zhì)改善、成本控制公司目標。11第11頁4.TWI培訓主要性與內(nèi)容明確工作知識熟知職責知識能夠管理工作、訓練屬下具有改善工作能力純熟領導屬下能力工作唱作安全管理知識+技能12第12頁4.TWI培訓主要性與內(nèi)容TWI訓練出來技能應用角色定位安全管理（以JS來推進Q、C、D、M、S、P）教育訓練（以JI啟發(fā)智能）工作改善（用JM消除揮霍）人際關系（以JR建立承上啟下良好搭檔型關系）13第13頁5.TWI特點□高度定型化、標準化，具有很強可復制性；□把現(xiàn)場問題和實習素材帶入教室，通過討論和實際操作進行，詳細，實踐性強；

□比起知識更強調(diào)技術，比起“應知”，更重視“應會”。

□講義通俗易懂，有速效性，易于執(zhí)行。14第14頁6.公司班組長現(xiàn)狀□生產(chǎn)技術型

(依靠救火方式工作)□盲目執(zhí)行型

(態(tài)度強硬、傳話筒)□大撒把型

(得過且過缺乏責任)□勞動模范型

(勤懇務實缺乏領導)□哥們兒義氣型

(感情用事缺乏標準)□恐龍型

(霸道，我一切我說了算)□受氣型

(不敢說，經(jīng)常遭上司斥責）□魅力型

(個人魅力、魄力型）□公關型

(溝通能力尤其強）□領導型

(只說不做，真領導）15第15頁小結1、什么是TWI2、制造業(yè)領袖對TWI評價3、TWI產(chǎn)生背景與發(fā)展4、TWI培訓主要性與內(nèi)容5、TWI特點6、公司班組長現(xiàn)狀16第16頁二、班組長角色定位1、班組長位置2.班組長現(xiàn)狀3、班組長要掌握知識4、班組長任務

4.1、質(zhì)量定義

4.2、成本

4.3、交期

4.4、士氣

4.5、安全

4.6、效率17第17頁1.班組長位置現(xiàn)場管理者BCDA上司下屬有關班組其他部門18第18頁1.班組長位置

在制造中，生產(chǎn)現(xiàn)場是一切工作基點，而現(xiàn)場管理人員處于整個生產(chǎn)系統(tǒng)中樞紐位置，掌握著作為公司生命線現(xiàn)場生殺大權，對他們進行教育是完成生產(chǎn)任務關鍵！19第19頁2.班組長現(xiàn)狀班組長產(chǎn)生內(nèi)部選拔優(yōu)勢不脫節(jié)，熟悉流程不會水土不服劣勢方式單一固定沒有系統(tǒng)培訓不足大、固步自封自我感覺良好缺乏創(chuàng)新結識問題、才能改善20第20頁2.班組長現(xiàn)狀盼望和職責下屬盼望尊重、取得認可領導指導、得到提升領導職責管理培訓管---公司給予你權利理---個人魅力變化意識、提升團體凝聚力提高低屬工作能力21第21頁2.班組長現(xiàn)狀培訓必要性★本身能力欠缺★負有培訓責任★提升本身能力★增強職場資本班組長培訓勢在必行22第22頁2.班組長現(xiàn)狀我們與TWI

TWI是一套針對我們班組長進行系統(tǒng)理論知識，科學培訓辦法，是公司生產(chǎn)管理不可缺乏法寶。TWI角色定位工作關系技能工作教誨技能工作安全技能工作改善技能找準位置使你與布署、同事關系融洽使你工作變得輕松使你遠離意外，健康幸福使你績效出色23第23頁3.班組長要掌握知識

生產(chǎn)技能工藝流程計劃流程物料流程設備流程品質(zhì)流程安全流程人事制度24第24頁3.班組長要掌握知識項目內(nèi)容1內(nèi)容2內(nèi)容3生產(chǎn)技能原崗位其他崗位------工藝流程上工序下工序整個工序計劃流程生產(chǎn)計劃與指令生產(chǎn)指令下達生產(chǎn)計劃變更物料流程出入流程溢領流程返納物料設備流程點檢異常途徑------品質(zhì)流程質(zhì)量標準與檢查規(guī)范品質(zhì)確認異常途徑安全流程點檢5S------人事制度------------------25第25頁我們班組長要掌握哪些知識？風暴知識26第26頁4.班組長任務人機料法環(huán)管理對象管理成果（量化）Q質(zhì)量C成本D交貨期M士氣S安全P效率27第27頁我們班組長任務是什么？風暴知識28第28頁品控部班長任務班組長那個任務：組織并率領團體，達成目標，并不停超越。關注問題考評目標Q（質(zhì)量）批次檢查合格率100%，一次直通率＞90%、批次合格率＞99%C（成本）破片率≤0.1%D（交期）檢查及時率100%M（士氣）月人員流失率≤5%S（安全）0傷殘P（效率）電池日產(chǎn)20230片，組件CTM＞97%29第29頁質(zhì)量定義

1.質(zhì)量是什么？

2.我們客戶是誰？

3.我們客戶有什么要求？

4.對質(zhì)量我們正確態(tài)度是什么？

5.質(zhì)量從何而來？30第30頁質(zhì)量定義而不是最佳質(zhì)量是指符合客戶要求

質(zhì)量是什么？外內(nèi)31第31頁質(zhì)量定義而不是最佳32第32頁質(zhì)量定義犯錯是在所難免,盡可能好好做;百分之二不良是能夠接收;一次做對;看待質(zhì)量態(tài)度質(zhì)量是靠人責任心來保障;質(zhì)量是靠檢查來保障;質(zhì)量是依靠預防來保障;質(zhì)量起源33第33頁質(zhì)量定義DON’TACCEPT不接收！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不傳遞!!!ToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!看待缺陷，三不政策34第34頁成本極限目標浪費控測度操作難度０停滯等待０切換搬運０揮霍動作０庫存庫存０故障過多/過早０災害過度０不良不良０救火管理豐田公司對成本結識35第35頁交期交貨期顧客是上帝36第36頁交期交貨期起源生產(chǎn)計劃/指令交貨期困惑交期/質(zhì)量/成本交貨期衡量生產(chǎn)計劃完成率37第37頁士氣士氣！！！38第38頁士氣士氣基礎人員穩(wěn)定士氣體現(xiàn)積極積極士氣起源指導與鼓勵39第39頁安全安全主要性安全第一質(zhì)量第二安全種類人/物/環(huán)安全保障遵章守紀安全基礎5S40第40頁效率效率基礎標準作業(yè)效率關鍵流程優(yōu)化效率難點按要求做事41第41頁小結1、班組長位置2.班組長現(xiàn)狀3、班組長要掌握知識4、班組長任務

