第七章跨國公司的組織管理第一節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述第二節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇第三節(jié)跨國公司的管理控制體制第七章跨國公司的組織管理第一節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述1第一節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的含義是為實現(xiàn)跨國經(jīng)營目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。第一節(jié)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)概述一、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的含義2二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則1.一般原則（1）組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)（2）管理范圍與管理層次（3）各管理層的權(quán)力和責(zé)任2.特有原則（1）要符合技術(shù)與產(chǎn)品的要求（2）要符合職能與專業(yè)的要求（3）要符合地區(qū)與環(huán)境的要求二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則1.一般原則3三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程跨國公司組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決于以下6種因素：①企業(yè)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與法定狀況；②成立的年限與規(guī)模；③所從事的增值活動及其有關(guān)交易的數(shù)量和特點；④與其他企業(yè)建立的關(guān)系的形式；⑤跨國經(jīng)營活動的區(qū)域分布；⑥制定并正在實施的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。三、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變過程跨國公司組織結(jié)構(gòu)的變化主要取決4

跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變：1.出口部階段憑借出口方式進入外國市場初期，委托營的貿(mào)易公司代理出口業(yè)務(wù)產(chǎn)品出口量擴大，設(shè)立一個出口部門專門負責(zé)出口業(yè)務(wù)在出口地區(qū)生產(chǎn)增加，海外子公司地位增強，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整2.國際部階段一個獨立部門專門負責(zé)開拓跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變：53.跨國性組織結(jié)構(gòu)階段多國經(jīng)營戰(zhàn)略：以地區(qū)為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)全球經(jīng)營戰(zhàn)略：以產(chǎn)品為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略：以地區(qū)導(dǎo)向和產(chǎn)品導(dǎo)向結(jié)合的某種網(wǎng)絡(luò)一體化式組織結(jié)構(gòu)跨國公司的組織結(jié)構(gòu)是在國內(nèi)企業(yè)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上逐漸演變過來的，一般的演變過程為：銷售部出口部國際部地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)地區(qū)劃分與產(chǎn)品劃分結(jié)合在一起的組織結(jié)構(gòu)3.跨國性組織結(jié)構(gòu)階段6第二節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式1.國際業(yè)務(wù)部1）國際業(yè)務(wù)部的適用條件組織結(jié)構(gòu)：第二節(jié)跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及選擇一、組織結(jié)構(gòu)的基本形7董事會CEO總部職能機構(gòu)、計劃、生產(chǎn)、財務(wù)、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部A副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部B副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部C副總經(jīng)理國內(nèi)業(yè)務(wù)部D副總經(jīng)理國際業(yè)務(wù)部董事會CEO總部職能機構(gòu)、計劃、生產(chǎn)、財務(wù)、市場、研究與開發(fā)8適用條件：①企業(yè)出口業(yè)務(wù)量小，產(chǎn)品品種較少，產(chǎn)品的產(chǎn)量規(guī)模不大；②國外市場地理集中，國外業(yè)務(wù)的好壞對企業(yè)影響不大適用條件：92）國際業(yè)務(wù)部形式的優(yōu)點①集中國際業(yè)務(wù)②有利于形成統(tǒng)一的國際市場觀念，制定必要的策略③有關(guān)國外業(yè)務(wù)，統(tǒng)一由一個機構(gòu)指揮④有利于正確處理國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)的關(guān)系2）國際業(yè)務(wù)部形式的優(yōu)點103）國際業(yè)務(wù)部形式存在的問題①潛在的渠道梗塞②內(nèi)、外銷之爭可能影響出口③限制了整個公司管理才能的發(fā)揮3）國際業(yè)務(wù)部形式存在的問題114）跨國公司的轉(zhuǎn)移價格策略對利潤在各部門之間的分配產(chǎn)生影響①將國際業(yè)務(wù)部列為出口的利潤中心，國內(nèi)產(chǎn)品部變?yōu)槌杀局行模瑴p少它們之間的內(nèi)銷和出口方面的摩擦；②將國內(nèi)產(chǎn)品部列為接受利潤信貸中心，國際業(yè)務(wù)部作為成本中心，從而減少它們之間對盈利的爭奪；③實行滑動利潤的辦法，避免國內(nèi)產(chǎn)品部和國際業(yè)務(wù)部就費用和利潤分離等問題發(fā)生爭執(zhí)。