企業全面預算與戰略成本管理

主講人：張玉國際內部控制協會中國總部首席代表內控師崗位技能職業培訓課程發展中心主任

企業全面預算與戰略成本管理

一、預算在企業運營中的重新定位二、全面預算管理三、戰略成本管理

四、預算編制與考核的有效工具

五、零基預算六、企業內部控制應用指引(15)

——全面預算

預算管理是為數不多的幾個能將組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

——美國管理學教授戴維奧利

預算管理是為數不多的幾個能將組織的所有關鍵問題融合于一個體系

一、預算在企業運營中的重新定位

（一）預算的概念和作用（二）預算編制的原則、內容和組織形式（三）預算在企業運營中的重新定位一、預算在企業運營中的重新定位

（一）預算的概念和作用

1、預算的概念古人云：凡事預則立，不預則廢。預算這兩個字中“預”就是要未雨綢繆，提高計劃性，根據需求提前安排好企業各種資源的配置；而“算”字則代表預算確實能夠幫助企業算清將要支出的各類資金資金，避免支出失控。

（一）預算的概念和作用

1、預算的概念2、企業為什么要做預算？

預算在本質上是一種價值控制系統，是在有限的資源約束條件下，以對投入資源的價值配置及對投入產出比的過程控制，保證最大限度地實現企業總目標。

預算的價值

把企業戰略計劃變成行動數據；預測結果；通過預算分析企業的組織——誰做什么？——用什么方法和資源來做？利用預算作為企業的內部溝通工具企業全面預算和戰略成本管理課件

財政部“關于企業實行預算管理的指導意見的通知”指出：

（2002年4月10日）

預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務資源及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。3、預算管理的要求財政部“關于企業實行預算管理的指導意見的通知”指出：

（1）財務資源:◆資產：包括流動資產、長期投資、固定資產、其他資產。◆負債：包括流動負債、長期負債。◆所有者權益：包括實收資本、資本公積、留存收益。◆收入：主營收入、其他業務收入、投資收益、營業外收入。◆成本費用：主營成本、主營業務稅金及附加、其他業務成本、經營費用、管理費用、財務費用、營業外支出、所得稅。◆利潤：凈利潤◆現金流量：經營活動現金流量、投資活動現金流量、籌資活動現金流量。（1）財務資源:◆資產：包括流動資產、長期投資、固定

（2）非財務資源：●人力資源

●市場占有率

●客戶

●營銷服務網絡

●新品研發

●客戶滿意度

●流程

●產業

●學習培訓

●公共關系

●信用●品牌

●專利、技術

●等等……（2）非財務資源：1、預算編制一般原則

●堅持效益優先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理

●堅持積極穩健原則，確保以收定支，加強財務風險控制●堅持權責對等原則，確保切實可行，圍繞經營戰略實施

（二）預算編制的原則、內容和組織形式1、預算編制一般原則2、預算編制的穩健原則：①客觀、審慎預算收入；②盡可能估計一切支出；③杜絕赤字預算；④預估預算指標風險。2、預算編制的穩健原則：①客觀、審慎3、預算編制內容各企業/行業不盡相同，一般包括；●財務指標：（1）財務預算：預計資產負債表/預計損益表/現金流量預算表/利潤及利潤分配預算表

（2）業務預算：營業（銷售）預算/生產預算/采購預算/工資預算/制造費用預算/產品成本預算/期間費用預算/營業成本預算/稅費預算表（3）資本預算：固定資產投資/權益性資本投資/債權投資預算表（4）籌資預算：新借入長短期借款/經批準發債/原借款、債券還本付息預算表等●非財務指標：人力資源規劃預算/市場占有率預算/目標客戶預算/營銷網絡規劃預算/新品研發預算/客戶滿意度預算/流程重組、產業重組預算/學習與培訓預算等3、預算編制內容4、預算編制的程序（1）自上而下（戰略觀念、集權思想）（戰略方針、相對比率、市場標準）（2）自下而上（作業基礎、民主思想）（3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權為主）4、預算編制的程序5、預算編制的幾種組織形式●結合企業具體情況/牽頭協調部門/全員參與●董事會設預算委員會組織形式●財務總監、總會計師領導下的組織形式●總經理領導下的組織形式●財務部門（經理）主持下的組織形式5、預算編制的幾種組織形式●結合企業具體情況/牽頭協調建立預算管理組織體系的原則

●必須結合本企業特點，可操作性強

●先確定企業目標，實行全員預算管理

●控制是核心，應建立預算控制程序和方法

●建立實時/定時信息反饋系統，動態管理

●配套激勵約束機制的原則

●建立檢查分析、考核評價制度

●規范預算的制定、批準、調整、修訂程序

●明確預算的組織、制定、協調、綜合平衡、信息反饋、檢查考核等部門/機構/人員的職責建立預算管理組織體系的原則

（三）預算在企業運營中的重新定位

1、計劃與預算的作用戰略上?