4.1、質(zhì)量定義

4.2、成本

4.3、交期

4.4、士氣

4.5、安全

4.6、效率42第42頁三、工作安全1、安全主要性2、安全控制3、安全分類4、生產(chǎn)準備5、生產(chǎn)過程控制6、目視化控制43第43頁1.安全主要性安全第一，質(zhì)量第二44第44頁如何向班組長交待安全主要性？風暴知識45第45頁2.安全控制安全事故起源無知無畏46第46頁2.安全控制安全控制控制重點經(jīng)常出事故點不愿做第一次變化安全作業(yè)標準培訓與演練檢查控制辦法47第47頁2.安全控制安全控制⑴觀測現(xiàn)狀⑵調(diào)查紀錄⑶問詢看看⑷探求物與人⑸對照規(guī)則基準⑹經(jīng)常保持安全意識⑺預見事故潛在危機⑻更深一層探求1.思考也許造成事故發(fā)生要因⑴整頓要因，思考要因間互相關系⑵請教熟悉人⑶思考幾個對策⑷確認方針、規(guī)則、基準⑸亦需確定次佳對策⑹檢討自己原因2.慎思確定對策⑴是否能夠自己做⑵是否需要向上級報告⑶是否需要他人幫助⑷立即付諸實行3.實行對策⑴經(jīng)常檢查⑵是否確實地執(zhí)行⑶要因是否已除去⑷有沒有產(chǎn)生新原因⑸事故必有原因----切斷災害本源4.檢討成果工作安全四個階段48第48頁2.安全控制安全控制工作名稱HF泄露檢查安全護具耐酸堿手套作業(yè)地點化學品倉制定日期2023-7-13設備工具修訂日期材料、物料PH試紙修訂次數(shù)主要步驟工作措施潛在危險安全工作措施1.確認HF（瓶裝）是否泄漏1.注意包裝薄膜上是否有滴狀液態(tài)水滴存在（用PH試紙再次確認）1.刺激性氣味，呼吸道刺激癥狀，或有鼻血或嗅覺減退。1.目視包裝檢查時，頭部保持50cm以上距離，嚴禁近距離觀測。2.確認周圍環(huán)境是否已經(jīng)采取安全補救措施2.注意工作現(xiàn)場是否有安全事故處理急救和消防措施2.人體灼傷2.現(xiàn)場需設置清水沖洗設施3.安全員應定期檢查倉庫滅火設施：如滅火劑：霧狀水、泡沫、霧狀水是否可用。3.IQC檢查員是否已經(jīng)戴好耐酸堿防護手套3.廚師本身做好防護措施4.對員工應實行從事化學試劑檢查工作所必需安全教育訓練，并將以往事故案例列入訓練教材，提升員工安全衛(wèi)生意識，避免類似災害發(fā)生5.將化學試劑MSDS已受控文獻形式發(fā)放審批者分析者工作安全分析表49第49頁2.安全控制安全控制作業(yè)種類：組件組裝編號：CSG-MODULE-007作業(yè)名稱：組件層壓作業(yè)制定日期：2023-7-16使用器具：層壓機修訂次數(shù)：REV.C防護具：高溫手套制作人：劉翠麗主要步驟作業(yè)內(nèi)容（工作要領）安全注意事項（重點）1、啟動層壓機，預熱。打開電源、電腦界面，預熱升溫30分鐘。升溫時間或溫度不達標造成產(chǎn)品層后批量不合格。2、放入待層壓產(chǎn)品從周轉車上人工抬舉產(chǎn)品放在傳送帶上，啟動開關使產(chǎn)品進入層壓主機。1、抬板時也許滑落；2、啟動開關時人也許進入設備禁區(qū)。3、層壓作業(yè)進行。產(chǎn)品進入層壓機后自動層壓4、層壓完成后取出產(chǎn)品。層壓結束后自動輸出至傳輸帶邊緣，人工抬舉產(chǎn)品放在周轉車上冷卻。1、抬板時也許滑落；2、產(chǎn)品溫度高也許燙傷手。5、冷卻待加工。在周轉車上自然冷卻。產(chǎn)品溫度高也許燙傷手安全作業(yè)標準表50第50頁2.安全控制安全控制安全生產(chǎn)機制一想：生產(chǎn)過程中存在哪些安全隱患，也許會發(fā)生什么事故，如何預防？二查：工作中使用機器、設備、工具、材料是否符合安全要求，工序上有沒有事故隱患，如何排除？本崗位操作是否會影響周圍人人身和設備安全，如何預防？三嚴：嚴格按照安全要求；嚴格按照工藝規(guī)程；嚴格遵守勞動紀律。51第51頁我們班組中哪些是安全易發(fā)點？

日常檢查機制是什么？風暴知識52第52頁3.安全分類工作安全產(chǎn)品安全53第53頁3.安全分類人料法環(huán)機測合格產(chǎn)品54第54頁4.生產(chǎn)準備

凡事預則立，不預則廢。

---《禮記·中庸》55第55頁如何給我們班組長說明

生產(chǎn)準備主要性？風暴知識56第56頁4.生產(chǎn)準備人員準備工藝文獻準備物料準備儀器準備新產(chǎn)品準備生產(chǎn)準備內(nèi)容57第57頁IQC來料檢查準備內(nèi)容有哪些？例子58第58頁4.生產(chǎn)準備人員準備

數(shù)量夠不夠？安排在哪？關鍵崗位員工新老員工關鍵員工59第59頁4.生產(chǎn)準備工藝文獻準備數(shù)量夠不夠？安排在哪？關鍵崗位員工新老員工關鍵員工內(nèi)容生產(chǎn)計劃工序流程圖品質(zhì)標準與檢查規(guī)范作業(yè)指導書標準工時表物料清單測試標準工程變更通知單統(tǒng)計表重點是否齊全？什么時間到？是否是最新版本？是否有疑問？保管在哪里？誰負責？60第60頁4.生產(chǎn)準備物料準備數(shù)量夠不夠？安排在哪？關鍵崗位員工新老員工關鍵員工？來沒來？到?jīng)]到？對不對？全不全？好不好?

夠不夠？61第61頁4.生產(chǎn)準備儀器準備儀器:種類\數(shù)量\精度\周期設備:哪臺\完好\精度\周期工裝、夾具:

種類數(shù)量完好工具:種類數(shù)量完好精度62第62頁4.生產(chǎn)準備新產(chǎn)品量產(chǎn)準備數(shù)量夠不夠？安排在哪？關鍵崗位員工新老員工關鍵員工設計時是否考慮到生產(chǎn)?

制作樣品是否做了總結與改善?

小批量試產(chǎn)工程師們有全程跟蹤嗎?

小批量試產(chǎn)是否做了總結與改善?

新產(chǎn)品量產(chǎn)準備是否比平時上升了一級來要求?

新產(chǎn)品量產(chǎn)是否有一種團體來負責?

新產(chǎn)品量產(chǎn)有總責任人嗎?

新產(chǎn)品項目團體開展工作方式是什么?