4）跨國公司的轉(zhuǎn)移價格策略對利潤在各部門之間的分配產(chǎn)生影響122.全球職能組織結(jié)構(gòu)1）適用條件組織結(jié)構(gòu)：適用：產(chǎn)品品種不多、市場相續(xù)穩(wěn)定的企業(yè)董事會CEO總部職能機構(gòu)、計劃、生產(chǎn)、財務(wù)、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理工程技術(shù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理市場營銷副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理采購2.全球職能組織結(jié)構(gòu)1）適用條件董事會CEO總部職能機構(gòu)、計132）全球職能組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①有利于增加在全球范圍內(nèi)的競爭能力②不會出現(xiàn)人員重疊的現(xiàn)象③不會導(dǎo)致各利潤中心彼此沖突的情況3）全球職能組織結(jié)構(gòu)的缺點①不利于相互之間信息交流與溝通②因為不同職能部門之間的協(xié)調(diào)問題而拖延時間③不利于綜合考核跨國經(jīng)營活動2）全球職能組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點143.全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)董事會CEO歐洲區(qū)北美區(qū)拉美區(qū)遠東區(qū)非洲區(qū)甲國乙國丙國計劃人事研究發(fā)展生產(chǎn)銷售財務(wù)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C1.地區(qū)-職能式結(jié)構(gòu)2.地區(qū)-產(chǎn)品式結(jié)構(gòu)甲國附屬機構(gòu)乙國附屬機構(gòu)生產(chǎn)銷售財務(wù)3.全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)董事會CEO歐洲區(qū)北美區(qū)拉美區(qū)遠東區(qū)非洲151)適用條件：①產(chǎn)品品種數(shù)量不多，各地區(qū)及地區(qū)內(nèi)各東道國對產(chǎn)品要求的差異性較大，因而對產(chǎn)品的適應(yīng)性要求較高；②東道國的關(guān)稅、定額或其他關(guān)稅壁壘較高，設(shè)在東道國的子公司的生產(chǎn)經(jīng)營以滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枨鬄橹鳎虎劭鐕?jīng)營活動的區(qū)域頒較為分散。2）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①實現(xiàn)了地區(qū)性分散化②有利于適應(yīng)不同市場的需要③有利于地區(qū)內(nèi)職能機構(gòu)的相互配合，使其有效地行使權(quán)力。1)適用條件：16

3）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的缺點①容易重視地區(qū)業(yè)績，忽視公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)②往往忽略產(chǎn)品改進、技術(shù)轉(zhuǎn)讓及地區(qū)間的技術(shù)協(xié)作③各個地區(qū)同類人員重疊，地區(qū)總部缺乏真正懂得國際業(yè)務(wù)的人3）全球地區(qū)組織結(jié)構(gòu)的缺點174.全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)董事會CEO總部職能機構(gòu)、計劃、生產(chǎn)、財務(wù)、市場、研究與開發(fā)副總經(jīng)理產(chǎn)品部A副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部C副總經(jīng)理產(chǎn)品部D副總經(jīng)理產(chǎn)品部E4.全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)董事會CEO總部職能機構(gòu)、計劃、生產(chǎn)、財181)適用條件：①存在產(chǎn)品的全球性市場，產(chǎn)品不需要進行適應(yīng)性調(diào)整；②產(chǎn)品品種較多，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，可進行大規(guī)模生產(chǎn)；③東道國國內(nèi)的進口壁壘較低，運輸成本較低，在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一組織產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售2）優(yōu)點：①強調(diào)產(chǎn)品和技術(shù)②加強統(tǒng)一管理③最大限度地縮小國內(nèi)和國外的業(yè)務(wù)差別1)適用條件：193）缺點①削弱了有國外業(yè)務(wù)知識和專長人員的職責(zé)②不利于中央層的集中統(tǒng)一③機構(gòu)設(shè)置重疊④地區(qū)性功能被削弱了3）缺點205.混合式（矩陣式）結(jié)構(gòu)董事會CEO參謀產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部D產(chǎn)品部E部門參謀甲國乙國5.混合式（矩陣式）結(jié)構(gòu)董事會CEO參謀產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品21董事會CEO參謀產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3A1B1C1D1A2A3B2B3C2C3D2D3董事會CEO參謀產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D地區(qū)1地區(qū)2地區(qū)3A222）優(yōu)點：有利于應(yīng)付復(fù)雜的國際業(yè)務(wù)環(huán)境使各公司根據(jù)自身情況，選擇適合于本身不同成分的組合3）弱點各層次的關(guān)系和利益難以完全協(xié)調(diào)一致2）優(yōu)點：23二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇1.跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)實行國際戰(zhàn)略的跨國公司（即國際公司）：國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)實行多國戰(zhàn)略的跨國公司（即多國公司）：地區(qū)組織結(jié)構(gòu)實行全球戰(zhàn)略的跨國公司：產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)實行跨國戰(zhàn)略的跨國公司：混合組織結(jié)構(gòu)或矩陣組織結(jié)構(gòu)二、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的選擇1.跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)242.企業(yè)的跨國經(jīng)營程度國外銷售額占銷售總額的百分比國外生產(chǎn)多樣性，即跨國經(jīng)營產(chǎn)品品種數(shù)量產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)國際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)國外銷售占銷售總額的百分比跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量O2.企業(yè)的跨國經(jīng)營程度國外銷售額占銷售總額的百分比產(chǎn)品組織結(jié)253.管理人員的能力（1）管理人員的經(jīng)營思想（2）管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)（3）管理人員適應(yīng)變化的能力3.管理人員的能力（1）管理人員的經(jīng)營思想26第三節(jié)跨國公司的管理控制體制一、管理控制的必要性控制職能未能發(fā)揮應(yīng)有的作用引起一些問題在公司開拓新市場時，子公司或分公司間易發(fā)生爭奪市場客戶的情況跨國公司分部門權(quán)力過大原因：控制松懈跨國公司對其經(jīng)營活動進行控制的目的：（一）發(fā)現(xiàn)公司各部門和各子公司偏離本公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的誤差，并采取措施糾正偏差，以確保全球戰(zhàn)略計劃和全球戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）促使各直線和各參謀組織之間、各子公司之間及母公司和子公司之間保持全球戰(zhàn)略目標(biāo)與分目標(biāo)的平衡（三）保證國內(nèi)外子公司和各部門管理人員（尤其是國外公司經(jīng)理）素質(zhì)第三節(jié)跨國公司的管理控制體制一、管理控制的必要性27二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與組織管理控制1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計①正確把握公司在全球經(jīng)營中的演變過程，使其全球戰(zhàn)略行之有效；②公司上層機構(gòu)，對近期和長遠的內(nèi)外市場進行合理布局③在謀求公司最優(yōu)長遠利潤目標(biāo)下，公司結(jié)構(gòu)應(yīng)適應(yīng)業(yè)務(wù)性質(zhì)及產(chǎn)品戰(zhàn)略④公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)管理哲學(xué)及經(jīng)營特色一致⑤使公司各層組織具有一定的應(yīng)變能力⑥具有市場調(diào)研及信息處理的能力⑦公司各級管理人員的數(shù)量、素質(zhì)及人才開發(fā)應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相配套。二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與組織管理控制1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計282.組織管理控制公司尚未真正開展全球戰(zhàn)略時：國際部的組織形式公司國際業(yè)務(wù)擴大后：產(chǎn)品線有限，不同地區(qū)不同市場趨勢不重要：職能式組織機構(gòu)產(chǎn)品線有限，地區(qū)專門知識特別重要：地區(qū)組織形式產(chǎn)品線多，技術(shù)復(fù)雜，銷售市場差異：產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)從實際出發(fā)2.組織管理控制公司尚未真正開展全球戰(zhàn)略時：國際部的組織形式29三、企業(yè)決策的集中與分散1.與集中與分散決策有關(guān)的因素（1）公司的歷史、規(guī)模及管理哲學(xué)（2）經(jīng)營效率的要求（3）業(yè)務(wù)環(huán)境的差異程度（4）業(yè)務(wù)種類（5）各層面人員的數(shù)量和素質(zhì)2.決策的集中與分散同國際業(yè)務(wù)相互依存的關(guān)系國際業(yè)務(wù)相互依存的程度越高，集中決策越能體現(xiàn)國外子公司與其他子公司的業(yè)務(wù)依存關(guān)系三、企業(yè)決策的集中與分散1.與集中與分散決策有關(guān)的因素303．集中決策與分散決策的優(yōu)缺點集中決策優(yōu)點：充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部相互依存帶來的降低成本和節(jié)約開支的好處；盡可能分散應(yīng)該分散的權(quán)力，以激發(fā)各單位的積極性和靈活性缺點：容易造成子公司管理者對其控制單位的經(jīng)營狀況無能為力集中決策要求母公司與國外子公司之間信息完全溝通國際市場和競爭環(huán)境瞬息萬變，集中決策延誤良機3．集中決策與分散決策的優(yōu)缺點314.跨國公司組織體制的演變公司組織體制的設(shè)計要經(jīng)歷以下五步：（1）分工-責(zé)任的分派（2）管理職能的下放（3）設(shè)立專門委員會（4）管理職能的協(xié)調(diào)--集體決策（5）決策權(quán)的下放公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程是一個不斷分權(quán)的過程公司總部與子公司之間的權(quán)力關(guān)系經(jīng)歷三個階段，采取三種不同的形式：（1）分權(quán)制（2）高度集權(quán)制（3）集中控制與分權(quán)相結(jié)合體制4.跨國公司組織體制的演變公司組織體制的設(shè)計要經(jīng)歷以下五步：32四、對國外子公司的管理與