激發與價值創造相一致的長期行為舉止?

保證整個組織的目標一致，戰略相互聯接?

明確原因與結果的關系?驗證戰略的計劃假設?戰術上?溝通協調戰略目標的實施?根據自己的能力排列方案改進的優先級，完成非財務目標?接收反饋，修改業績改進計劃以達到營運目標?通過獎懲系統保證一貫的表現和目標的達成?以增值的計劃活動為中心

（三）預算在企業運營中的重新定位

1、計劃與預算的作用戰略2.計劃和預算管理的未來發展趨勢戰略層面:通過平衡績效指標來具體定義戰略期望向所有人傳達與共享同一清晰的企業戰略愿景運營層面:戰略目標被轉化和訂制為清晰的計劃和預算目標；通過財務模型進行不同的情景模型，使得經理們可以在對全部關鍵成功因素進行有效關聯的基礎上進行預測根據運營情況變化進行調整的方法得以運用以由上至下的戰略方向為指導，將底層的業務活動與戰略建立直接的關聯，建立從下到上的實施計劃組織層面:由戰略目標驅動組織和個人目標的設立和評估保證表現與獎勵在各個層面上都緊密相關2.計劃和預算管理的未來發展趨勢戰略層面:業務戰略與實際的實施運行相結合對業務表現進行持續的管理和控制，使之與戰略同步把企業的整體目標轉化為每個主要業務單元的目標，再轉化成相應的行動遠景與戰略運營總結和競爭分析平衡記分卡

現實結果運營計劃滾動計劃平衡記分卡、運營總結、營運計劃和預算制定相結合3、合理的計劃和預算管理流程體系

對于把戰略轉化為行動起著決定性的作用業務戰略與實際的實施運行相結合遠景運營總結和競爭分析平衡記分衡量戰略完成情況，提供制定戰略決策的基本原則的流程衡量位于重要戰略地位的計劃和流程的完成情況，提供制定運作決策的基本原則的流程衡量位于重要戰略地位的部門和個人目標的完成情況，提供制定獎懲決策的基本原則的流程戰略評估平衡記分卡戰略反饋個人表現評估個人目標設定獎懲系統員工發展組織層面計劃與預算業務進程匯報業務改進運營層面戰略層面合理的計劃和預算管理流程體系對于把戰略轉化

為行動起著決定性的作用——續衡量戰略完成情況，提供制定戰略決策的基本原則的流程衡量位于重

二、全面預算管理

（一）整合管理的最佳工具

（二）全面預算編制的基本觀念二、全面預算管理（一）整合管理的最佳工具全面預算，是指企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。全面預算管理是一種全新管理機制，涉及

法人治理結構：權力機構、決策機構、執行機構、

監督機構（一）整合管理的最佳工具１、與公司治理結構相適應的權力制衡體系

監事會股東大會董事會監事會總經理財務經理１、與公司治理結構相適應的權力制衡體系監事會股東大會董事會

２、與企業發展戰略相配合的戰略保障體系

基礎分析公司戰略戰略預算年度預算預算實施預算考評

基礎分析預算制定預算實施與評價

２、與企業發展戰略相配合的戰略保障體系

基礎分析3、與整合企業實物流、資金流、信息流和人

力資源流要求相一致的經營指標體系（價

值指標為主體）

以目標利潤效益為目標、以資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎，以經營、財務預算指標為依據的企業管理模式。3、與整合企業實物流、資金流、信息流和人

力資源流要求4、與日常經營、管理過程相滲透的行為規

范與標準體系

企業每個月、每季度要對各部門的業績作出評估。通過嚴格的業績管理和預算承諾制度實現對各銷售單元的月度業績考核和季度業績審議，從而確保預算得到確實執行和年度經營目標的最終實現。4、與日常經營、管理過程相滲透的行為規