新產(chǎn)品量產(chǎn)時工程師們有現(xiàn)場輔導任務嗎?新工藝員工不純熟

新材料性能不清楚

新工藝不知是否合理

新工藝品質(zhì)能否有保障63第63頁4.生產(chǎn)準備生產(chǎn)準備過程生產(chǎn)任務要素狀態(tài)工作布置交班切換新品班會表單生產(chǎn)準備類別64第64頁5.生產(chǎn)過程控制如何給我們班組長說明

過程控制主要性？65第65頁5.生產(chǎn)過程控制計劃好事情，我們下屬不一定會按照計劃百分之百地完成并達成我們想要成果。一種事情不能等到有了不好成果之后才去補救。不關懷成果就不會對過程進行控制。人們只會做你檢查事情，而不會去做你期盼事情。計劃趕不上變化快，計劃就是為了應對變化。過程控制主要性66第66頁過程控制內(nèi)容和方式？風暴知識67第67頁5.生產(chǎn)過程控制進度質(zhì)量人員環(huán)境過程控制內(nèi)容設備68第68頁5.生產(chǎn)過程控制進度控制控制重點經(jīng)常問題不愿做難做第一次

統(tǒng)計看板控制辦法69第69頁5.生產(chǎn)過程控制組件生產(chǎn)進度表產(chǎn)品型號M170-1589*807*50備注2小時標準量80員工操作技能逐漸純熟，效率逐漸提升

8：00—10：007010：00—12：007813：00—15：008615：00—17：0090累計324日任務量32070第70頁5.生產(chǎn)過程控制質(zhì)量控制首檢巡檢尾檢控制辦法控制重點經(jīng)常問題不愿做難做第一次

71第71頁5.生產(chǎn)過程控制質(zhì)量控制常用工具itemDayshiftNightshiftx管制圖魚骨圖查檢表柏拉圖散布圖層別法100%直方圖LSLUSL72第72頁5.生產(chǎn)過程控制73第73頁5.生產(chǎn)過程控制SpecLSLUSLVeryCentered變異是我們的敵人

LCLUCL不良品已經(jīng)產(chǎn)生潛在不良出現(xiàn)74第74頁5.生產(chǎn)過程控制人員控制工藝紀律情緒狀態(tài)作業(yè)環(huán)境新員工問題員工關鍵崗位員工控制重點控制內(nèi)容75第75頁5.生產(chǎn)過程控制設備控制溫度噪聲震動潤滑參數(shù)關鍵設備

隱患設備控制重點控制內(nèi)容76第76頁5.生產(chǎn)過程控制設備三級維護層次主要維護內(nèi)容特點周期人員檢查方式統(tǒng)計注意事項局部清潔、清洗項目少經(jīng)常性操作人員自檢零件潤滑螺釘緊固部位少每日互檢檢查運動部件工作量少交接班抽查外部清潔、清洗項目多半月或一月操作人員互檢部分零件拆洗部位多技術員配合大面積潤滑緊固非技術性內(nèi)部清潔、清洗項目多季或六個月技術員技術員自檢零件檢查調(diào)整部位多操作員配合技術性設備主體檢查調(diào)整全面徹底六個月或一年專業(yè)技術員運行確認明確責任更換易損件專業(yè)性視設備而定制定計劃對零件磨損測量精度校正運行時多觀察指定責任人指定技術員為責任人有有有有日常維護一級維護二級維護三級維護77第77頁5.生產(chǎn)過程控制員工培訓確保質(zhì)量判斷基準成本管理確保效率純熟度安全確保改善根據(jù)穩(wěn)定管理我查！我查！我查查查！標準化作業(yè)78第78頁我們班組長如何進行過程控制？風暴知識79第79頁5.生產(chǎn)過程控制事項重點部門1形式頻率部門2形式頻率項目1進度生產(chǎn)現(xiàn)場1次/2HPMC日報1次/D項目2物料生產(chǎn)現(xiàn)場1次/2HPMC日報1次/D項目3品質(zhì)品質(zhì)現(xiàn)場要求生產(chǎn)現(xiàn)場1次/2H項目4工藝紀律生產(chǎn)現(xiàn)場1次/H工程現(xiàn)場1次/4H項目4作業(yè)環(huán)境生產(chǎn)現(xiàn)場1次/H品控現(xiàn)場1次/D項目5情緒狀態(tài)生產(chǎn)現(xiàn)場1次/HHR現(xiàn)場1次/D項目6設備設備現(xiàn)場1次/2H生產(chǎn)現(xiàn)場隨時過程控制內(nèi)容規(guī)劃表80第80頁6.目視化控制目視化管理適用于工廠公司現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀管理。

提供視覺和聽覺幫助:

-目前生產(chǎn)狀態(tài)

-庫存情況

-設備狀態(tài)

-質(zhì)量狀態(tài)

-需求援助狀態(tài)

-按節(jié)拍生產(chǎn)狀態(tài)便于迅速發(fā)覺問題及時處理81第81頁6.目視化控制現(xiàn)場合格品或安全區(qū)待審查區(qū)固定位置物品廢品、返工區(qū)通道隔離帶Red

BlueWhiteYellowGrey一般區(qū)域82第82頁6.目視化控制現(xiàn)場83第83頁6.目視化控制每個零件都有指定寄存位置，什么東西不在位置上，一目了然由于有較好標識，需要時很快就能找到所要東西TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定位置，每件物品在它位置上!現(xiàn)物84第84頁6.目視化控制現(xiàn)狀序號檢查日期產(chǎn)片名稱規(guī)格型號到貨數(shù)量檢查數(shù)量檢查成果不良描述109.7.15硅片單晶1253000030000合格209.7.15硅片多晶156500500不合格表面臟污序號檢查日期訂單型號規(guī)格型號總數(shù)量完成數(shù)量檢查成果不良描述109.7.15M0702175W300塊289合格209.7.16M070380W500塊500合格1.IQC到貨/OQC出貨檢查質(zhì)量情況2.IPQC制程檢查質(zhì)量情況85第85頁小結1、安全主要性2、安全控制3、安全分類4、生產(chǎn)準備5、生產(chǎn)過程控制6、目視化控制86第86頁四、工作教誨1、工作教誨主要性2、工作教誨準備3、工作分解4、工作教誨四個階段5、三種特殊教誨辦法6、不一樣類型布署教誨87第87頁為何要進行工作教誨？風暴知識88第88頁1、工作教誨主要性折紙游戲89第89頁假如學習者沒有獨立完成作業(yè)，則是由于指導者沒有用正確辦法來指導學習者，教誨必須改善并重新開始。管理者在任何時候任何情況下都負有使員工愈加成熟使命.1、工作教誨主要性90第90頁2、工作教誨準備你員工需要掌握哪些技能?你以為最優(yōu)秀員工都會啥？91第91頁2、工作教誨準備92第92頁2、工作教誨準備選用一種你熟悉班組:

規(guī)劃一下這個班組員工需要掌握技能?93第93頁2、工作教誨準備電池線IPQC崗位技能一覽表技能崗位名稱技能1技能2技能3技能4技能5技能6清洗電池線整條線工藝流程熟悉工序檢查措施和標準GB2829抽樣措施不合格品控制程序質(zhì)量統(tǒng)計規(guī)范填寫QC七大手法純熟應用成品檢查電池線整條線工藝流程成品檢查措施和標準GB2829抽樣措施不合格品控制程序質(zhì)量統(tǒng)計規(guī)范填寫QC七大手法純熟應用入庫檢查電池線整條線工藝流程成品入庫檢查措施和標準GB2829抽樣措施不合格品控制程序質(zhì)量統(tǒng)計規(guī)范填寫操作/異常/安全檢查/統(tǒng)計/品質(zhì)讀圖/溝通/5S94第94頁2、工作教誨準備電池線IPQC技能培訓預定表技能作業(yè)員ABCD電池線整條線工藝流程工序檢查措施和標準GB2829抽樣措施不合格品控制程序質(zhì)量統(tǒng)計規(guī)范填寫QC七大手法純熟應用班組名稱：品控部電池線IPQC2023年7月完全不會會很少基本會能獨立操作能教誨他人做95第95頁2、工作教誨準備電池線IPQC技能培訓預定表完全不會會很少基本會能獨立操作能教誨他人做崗位成品檢查姓名魏純艷入廠時間07.10.5到崗時間08.5.13所需技能起始等級過程記錄電池線整條線工藝流程工序檢查措施和標準GB2829抽樣措施不合格品控制程序質(zhì)量統(tǒng)計規(guī)范填寫QC七大手法純熟應用96第96頁3、工作分解員工個人素質(zhì)能力究竟是有差異，由于這種差異存在必然性，員工在工作學習中總會出現(xiàn)各類不一樣問題，尤其是對某些員工不宜掌握技能，我們培訓前，需要將工作做詳細分解，對其主要步驟和主要注意事項詳細注明。97第97頁3、工作分解NO.作業(yè)：工作物：工具與材料：主要步驟重點1.2.3.4.工作分解表98第98頁3、工作分解例：NO.作業(yè)：電池片壓帶

