第四講領導行為理論（權變）第四講領導行為理論（權變）1杜沔2005關于領導理論研究的回顧早期領導理論特質理論行為理論愛荷華大學的研究俄亥俄州立大學研究密西根大學研究管理方格法民主獨裁放任定規關懷員工導向生產導向五種具代表性類型杜沔2005關于領導理論研究的回顧早期領導理論特質理論行為2關于領導理論研究的回顧權變理論菲德勒權變理論赫塞-布蘭查德情境理論領導參與模型目標路徑理論關于領導理論研究的回顧權變理論菲德勒赫塞-領導參目標路3UniversityofIowa(愛荷華)Studies庫爾特.雷運的研究：三種領導風格：獨裁的民主的放任的

有時民主風格產生較高的績效,有時獨裁風格產生較高績效民主領導下群體成員滿意度較高應取得高的績效還是高的成員滿意度是領導兩難的選擇UniversityofIowa(愛荷華)Studie4OhioStateStudies俄亥俄州立大學研究：他們收集大量下屬對領導行為的描述，從1000多個因素歸納出兩個維度：定規與關懷領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向程度。——高定規領導設立工作、工作關系、和目標一個領導具有信任與尊重下屬的看法與情感的這種工作關系的程度。——高關懷的領導幫助下屬解決個人問題等。高－高型領導取得高的績效與高的滿意度OhioStateStudies俄亥俄州立大學研究：他們5UniversityofMichiganStudies密西根大學也將領導行為劃分為兩個維度員工導向——

與高的生產率和高的滿意度相聯系生產導向——它們與低的生產率、低的工作滿意度相聯系UniversityofMichiganStudies6領導行為維度分析兩維模式與領導四分圖——抓組織：即以工作為中心——關心人：即以人際關系為中心低高高關心人抓組織低組織低關心人高組織高關心人高組織低關心人低組織高關心人領導行為四分圖領導行為維度分析兩維模式與領導四分圖低高高關心人抓組織低組7布萊克和莫頓領導方格圖：9·9管理方格1·99·95.51·19·1987654321123456789員工導向工作導向布萊克和莫頓領導方格圖：9·9管理方格1·99·95.58權變理論的兩個假設BasicAssumptions高效領導取決于情景必須將情景條件與權變因素分開權變理論的兩個假設BasicAssumptions9菲德勒權變理論有效的群體績效取決于與領導者的風格與情景對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配

最難共事者問卷-測量領導與下屬相互作用的不同領導風格（兩種）highLPC-將最難共事的領導描述得比較有利為：關系取向型領導lowLPC-將最難共事領導描述得不很有利為：任務導向的領導菲德勒權變理論有效的群體績效取決于與領導者的風格與情景對領導10菲德勒權變理論三個權變因素構成八個有利性不同的領導情景組合。leader-memberrelations-領導者對下屬信任、信賴和尊重的程度taskstructure-工作任務的程序化程度，即結構化與非結構化positionpower-領導者擁有的權力變量的影響程度菲德勒權變理論三個權變因素構成八個有利性不同的領導情景組合。11領導方式的權變理論。

領導方式的權變理論。

12菲德勒權變理論結論：任務取向領導在非常有利與非常不利的情景表現較好關系取向領導在中等有利的情景表現較好菲德勒權變理論結論：13赫塞-布蘭查德情境領導理論

該理論認為合適的領導風格依據下屬的成熟度而定。成熟度：人們完成一項明確的任務的能力與意愿的程度。赫塞-布蘭查德情境領導理論該理論認為合適的領導風格依據下屬14赫塞-布蘭查德情境領導理論