范與標準體系

5、與期終總結相關的業績評價與獎懲體系預算管理循環公司戰略預算目標預算編制預算考評預算監控薪酬計劃5、與期終總結相關的業績評價與獎懲體系預算管理（二）全面預算編制的基本觀念整體觀念全面觀念計劃觀念責任觀念彈性觀念預算編制以公司的發展戰略目標和企業在各具體方面的基本策略為編制原則以調整以后的組織架構、明確的部門職責分工和權限劃分以及完善的工作流程為基礎全面預算管理和組織架構、部門職責、業務流程相互配合，實行分層授權負責制各層管理人員在授權范圍內，對日常事務自主決策，根據市場形勢的變化做出高效的應對各部門在充分協商的基礎上，編制預算并認可公司正式下發的整體預算，負責本部門的預算執行和控制財會部匯總各部門的預算，編制最后的預算報表,負責上報及下發整體預算和執行中的各種分析報告稽核部根據預算的執行狀況和其他因素組織進行績效考評工作以各部門的各種計劃為基礎，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業務發展計劃、專項計劃等預算是工作計劃的量化體現，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接各部門在編制預算時以公司的經營目標為最終目標，以資金預算為編制的基礎各部門的預算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權責關系（二）全面預算編制的基本觀念整體觀念全面觀念計劃觀念責任觀念年度計劃制定步驟戰略目標分解業務計劃產品計劃市場計劃銷售/渠道計劃研發計劃服務計劃生產/供應計劃庫存計劃采購計劃品推計劃品質管理計劃物流計劃IT計劃ISO9000計劃培訓計劃人員計劃公關計劃大客戶計劃年度計劃制定步驟戰略目標分解業務計劃產品計劃市場計劃銷售/渠

三、戰略成本管理

（一）戰略成本管理簡介

（二）戰略成本管理的基本框架

（三）戰略成本管理的基本步驟

（四）戰略成本管理的分析方法

三、戰略成本管理

（一）戰略成本管理簡介在當今商業競爭環境中，“戰略成本管理”變得如此之重要，以至國內外的頂級商學院紛紛開設戰略成本管理課程。美國管理會計師協會為了突出說明戰略視角在成本管理中的重要性，竟然將其世界知名的會刊刊名由原來的ManagementAccounting（管理會計）改為StrategicFinance（戰略財務）。（一）戰略成本管理簡介在當今商業競爭環境中，“戰略成本管理”變得如此之重要，以至國

1、戰略成本管理的起源

2、戰略成本管理的意義

3、戰略成本管理涉及的內容

1、戰略成本管理的起源

2、戰略成本管理的意義

（二）戰略成本管理的基本框架1、價值鏈分析2、成本動因分析3、執行性成本動因分析4、戰略定位分析5、差異領先戰略6、目標集聚戰略7、生命周期戰略8、整合戰略（二）戰略成本管理的基本框架1、價值鏈分析

（三）戰略成本管理的基本步驟

1、戰略環境分析2、戰略規劃3、戰略實施與控制4、戰略業績計量與評價

（三）戰略成本管理的基本步驟

1、戰略環境分析戰略業績指標應當具有以下基本特征：

（1）全面體現企業的長遠利益；（2）集中反映與戰略決策密切相關的內外部因素；（3）重視企業內部跨部門合作的特點；（4）綜合運用不同層次的業績指標；（5）充分利用企業內、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業績指標；（6）業績的可控性；（7）將戰略業績指標的執行貫穿于計劃過程和評價過程。戰略業績指標應當具有以下基本特征：（四）戰略成本管理的分析方法

1、價值鏈分析法

2、SWOT分析:強勢—弱勢—機會—威脅

3、標桿分析法

（四）戰略成本管理的分析方法1、價值鏈分析法四、預算編制與考核的有效工具

（一）戰略指標模式

（二）平衡計分卡（三）EVA預算模式

（四）績效考核四、預算編制與考核的有效工具

（一）戰略指標模式

戰略管理目標戰略管理重點財務戰略管理指標

預計報表（預算編制）企業價值最大化規模增長投資回報風險控制主營業務收入增長率凈資產收益率資產負債率自由現金流FCF預算利潤表預算資產負債表預算現金流量表

（一）戰略指標模式

戰略管理目標戰略管理重點財務戰略管理指（二）平衡計分卡平衡計分卡由哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓兩位創始人于1992正式提出，歷經多年發展，已由最初的績效評價系統發展為當今全球領先企業最廣為應用的戰略執行管理工具。平衡計分卡的核心作用是幫助企業將戰略轉化為具體的行動，并直接指導員工的日常工作行為，使每個部門、每個員工都清楚的知道為實現公司的戰略目標我應該做什么？我的貢獻點在哪里？并對其執行過程建立起規范的監控、分析、評價與管理機制，最終幫助公司實現戰略落地與驅動業績成長。（二）平衡計分卡平衡計分卡由哈佛商學院教授卡普蘭和諾頓兩位創。

1、平衡計分卡的三個發展階段。1、平衡計分卡的三個發展階段2、平衡計分卡的要點平衡計分卡從縱向把公司的戰略分為4個層面進行表達：財務層面：為使股東滿意，我們應該達到什么樣的財務目標?客戶層面：為達到我們的財務目標，我們應該給客戶提供什么樣的服務?內部流程層面：為使客戶和股東滿意，我們應該采用什么樣的內部流程?學習成長層面：為達到財務、客戶、內部流程層面的目標，我們的組織應該如何學習和創新?