工作物：電池片、涂錫帶

工具與材料：電鉻鐵、測溫儀、鑷子主要步驟重點1.確認鉻鐵溫度測溫儀必須是通過校準，測試時間為1分鐘2.拿起鉻鐵，取電池片用右手，電池片置于右手邊3.拿取涂錫帶用左手，涂錫帶置于左手邊4.定位電池片與加熱板底部對齊;涂錫帶頭部對齊電池片第三條細柵線5.焊接從電池片上面向下焊接,時間控制在3~5S6.檢查目視有沒有虛焊、高點6.放回合格品區(qū)放電池片時輕拿輕放99第99頁3、工作分解例NO.作業(yè)：外觀檢查

工作物：硅片

工具與材料：PE手套、橡膠手套、筆、統(tǒng)計紙、刀片主要步驟重點1.拿起刀片不戴手套2.沿吸塑薄膜邊緣劃開3.除去吸塑薄膜4.戴上手套此時戴上手套，避免之前污染，先帶上一層橡膠手套，其次再帶上PE手套5.取出硅片，目視檢查6.統(tǒng)計檢查過程中不良現(xiàn)象對不良確實認與反饋7.將不良品分類別隔離100第100頁3、工作分解NO.

在這里要填入工作分解整頓號碼。根據(jù)號碼次序裝訂，便于在有作業(yè)指導需要時方便取用。作業(yè)/工作在這里要填入所要指導作業(yè)名稱（注意是分解工作名稱）。工作物在這里要填入所要指導作業(yè)主要對象物，例如配線作業(yè)工作對象物為電線、絕緣板、燈頭和環(huán)。工具在這里要填入完成作業(yè)所需要工具，例如螺絲刀、錐子、老虎鉗等。材料在這里要填入完成作業(yè)所必要消耗品，例如漿糊、油、破布等。填寫工作分解表標題時注意事項101第101頁3、工作分解主要步驟就是能促進工作順利完成主要作業(yè)程序。主要步驟必須依實際進行工作來決定。如果單憑想象來做工作分解，將會遺漏步驟，或者出現(xiàn)多余動作，從而無法將工作分解做得很完全。即使是相同作業(yè)，也要依照學習者能力大小，來調(diào)節(jié)主要步驟大小。針對學習能力較強人時要大一些，針對學習能力較差人時要小一些。有時為了易學易懂，對于學習能力較差人，也可以將一個完整動作分解為若干個步驟。作業(yè)中包括有檢查、點檢、測定等動作時，將其作為一個主要步驟，指導時比較不容易發(fā)生遺漏。盡也許用簡潔明了、通俗易懂、富有具體表現(xiàn)力語言來描述主要步驟。如果表述語言與實際動作不一致，或者過于啰嗦，語義含混，都將會使學習者感到迷惑難解。決定主要步驟時注意事項102第102頁3、工作分解1、重點就是為了正確地實行一種主要步驟關鍵。按照主要程度排序，重點主要分為下列三種。第一種：事關工作成敗關鍵者——質(zhì)量；第二種：會發(fā)生危險、使工作人員受到傷害之顧慮者——安全；第三種：某些事項或動作能使工作容易達成者（秘訣、技巧、恰到好處時機、尤其知識，等等）——易做。2、重點是要考慮“如何做”，應與主要步驟“做什么”相對應，必須從每一主要步驟實際所做動作為出發(fā)來提煉重點。3、尋找重點時也要和決定主要步驟時同樣，要充足考慮學習者能力程度，避免揮霍勉強、遺漏等情形。4、重點要配合學習者能力程度，而不是以指導者自己能力為標準。指導者對于自己目前駕輕就熟事情，一定要多想一想當初自己學習時做得不順利時情況，盡也許在總結重點時，做到全面完整、沒有遺漏。5、對于學習能力較強人，重點提煉一定要精確。假如把許多瑣碎事項都提出來作為重點，也許反而會使學習者把真正關鍵重點忽視遺漏了。決定重點時注意事項103第103頁3、工作分解6、一種主要步驟中假如有好幾個重點時，要按照作業(yè)動作次序填寫。7、一種主要步驟假如有四、五個以上重點時，最佳將其再細分為多種主要步驟，可使學習者較容易學會。8、記入重點時，盡可能不要使用抽象語言（例如確實地、正確地、充足地等），應按照下面所舉例子，記入詳細工作辦法。主要步驟重點重合膠帶確實地正確地成直線地用量規(guī)抵住

××OO主要步驟重點折疊申請用紙整潔地不要歪斜地紙邊要對整潔……

××O備注：“×”表達不好記法；“O”表達好記法。9、某些不易描述內(nèi)容，例如手用力程度、手觸摸感覺、顏色程度、聲音情況等，假如要用文字來體現(xiàn)，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺方式。對于這些重點，不妨先用簡潔文字來體現(xiàn)，再用括號注出感覺或展示給他看，表達指導時所需要采取辦法。104第104頁4、工作教誨四個階段教誨準備四個階段1、制作班組崗位技能一覽表與人員訓練預定表2、制造工作分解表3、準備所需物品4、整頓工作場所105第105頁4、工作教誨四個階段安全控制⑴讓學習者保持輕松心情⑵將學習內(nèi)容通知學習者⑶理解學習者對工作結識程度⑷制造使學習者樂于學習氣氛⑸使學習者進入正確位置1.學習準備⑴解說并演示主要步驟⑵強調(diào)工作重點⑶清楚地、完整地、耐心地教誨⑷不要超出學習者理解能力2.傳授工作⑴讓學習者試做，通過試做糾正錯誤⑵讓學習者一面做，一面說主要步驟⑶再讓學員做一遍，并說出動作重點⑷直到教到學習者確實學會為止3.試做⑴讓學習者開始工作⑵指定幫助人員⑶經(jīng)常檢查⑷鼓勵發(fā)問⑸逐漸減少指導4.考評成績工作教誨106第106頁4、工作教誨四個階段說給他聽(KNOW-WHY)做給他看(KNOW-HOW)讓他做做看(TRY&CHECK)夸獎一番(FEELING-SONG)工作教誨要領107第107頁4、工作教誨四個階段由不知到知由不會到會由不熟到熟由不愿到愿工作教誨目標108第108頁4、工作教誨四個階段