四種領導風格取決于兩個維度的高低R1：下屬既不能勝任工作又不能被信任時：Telling（指揮）（高任務-低關系）-leaderdefinesrolesandtellspeoplehowtodotheirjobsR2：下屬沒有能力卻愿意從事必要的工作時：Selling（教練或推銷）（高任務-高關系）-leaderisbothdirectiveandsupportive(提供指導與支持)R3：下屬能夠卻不愿意從事必要工作時：Participating（支持或參與）（低任務-高關系）-leaderandfollowermakedecisionsR4：下屬能夠且愿意從事必要工作時：Delegating（授權）（低任務-低關系）-leaderprovideslittledirectionorsupport赫塞-布蘭查德情境領導理論四種領導風格取決于兩個維度的高低15赫塞-布蘭查德情境領導理論赫塞-布蘭查德情境領導理論16根據下屬不同成熟度階段采用不同的領導風格領導風格由任務－關系兩個維度構成四個組合下屬成熟度R4R3R2R1工作成熟度心里成熟度能夠－愿意能夠——不愿意不能夠——愿意不能夠—不愿意領導風格S4授權S3支持參與S2教練推銷S1指揮指導任務－－關系低關系低任務高關系低任務高任務高關系高任務低關系根據下屬不同成熟度階段采用不同的領導風格領導風格由任務－關系17下屬識別的兩個尺度工作能力（知識、技能和經驗）工作意愿（動機和信心)下屬識別的兩個尺度18工作能力個人或團隊為達成某項特定目標或任務而具備的知識、技能和經驗能力反映了一個人的工作成熟度能力并非與生俱來，而是透過適當的指導和支持所發展出來的工作能力個人或團隊為達成某項特定目標或任務而具備的知識、技能19工作意愿個人或團隊為達成某項特定目標或任務而表現出來的信心、動機和專心度信心：人們在無監督狀況下能達到目標的那種自我信念。動機：一個人圓滿達成目標所展現的興趣和熱忱。工作意愿反映了人的心理成熟度工作意愿個人或團隊為達成某項特定目標或任務而表現出來的信心、20R1階段：不愿意－不能夠大多數人面臨新工作時都表現得非常熱心，且渴望學習但是R1在能力和意愿方面都比較脆弱，經不起挫折，變得不愿意，不能夠擔心自信心過強，甚至言過其實R1并不是一個不好的階段，能力和意愿的訓練剛剛開始R1階段：不愿意－不能夠大多數人面臨新工作時都表現得非常熱心21R2階段：愿意－不能夠動機和自信心呈降低趨勢學然后知不足期望與現實脫節，困難比預期的高，樂趣比預期的低幻想破滅降低了下屬對工作的投入（意愿）R2階段：愿意－不能夠動機和自信心呈降低趨勢22R3階段：能夠－不愿意下屬已具備較強的工作能力，并在熟悉的工作范圍內有效完成任務遇到挑戰性目標時仍缺乏獨立完成工作之信心呈現出變動的工作意愿R3階段：能夠－不愿意下屬已具備較強的工作能力，并在熟悉的工23R4階段：能夠－愿意下屬在工作能力上已能獨擋一面，有強烈的動機和自信獨立完成工作唯一需要知道的是工作目標主管們總是抱怨英才難覓R4階段：能夠－愿意下屬在工作能力上已能獨擋一面，有強烈的動24指揮性行為是一種單向溝通明確告知下屬工作過程及步驟（WhatWhyWhenWhereWhoHow）嚴格監督領導是決定者，解決問題的人指揮性行為是一種單向溝通25DirectiveBehaviorKeyWordsStructure建立結構Organize組織Teach教Supervise監督DirectiveBehaviorKeyWordsSt26支持性行為對下屬的努力表示支持下屬自動自發地達成目標鼓勵和贊美下屬，提高自信心擴展下屬思維，鼓勵冒險支持性行為對下屬的努力表示支持27SupportiveBehaviorKeyWordsAsk問Listen聽Encourage鼓勵Explain解釋SupportiveBehaviorKeyWordsA28R1：領導風格—命令型領導方式是多指揮，少支持(下屬自己的意見)領導者告訴下屬應該在哪里、什么時候做什么和怎樣去完成各種任務。