平衡計分卡從橫向又把財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習成長層面都展現為4個戰略要素進行描述：戰略目標：說明戰略的目的和成功的關鍵是什么？衡量指標：說明如何衡量和跟蹤戰略是否成功？目標值：期望在不同階段的業績水平或提高幅度是多少？行動方案：為達成戰略目標或期望的業績水平需要采取什么關鍵舉措？2、平衡計分卡的要點平衡計分卡從縱向把公司的戰略分為4個層面3、企業導入平衡計分卡有哪些益處？企業將從平衡計分卡管理體系中將獲得如下益處：在組織范圍內清晰愿景；使執行團隊有歸屬感并獲得共識；提供一個組織協同的管理框架；提供多個行動方案的結構化管理；促成按照流程分配組織資本與資源；在整個組織范圍內整合戰略管理流程；使管理團隊與個人能夠聚焦于戰略優先。3、企業導入平衡計分卡有哪些益處？企業將從平衡計分卡管理體系（三）EVA預算模式

EVA是經濟增加值（EconomicValueAdded）的簡稱。EVA是指一定會計期間企業使用一定量的資產創造的全部受益減去該資產使用成本后的余額。EVA＝稅后營業利潤－加權資本成本率×投資資本其中：稅后營業利潤＝息稅前利潤×（1—所得稅率）＝EBIT×（1—T）

EBIT(息稅前利潤）=利息＋所得稅＋凈利潤投資資本：使用的全部資產（凈資產＋負債）

（三）EVA預算模式

EVA是經濟增加值（Economic例如：某個分公司目前資產總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%。總公司的資本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經濟增加值為：

EBIT(息稅前利潤）＝利息＋所得稅＋凈利潤＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500萬元稅后營業利潤＝500×（1-30%）＝350萬元經濟增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140萬元

例如：某個分公司目前資產總額3500萬元，年稅后凈利潤280

（四）績效考核

績效考核亦稱業績或成果測評。績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實際業績和由此產生的諸多效果做出價值判斷的過程。

（四）績效考核

績效考核亦稱業績或成果測評。績效考核是企業KPI指標管理要項KPI指標管理要項經營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃績效目標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標行為指標常規KPI指標改進KPI指標管理要項是反映各企業和部門內部管理狀況的指標。是對關鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，而非所有的領域和活動。管理要項有企業或部門的上級績效管理部門和歸口職能管理部門確定。分解分解

1、預算與績效考核的關系KPI指標管理要項KPI指標管理要項經營計劃和績效目標公司績2、KPI考評——企業績效管理的基礎

企業關鍵業績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織內部的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

2、KPI考評——企業績效管理的基礎3、績效考核指標——杜邦分析法

●這種方法由美國杜邦公司最先采用，故稱為杜邦分析法(TheDuPointAnalysisMethod）。該方法認為，企業財務活動、財務指標是相互聯系和相互影響的，存在內在聯系，故要對其相互依存、相互作用的影響進行綜合分析。◆杜邦體系：總資產報酬率=主營業務凈利率×總資產周轉率權益資產報酬率=總資產報酬率×權益資產率（主營收入、成本、費用、稅金凈利潤、資產、負債、權益）資產負債預算表、利潤預算表、現金流量預算表3、績效考核指標——杜邦分析法

●這種方法由五、零基預算

（一）零基預算的概念

（二）零基預算法的特點

（三）零基預算編制的步驟

（四）零基預算的優缺點

（五）零基預算的實例

五、零基預算

（一）零基預算的概念

（二）零基（一）零基預算的概念零基預算法，指在編制預算時，不以以往財政年度的預算項目和預算支出數為依據，而是以預算財政年度的實際公共支出需求和與公共財力為基礎，逐項審議各預算支出項目是否必要，各項開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制預算的一種方法。零基預算的基本特征是“以零為基礎編制的計劃和預算”，其明顯地不同于傳統的增量預算法或減量預算法，不受以往預算安排和預算執行情況的影響，一切預算收支都建立在成本效益分析的基礎上，根據需要和可能來編制預算。這樣能有效地防止財政資金沉淀，提高財政資金的使用效率。