人都是從經(jīng)驗中學習，不參與或?qū)嵉厝プ鲋骶€無法體驗真正工作內(nèi)涵。(一)部屬學習過程：

(1)理解自己工作是什么→(2)考慮應如何進行→(3)以自己以為最妥當辦法進行→(4)找出應改善之處(懂得成果)→反復從(2)開始循環(huán)進行。(二)管理者指導過程：

(1)工作批示(分派工作)→(2)給予進行辦法批示及提議→(3)觀測部屬做法→(4)使其注意應改善之處(a.對中間報告給予批示及提議b.對成果報告加以夸獎或要求改善)。(三)教育四個階段：(1)學習準備(心理面與實體面)→(2)作業(yè)說明→(3)實際工作→(4)成果檢討。真正理解「教」與「學」互動過程109第109頁4、工作教誨四個階段工作教誨三個層面層面內(nèi)容說明第一層面教詳細內(nèi)容教人詳細怎么做，包括詳細內(nèi)容和措施第二層面教思維措施教人怎么思考問題，包括確立思維模式第三層面教思想觀念教人思想，包括價值觀念110第110頁5、三種特殊教誨辦法1.冗長工作教誨辦法

對于無論如何努力都無法一次教誨完冗長工作，能夠結合學習人員能力，劃分為幾段，然后每一次均只教誨一段作業(yè)內(nèi)容。如下例，見表：單位作業(yè)內(nèi)容主要使用教誨階段1234捆包機器構造與安全操作、點檢集成與檢數(shù)裝箱與捆包作業(yè)填寫發(fā)貨單與送交發(fā)貨場所1，2，32，32，32，3，4111第111頁5、三種特殊教誨辦法2.嘈雜工作場所教誨辦法1、在嘈雜工作場所，學習者很難聽清楚教誨者解說。教誨者應采取下列辦法，以確保學習者聽得清楚明白：2、使用圖片、掛圖、照片、模型等教材、教具，或者寫出來給他看。3、盡可能減少一次教誨量。4、把教誨每一步驟反復數(shù)次。5、盡可能在現(xiàn)場教誨，不得已時，能夠帶他到較為清靜地方說明。112第112頁5、三種特殊教誨辦法3-A、感覺教誨辦法有人認為學習要找到感覺是相稱困難事。不過如果學習者從最初就接收了什么是感覺、如何去找感覺等這些方面教誨，當然就會比不教誨他時更加快速、更容易地學會。對于正確感覺方法或者感覺調(diào)節(jié)程度等知識，要采取具體、合理教誨方法，使其學會。通知學習者“……狀態(tài)較好，有××聲音時是……狀態(tài)”等，并使其親自體會正常狀態(tài)。鼓勵學習人“照這樣做做看”，讓他從最初就開始試做。檢查學習者工作結果。做得正確就加以贊賞；如果不符合要求，就再要求他一面試做一面體會正確狀態(tài)應當是怎么樣。113第113頁5、三種特殊教誨辦法3-B、秘訣教誨辦法

秘訣伴隨工作技能而產(chǎn)生，純熟者由于精通于自己工作，因此幾乎意識不到秘訣存在。秘訣教誨辦法要領就在于將程序動作加以細分檢討，找出包括秘訣動作、重點，再進行指導。例如，計算需用紙張數(shù)量時程序如下：對齊；展開；彈開。在這道工序中，①和③比較容易，沒有指導必要，而②則不容易做好，由于②“展開”是具有秘訣。下面將“展開”來進行工作分解，詳細為一種一種步驟，然后找出重點存在。紙展開辦法主要步驟重點⑴折以手指背面輕輕地壓⑵抓一面拉⑶扭以大拇指為軸輕輕地翻轉114第114頁6、不一樣類型布署教誨

(1)負擔型部屬：①稍不注意就偷懶②經(jīng)常犯錯③跟他說明也聽不太懂在行為上他欠缺「知識」、「技能」和「態(tài)度」～應多花時間在基礎知識研習，并配合其本人對將來期待給予調(diào)動，能使其產(chǎn)生「信心」之工作，不然這種人不太會按主管期待做事。(2)評論家型部屬：日常滿口道理，真要做時，卻又不行。在行為上他欠缺「技能」和良好「態(tài)度」～應認真聽他本人意見，用理論說明他想法那里不對，多讓他做演練或參與競賽，不然這種人不太會按主管期待做事。115第115頁6、不一樣類型布署教誨

（3)舍不得發(fā)揮型：只要肯做，有能力做得更加好，但就是不愿積極去做。行為上知識、技能皆佳，只是欠缺良好「態(tài)度」，干脆交給他很主要工作，對其平日體現(xiàn)多加贊賞，并依本人要求給予調(diào)動其工作或職位，不然這種人不太會照主管期待做事。(4)唐吉柯德型：

積極熱心，但又糊里胡涂，無法安心交待工作。

行為上「態(tài)度」良好，但知能不足，應多花時間在基礎知識上研習，反復做練習，多與他人一起工作磨練。116第116頁6、不一樣類型布署教誨

(5)守舊型：

只懶惰地做些既定工作，不想多做其他新工作，

對老工作也是固守老知識，不愿多學習。

行為中欠缺「知識」和「態(tài)度」，最佳常與其本人商談其將來發(fā)展，讓他對將來充滿希望，肯花時間進行基本知識研習，最佳多分派多種工作給他，以加強他自信，不過此類部屬大約不會按主管所期待去做。(6)理論優(yōu)先型：對很困難事，他都懂，且充滿著干勁，但太過于理論化，經(jīng)常會失敗。行為中欠缺「技能」，因此多讓他做競賽或演練，從旁給予意見，尊重本人意見，但在工作進行中多給予意見。這種部屬也不太容易按主管所期待去做事。117第117頁6、不一樣類型布署教誨

(7)老實型：

一般點點滴滴一步一步做，認真做，

但范圍和格局較小，遇到新情況就無法處理。

行為中欠缺「知識」，因此最佳將他安排在理論型人一起工作，從中吸取基礎知識，但這種部屬也不太會按主管所期待去做事。(8)堅定前進型：

擅長艱深理論和困難實務，透過自己創(chuàng)意能確實前進和推進。行為三要素中均很完整，可大幅賦予權限，給予高度、主要工作或?qū)I(yè)，亦能給予升遷機會，此類部屬會毫不差錯地按主管所期待去做事。118第118頁選擇一項技能，現(xiàn)場演示教誨風暴知識119第119頁小結1、工作教誨主要性2、工作教誨準備3、工作分解4、工作教誨四個階段5、三種特殊教誨辦法6、不一樣類型布署教誨120第120頁五、工作改善1、工作改善主要性2、結識問題3、問題描述4、問對問題5、工作改善四個階段6、流程分析7、連續(xù)改善8、預防問題121第121頁1.工作改善主要性沒有最佳，只有更加好改---將過去功能、動作或行為加以變更；善---比此前做到更加好、更輕松；122第122頁為何要進行工作改善？風暴知識123第123頁2.結識問題2.1問題定義實際情況和標準情況之間的差異

大問題小問題嚴重問題輕微問題124第124頁2.2問題類型人機料法環(huán)問題Q質(zhì)量C成本D交貨期M士氣S安全P效率測2.結識問題125第125頁2.2問題類型□發(fā)生型問題（短板）—目前確實存在□設定型問題（課題）—要求標準變化帶來問題□將來型問題（風險）—目前未發(fā)生，估計后來也許發(fā)生