決策由領導者自己決定交流是單向(自上而下)的監督規則和紀律約束R1：領導風格—命令型領導方式是多指揮，少支持(下屬自己的意29命令型領導如何做？協助下屬發現問題設定下屬的角色，提供明確的職責和目標明確指導下屬并產生行動計劃多數情況下單項溝通來解決問題和控制決策明確告知所期望的工作標準，及時跟蹤反饋命令型領導如何做？協助下屬發現問題30R2：領導風格—教練型領導行為方式是命令與支持并重領導者仍給予大量指示，同時也試圖傾聽下屬對決定的想法決策的控制權仍掌握在領導者手中對員工好的行為給予贊賞提供工作表現好壞的反饋R2：領導風格—教練型領導行為方式是命令與支持并重31教練型領導如何做？確認下屬的問題設定下屬的目標說明決策的理由并征求下屬的建議，傾聽下屬的感受，以促發創意支持和贊美下屬的態度、熱誠和進步由領導者做最后決策，繼續指導任務的完成教練型領導如何做？確認下屬的問題32R3：領導風格—支持型領導方式是多支持，少指導決策時請下屬參與進來，創造寬松氣氛鼓勵下屬提問，與下屬共同作決定經常舉行團隊會議幫助下屬制定個人的職業發展計劃認可和主動傾聽意見，并提供解決問題的便利條件R3：領導風格—支持型領導方式是多支持，少指導33支持型領導如何做？讓下屬參與確認問題與設定目標多問少說，傾聽和激勵下屬主動解決問題和完成任務，并承諾與下屬共擔責任必要時領導須提供資源、意見和保證領導與下屬共同參與決策的制定，分享決策權支持型領導如何做？讓下屬參與確認問題與設定目標34R4：領導風格—授權式領導方式是少支持，少指導決策過程委托下屬去完成明確告知下屬希望他們自己發現并糾正工作中的錯誤允許下屬承擔風險和進行變革R4：領導風格—授權式領導方式是少支持，少指導35授權型領導如何做？與下屬共同界定問題，共定目標讓下屬自行發展行動計劃，自己決策鼓勵下屬接受高難度挑戰就下屬的貢獻予以肯定和獎勵，提供成為他人良師的機會定期地檢查和跟蹤績效授權型領導如何做？與下屬共同界定問題，共定目標36路徑－目標理論由RobertHouse提出：領導的工作是幫助下屬達到他們的目標,（并提供必要的指導與支持以確保）這些目標與群體或組織的總體目標相一致。領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉,還是作為未來獲得滿足的手段路徑－目標理論由RobertHouse提出：37路徑－目標理論領導者行為的激勵作用在于：它使下屬的需要的滿足取決于有效的工作績效它提供了有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵路徑－目標理論領導者行為的激勵作用在于：38路徑－目標理論identifiesfourleadershipbehaviorsDirective（指示型）-讓下屬知道具體任務、時間安排并對如何完成任務給予具體的指導Supportive（支持型）-表明對下屬的關心Participative（參與型）-做決定是考慮下屬的建議Achievementoriented（成就型）-設定挑戰性目標與菲德勒行為假設相反，House認為領導可以根據不同情景表現出任何一種風格路徑－目標理論identifiesfourleaders39路徑－目標理論twoclassesofcontingencyvariables兩類權變變量environment（環境）-下屬控制之外的環境（包括任務結構、正式權力系統以及工作群體）如果要使下屬的產出最大，環境決定了需要的領導類型Personal（個性）-下屬性格特點中的一部分（控制點、經驗和知覺能力）下屬的個性特點決定了對環境與領導者的行為如何解釋路徑－目標理論twoclassesofcontinge40路徑－目標理論leaderbehaviorwillbeineffectivewhen:領導行為與環境結構相比重復多余

當領導行為與下屬個性特點不相一致路徑－目標理論leaderbehaviorwillbe41Path-GoalTheory