---日本能效協(xié)會2.結識問題126第126頁我們實際工作中遇到問題屬于三種類型有哪些？風暴知識127第127頁2.3看待問題態(tài)度2.結識問題隱瞞檢查不到位、信息不通暢推說他人---說自己批評與自我批評大事化小、小事化了未找到真正原因兼聽則明？多謀與善斷？360度考評？出了問題是好事還是壞事？壞事——出事了嘛好事不出門、壞事傳千里128第128頁2.結識問題看待問題態(tài)度既重視又不重視；正在做又沒有做；事后總結不到位；事中控制嫌麻煩；事前預防不習慣。129第129頁2.結識問題假如，滿足于現(xiàn)狀，僅關注眼前問題——就不會產(chǎn)生對問題結識;在盼望值高人眼里這個世界充滿了問題130第130頁我們班組長看待問題態(tài)度起源于哪里？風暴知識131第131頁3.1問題描述現(xiàn)狀3.問題描述含糊而不夠精確想當然而不習慣還原真像標準不統(tǒng)一或經(jīng)常變化132第132頁3.2正確描述問題習慣3.問題描述先說過程，不說原因；說自己，不說他人；要精確，不要含糊；要事實，不要感覺；四句話133第133頁3.2正確描述問題習慣3.問題描述報告明天\上午

經(jīng)常\總是好幾次大約\也許文字報表上午8:4589.3%230片5次/月數(shù)字轉變134第134頁3.3正確描述問題工具-5W2H3.問題描述

（1）WHY——為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？（2）WHAT——是什么？目是什么？做什么工作？（3）WHERE——何處？在哪里做？從哪里入手？（4）WHEN——何時？什么時間完成？什么時機最適宜？（5）WHO——誰？由誰來承擔？誰來完成？誰負責？（6）HOW——怎么做？如何提高效率？如何實施？方法怎樣？（7）HOWMUCH——多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？135第135頁3.3正確描述問題工具-5W2H3.問題描述內(nèi)容是什么？不是什么？WHAT間隙是9+1MM間隙沒問題WHEREA生產(chǎn)線B工位其他工位WHEN下午上班0.5小時其他時段也有發(fā)生WHO張三其他人HOWMUCH不良率95%良品只有5%HOW下道工序無法加工——WHY操作問題圖紙問題136第136頁4.問對問題問對問題

——有效處理問題前提137第137頁4.問對問題當我們遇到問題時，不要直接去找處理辦法！由于在原有思考水平下產(chǎn)生問題，是不也許再用本來思考來處理，不然這個問題也就不會產(chǎn)生了。

——愛因斯坦138第138頁4.問對問題問題產(chǎn)生原因多種多樣，問題往往是多種原因共同作用下產(chǎn)生成果。因此，做問題分析時，我們需要多問幾個為何，并且對每一種也許原因都深入進行原因分析，直到最后原因就是成果為止，并且對最后原因進行要因分析，從而達成最后處理問題。139第139頁4.問對問題步驟措施把問題弄清楚現(xiàn)場現(xiàn)物（豐田）\白板\統(tǒng)計\5W2H\不說原因說過程\要還原事情真象\你不說讓大家說\5WHY有要求嗎？查制度\查指令\查要求要求有缺陷嗎？文獻與實際對照懂得/掌握這種措施嗎？培訓統(tǒng)計\考評成果為何沒按要求做？檢查方式實用分析處理問題模型140第140頁4.問對問題4M1E---分析問題工具4M1EMAN人METHOD辦法ENVIRONMENT環(huán)境MACHINE機器MATERIAL物料141第141頁4.問對問題魚骨圖原因1成果原因2原因3原因4142第142頁總結1.問題描述需要標準化、詳細化、數(shù)字化；2.對問題進行排序，用全局觀念去處理；3.用5W2H分析問題4.對問題產(chǎn)生原因排序，找出關鍵原因；5.現(xiàn)場問題需要現(xiàn)場、現(xiàn)狀、現(xiàn)物分析。143第143頁4.問對問題袋鼠從動物園籠子里跑了出來，管理人員開會討論，一致以為籠子高度過低，于是決定將籠子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，籠子再加高十公尺。隔天袋鼠傾巢而出，管理員們大為擔心，決定一不做二不休，將籠子高度加高到一百公尺。一天，長頸鹿和幾只袋鼠在閑聊，“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們籠子？”你懂得，袋鼠是怎么回答嗎？144第144頁分析一下產(chǎn)品質(zhì)量問題是如何產(chǎn)生？風暴知識145第145頁5.工作改善四個階段第一階段——工作分解工作改善第一步，就是通過工作分解，將現(xiàn)行作業(yè)實際情況，正確地、完整地加以統(tǒng)計，掌握與作業(yè)有關所有事實。A、工作分解目標是什么掌握完整正確實際情況。發(fā)覺改善必重點。將每一種細目，按次序毫無遺漏地加以調(diào)查。146第146頁5.工作改善四個階段B、細目是什么

細目就是細小事項。作業(yè)中每個動作都可看作為一種細目。以組件制作與包裝為例，整套作業(yè)程序能夠分解為下列細目：電池片、背板、EVA、玻璃、焊帶準備作業(yè)壓帶焊接作業(yè)（將焊帶焊接在電池片上）壓帶檢查作業(yè)串帶作業(yè)（將壓帶好電池片用串聯(lián)銅帶焊接連成12片一串）排版作業(yè)（將6串排版好電池片按照圖紙要求擺在玻璃上）鋪設作業(yè)（將EVA、TPT鋪設在電池片上）層壓作業(yè)（將鋪設好電池板組件高溫層壓固化）修邊作業(yè)（將層壓后電池板邊緣多出EVA、TPT切除）裝配作業(yè)（安裝邊框和接線盒）電性能測試清潔作業(yè)包裝作業(yè)147第147頁5.工作改善四個階段D、細目如何表述C、細目如何分

細目分得愈細致，對細目標核檢就會愈徹底，

對應，工作改善也就能夠做得愈全面。O（正確表述）×（錯誤表述）走到……轉動扳手將把手拉下觀測物品傷痕等候10秒去取用扳手鎖緊鉆孔檢查物品稍微等候148第148頁5.工作改善四個階段F、在什么場所進行工作分解

工作分解必須要在現(xiàn)場一面觀測一面進行。單憑假定和想象是不能掌握事實真相。

G、其他留意點

根據(jù)前面提到《作業(yè)選擇表》來決定要把作業(yè)分解到哪一范圍。

細目盡也許地取小某些

要毫無遺漏地統(tǒng)計每一條細目，包括等候動作。

分解反復作業(yè)時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄統(tǒng)計個人要做事項。

分解共同作業(yè)工作時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄統(tǒng)計個人要做事項。149第149頁5.工作改善四個階段第二階段——就每一種細目作核檢

A、對每一種細目進行六項自問(5W1H)為何需要這樣做(WHY)？這樣做目標是什么(WHAT)在什么地方進行最佳（WHERE）？應當在什么時候做(WHEN)？什么人最適合去做(WHO)？要用什么辦法做最佳(HOW)？150第150頁5.工作改善四個階段B、同步進行另外九項自問材料能不能使用更加好、更便宜、更容易取得材料？此作業(yè)所產(chǎn)生廢品能否用于其他生產(chǎn)？不良品或廢品能不能減少到最低程度？材料規(guī)格是否已有明確要求？設備是否利用了合適設備？作業(yè)員持有哪些設備？151第151頁5.工作改善四個階段工具是否利用了合適工具？作業(yè)員持有哪些工具？量規(guī)、治具、裝置是否已準備妥當？

設計品質(zhì)是否能通過設計或施工說明變更來改良？通過設計少許變更能否節(jié)省材料或時間？公差是否需要？152第152頁5.工作改善四個階段

安全作業(yè)是否容易并且安全？作業(yè)員是否充足理解安全規(guī)則與災害預防辦法？是否使用了正確安全裝置？是否想到事故會造成勞動力、機器和材料揮霍？機器是否運轉至最高效率？是否處于最佳運轉狀態(tài)？是否正確地使用？是否使用最適合于工作機器？機器或作業(yè)員等候時間能否被利用？153第153頁5.工作改善四個階段

配置

倒回次數(shù)是否在最低程度？

處理次數(shù)與移動距離是否在最低程度？

可利用場所是否已所有使用？

通路寬度是否足夠？

動作所有物件是否都在合適動作范圍？能否利用重力補給裝置或落下送出裝置（即需不需要輔助裝置）？兩手是否得以有效利用？兩手把持辦法是否需要所有淘汰？154第154頁5.工作改善四個階段

整頓整頓作業(yè)場所與材料場所秩序是否良好？不良品放置場所能否作為作業(yè)員、機器作業(yè)平臺之用？不需要物件是否都收拾好了？處理不良品、報廢品等是否認期？必要物件有沒有放置在正確場所？155第155頁5.工作改善四個階段C、搜集整頓構想

產(chǎn)生構想時處理辦法。在自問之前有了構想應當如何做。在自問完成之后有了構想應當如何做。156第156頁5.工作改善四個階段第三階段——展開新辦法

A、展開次序必須按照刪除、合并、重組、簡化次序進行。

B、合并注意事項這里所謂合并，是指對于細目標必要合并，而并不是指物品合并。

C、簡化四項標準將材料、工具及設備安排在動作范圍內(nèi)最合適位置利用重力饋料（給料）裝置要有效利用雙手用兩手同步進行裝配等動作，使雙手效率發(fā)揮到最大。盡可能應用工模或其他固定夾具157第157頁5.工作改善四個階段序號改善標準目標事例1排除杜絕揮霍清除無須要作業(yè)①合理布置，減少搬運②取消無須要外觀檢查2組合配合作業(yè)同步進行合并作業(yè)①把幾個印章變?yōu)橐环N統(tǒng)一印章②一邊加工一邊檢查③將使用同一種設備工作集中在一起3重排變化次序改用其他措施改用別東西①把檢查工作移到前面做②用臺車搬運替代徒手搬運③更換材料4簡化連接更合理使之更簡單清除多出動作①變化布置，使動作環(huán)境更順暢②使機器操作更簡單③使零件標準化④減少材料種類動作改善四標準158第158頁5.工作改善四個階段D、展開新辦法時注意事項

展開新辦法時，有必要借助下屬、同僚、上司及其他有關系人意見來展開。

新辦法必須認真統(tǒng)計在工作分解表或者提案表上，由此能夠做到有完整統(tǒng)計。

E、提案表寫法

標準上，在撰寫提案表時，首先，應論述新辦法效果，假如也許，盡也許以詳細數(shù)量或金額表達；

其次，將新辦法內(nèi)容，清楚明白地列舉出來，方便于他人理解；

另外，有關幫助者姓名也應當統(tǒng)計在表中，以認可其奉獻。159第159頁5.工作改善四個階段第四階段——實行新辦法

使上司理解新辦法使下屬理解新辦法照會負責安全、品質(zhì)、生產(chǎn)以及成本等方面部門，征得其同意將新辦法付諸實行，始終用到下一次改善之前對他人奉獻應予認可160第160頁5.工作改善四個階段⑴完全按照現(xiàn)行工作辦法，將工作所有細目統(tǒng)計下來⑵把分解出細目列舉出來1.工作分解⑴自問下列事項（5W1H）

what/why/who/when/where/how⑵下列事項也應一并自我核檢：材料、機器、設備、工具、設計、配備、動作、安全、整頓整頓2.就每個細目作核檢⑴刪除無須要細目⑵盡可能將細目加以合并⑶重組細目改善次序⑷簡化必要細目⑸借助他人意見⑹將新辦法細目統(tǒng)計下來3.展開新辦法⑴使上司理解新辦法⑵使下屬理解新辦法⑶照會有關部門，征得它們同意⑷將新辦法付諸實行⑸對他人奉獻應預認可4.實行新辦法工作改善161第161頁試做我們班組一種作業(yè)選擇表風暴知識162第162頁督導人員姓名：張三妨礙檢查事項備注改善順位工作分解預定完成日期預定完成改善日期工作場所名稱：IQC工作延誤失誤多修正多發(fā)生傷害工具損耗……日期2023-1-1硅片拆分XX外觀檢查X17-158-1電性能檢查統(tǒng)計XX包裝XXX判定X28-19-1163第163頁6.流程分析通過對現(xiàn)有工作流程分析、改善，節(jié)省無須要揮霍與等候，提升生產(chǎn)工作效率，我們稱之為流程分析。164第164頁6.流程分析生產(chǎn)流程分析者在實際操作中也許詳細目標各有不一樣，但主要不外乎下列幾類：

1.改善工藝，完善工藝細節(jié)，提升產(chǎn)品品質(zhì)；

2.減少無須要動作和消耗；

3.減少無意義等候過程；

4.縮減工序中和工序交接搬運距離；

5.盡也許避免信息傳遞中失真造成損失；

6.改善生產(chǎn)環(huán)境，確保生產(chǎn)品質(zhì)；

7.減少水電等能源消耗；

8.合并有關工序，減少交接過程等等；165第165頁IE手法“IE手法是以人活動為中心，以事實為根據(jù)，用科學分析辦法對生產(chǎn)系統(tǒng)進行觀測，統(tǒng)計，分析，并對系統(tǒng)問題進行合理化改善，最后對成果進行標準化辦法。”166第166頁IE手法1、動改法（人體動用標準、工具設備標準、環(huán)境標準）2、防呆法（11個原理）3、五五法（問5次問什么，5W1H）4、人機法（減少機械設備閑置現(xiàn)象，平衡機械或作業(yè)人員負荷，減少作業(yè)人員等候時間）5、雙手法6、抽查法（調(diào)查操作者或機器工作比率與空閑比率，制定期間標準）7、流程法

IE七大手法：167第167頁常見12種揮霍動作多出動作增加強度減少效率

①兩手空閑②單手空閑③作業(yè)動作停頓④動作幅度過大⑤左右手交換⑥步行多浪費動作⑦轉身角度大⑧移動中變換動作⑨未掌握作業(yè)技巧⑩伸背動作⑾彎腰動作⑿反復/無須要動作168第168頁動作經(jīng)濟標準動作經(jīng)濟四個基本標準☆兩手同步使用☆動作單元力最少☆動作距離最短☆動作輕松、容易最適合作業(yè)區(qū)域適合作業(yè)區(qū)域手臂運動范圍169第169頁如何向班組長演示流程分析？風暴知識170第170頁肢體使用標準作業(yè)配備標準機械設計標準雙手同步開始同步結束動作雙手動作對稱反向身體動作以最低等級進行動作姿勢穩(wěn)定連續(xù)圓滑曲線動作利用物體慣性減少動作注意力動作有節(jié)奏材料工裝3定材料工裝預置在小臂范圍內(nèi)材料工裝取放簡單化物品移動以水平移動最佳利用物品自重進行工序間傳遞作業(yè)高度適度方便于操作需滿足作業(yè)照明要求用夾具固定產(chǎn)品及工具使用專用工具合并兩種工裝為一種提升工裝設計便利性，減少疲勞機械操作動作相對穩(wěn)定，操作程序流程化、標準化操控程序與作業(yè)程序配合171第171頁項目次數(shù)百分比（%）時間(分)百分比（%）距離(m)人員(人)加工○———搬運→檢查□———停滯△———總計172第172頁7.預防問題“預防”—有效處理問題關鍵173第173頁7.預防問題異常定義異常定義異常分類異常內(nèi)容異常征兆異常等級異常反饋途徑異常迅速處理機異常自主處理辦法174第174頁7.預防問題□銷售異常分析會

□交付異常分析會

□品質(zhì)異常分析會

□成本異常分析會

□績效分析會

□項目進度分析會異常分析會175第175頁7.預防問題如何開好異常分析會過程、應急、預防、關聯(lián)、成果歸類、經(jīng)驗推廣、資源、政策同類問題不再發(fā)生不會做（能力）、未做（要求/態(tài)度）沒法做（說/未說）在會上布置處理異常為時已晚176第176頁7.預防問題真正預防習慣——橫向與縱向展開177第177頁7.預防問題ASPC統(tǒng)計過程控制CFMEA失效模式分析D頭腦風暴法E防呆法F精益、6δB現(xiàn)場5S實用預防、分析、處理問題常用辦法178第178頁7.預防問題A.SPC（統(tǒng)計過程控制）□1924年休懷特博士在貝爾試驗室發(fā)明了品質(zhì)控制圖；

□1939年休懷特博士與戴明博士合寫了《品質(zhì)觀點統(tǒng)計辦法》；

□二戰(zhàn)后美英將品質(zhì)控制圖辦法引進制造業(yè)，并應用于生產(chǎn)過程；□

1950年，戴明到日本演講，介紹了SPC；□美國汽車制造商福特、通用汽車公司等對SPC很重視，因此SPC得以廣泛應用；

□ISO9000質(zhì)量體系亦重視過程控制和統(tǒng)計技術應用；179第179頁7.預防問題180第180頁7.預防問題SpecLSLUSLVeryCentered變異是我們的敵人

LCLUCL不良品已經(jīng)產(chǎn)生潛在不良出現(xiàn)181第181頁7.預防問題182第182頁7.預防問題風險次序度數(shù)RPNRPN=(S)x(O)x(D)風險次序度數(shù)S=Severity

嚴重度O=LikelihoodofOccurrence頻度D=LikelihoodofDetection探測度183第183頁7.預防問題B.5S內(nèi)容理解整理有用無用分開整頓有用放好，用時立即找到清掃無用干掉清潔反復做上述動作，并制度化素養(yǎng)按要求做習慣＋理解價值固化源頭態(tài)度檢查184第184頁7.預防問題C.FMEAFMEA起始于60年代航空航天工業(yè)項目。1974年美海軍用于艦艇裝備標準《艦艇裝備失效模式和后果分析實行程》，首先將它用于軍事項目合約。1970年晚期，汽車工業(yè)將FMEA作為在對其零件設計和生產(chǎn)制造會審項目標一部分。1980年初，產(chǎn)品事故責任費用突升和不停法庭起訴事件發(fā)生，使FMEA成為減少事故不可或缺主要工具。并由開始500多家公司擴展到其供應商。1993年包括美國三大汽車公司和美國質(zhì)量管理協(xié)會在內(nèi)，美汽車工業(yè)行動集團組織采取、編制了FMEA參照手冊，2023年7月公布了FMEA第三版。185第185頁7.預防問題過程功能要求潛在失效模式潛在失效后果嚴重度數(shù)S級別潛在失效起因/機理頻度數(shù)現(xiàn)行設計控制不易探測度數(shù)D風險次序數(shù)RPN提議措施責任和目標完成日期措施成果預防探測采取措施嚴重度數(shù)頻度數(shù)不易探測度數(shù)R.P.N功能、特性或要求會有什么問題無功能部分功能功能過強功能降級功能間歇非預期功能有多糟糕起因是什么？后果是什么？發(fā)生頻率如何如何預防和探測該辦法在探測時有多好能做些什么設計更改過程更改特殊控制采取新程序或指南更改跟蹤評審確認控制計劃186第186頁7.預防問題級別嚴重度S頻度O探測度D1無可辨別影響發(fā)生度極低,不大于0.01‰肯定能測出2一般顧客不易覺察缺陷發(fā)生度低,約0.1‰采取控制措施能測出3部分能夠在現(xiàn)場糾正缺陷發(fā)生度低,約0.5‰采取控制措施基本能測出4對性能有較小影響發(fā)生中等,約1‰采取控制措施也許測出5對性能有影響發(fā)生中等,約2‰不一定能控測出6造成顧客不滿意發(fā)生中等,約5‰有一定探測難度7造成顧客非常不滿意發(fā)生度高,約10‰探測難度比較大8產(chǎn)品喪失基本功能發(fā)生度高,約20‰很少機會能夠測出9有提醒影響安全發(fā)生很高,約50‰采取措施也也許無法探測10無提醒影響安全發(fā)生度很高,在于100‰肯定無法探測187第187頁7.預防問題一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點管理辦法。頭腦風暴法188第188頁7.預防問題外行人操作也不會搞錯構造。任何人都不會搞錯作業(yè)構造。錯誤要發(fā)生時，能防備未然構造。E.防呆法189第189頁7.預防問題防錯十大原理傻瓜插頭照相機快門防錯裝置空調(diào)紅飄帶螺栓是否緊到位檢查表拆裝螺栓斷根原理保險原理自動原理相符原理次序原理隔離原理復制原理層別原理警告原理緩和原理190第190頁7.預防問題相符原理警告原理191第191頁7.預防問題層別原理復制原理輸入密碼確認密碼192第192頁7.預防問題F.精益、6δ精益：減少揮霍6δ：減少波動193第193頁7.預防問題鈔票流不亂花提速投機信息化人流程標準化供應商輔導不良流程中揮霍（要花）庫存固定資產(chǎn)（多花）（少花）（減少）（不花）（聚焦）（少花）（減少）（ABC/VA/目視化）一種錯誤掩蓋一堆錯誤智慧揮霍是最大揮霍投資（HRM）（知識管理）固化反復按要求做事系統(tǒng)邏輯關系數(shù)字說話（防呆/VE/IE）科學精神事后分析總結固化（分析工具/ISO9000）過程控制（SPC/看板/目視化）預防（FMEA/APQP/QC工程圖/DOE/防呆）共贏合作（供應商管理）精益5S19