（一）零基預算的概念零基預算法，指在編制預算時，不以以往財政零基預算作為一種新型的預算編制方法，與傳統的預算方法相比，其突出特點之一，是更加重視對現有支出水平的具體分析論證。它要求各級管理人員的廣泛參與。各個單位的主管或經理必須做好下列事項：

——確定目標并征得有關人員的同意；

——制定實現目標的各種可替代方案；

——將選定的替代方案分解為各個不同的增量層次；

——評估每一增量層次的成本和效益；

——說明不采用這些方案的后果；

——將上述內容記入決策方案。決策方案的內容包括：目的或目標、工作詳細說明、成本與效益、工作量及推行措施、實現目標的各種實施方案、不同的做法比較等。零基預算作為一種新型的預算編制方法，與傳統的預算方法相比，其

（二）零基預算法的特點

零基預算法與傳統的調整預算法相比，有以下三個特點：1.預算的基礎不同

調整預算法的編制基礎是前期結果，本期的預算額是根據前期的實績調整確定的。零基預算的基礎是零，本期的預算額是根據本期經濟活動的重要性和可供分配的資金量確定的。2.預算編制分析的對象不同

調整預算法重點對新增加的業務活動進行成本效益分析，而零基預算法要對預算期內所有的經濟活動進行成本—效益分析。3.預算的著眼點不同

調整預算法主要以金額高低為重點，著重從貨幣角度控制預算金額的增減。零基預算除重視金額高低外主要的是從業務活動的必需性以及重要程度來分配有限的資金。（二）零基預算法的特點

零基預算法（三）零基預算編制的步驟零基預算編制有以下五個步驟：

1.

劃分和確定基層預算單位；

2．編制本單位的費用預算方案；

3．進行成本一效益分析；

4．審核分配資金；

5．編制并執行預算。（三）零基預算編制的步驟零基預算編制有以下五個步驟：零基預算的基本做法：一是要掌握準確的信息資料，對單位的人員編制、人員結構、工資水平，以及工作性質、設備配備所需資金規模等等都要了解清楚，在平時就要建立單位情況數據庫，非經法定程序，不得隨意變動。二是要確定各項開支定額，這是編制零基預算的基本要求。三是要根據事業需要和客觀實際情況，對各個預算項目逐個分析，按照效益原則，分清輕重緩急，確定預算支出項目和數額。零基預算能克服我國長期沿用的“基數加增長”的預算編制方式中的不足，不受既成事實的影響，一切都從合理性和可能性出發。實行零基預算是細化預算、提前編制預算的前提。零基預算的基本做法：一是要掌握準確的信息資料，對單位的人員編零基預算通過在企業中的特定部門的試行而在預算過程中實施高層次的戰略性目標。此時應當歸集成本，然后根據以前的結果和當前的預測進行計量。零基預算的優點包括:(1)識別和去除不充分或者過時的行動；(2)促進更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應對環境的變化；(5)鼓勵管理層尋找替代方法。零基預算的缺點是:(1)它是一個復雜的耗費時間的過程；(2)它可能強調短期利益而忽視長期目標；(3)管理團隊可能缺乏必要的技能。（四）零基預算的優缺點零基預算通過在企業中的特定部門的試行而在預算過程中實施高層次六、企業內部控制應用指引(15)—全面預算（一）全面預算的概念（二）全面預算的作用（三）全面預算的實施主體（四）全面預算的業務流程（五）全面預算控制設計示例六、企業內部控制應用指引(15)—全面預算

一、全面預算的概念

（一）加強全面預算管理的意義全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率，成為促進企業實現發展戰略的重要抓手。正如美國著名管理學家戴維·奧利所指出的那樣：全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，整合和優化配置企業資源，提升企業運行效率，成為促進實現企業發展戰略的重要途徑。內控應用指引第15號

一、全面預算的概念

（一）加強全面預算管理的意義內控應用

(二)全面預算的概念《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》第二條規定，全面預算，是指企業對一定期間經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。全面預算是由經營預算(也稱業務預算)、資本預算與財務預算等一系列預算組成相互銜接和勾稽的綜合預算體系。內控應用指引第15號(二)全面預算的概念內控應用指引第15號（三）全面預算應關注的風險不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營預算不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式內控應用指引第15號（三）全面預算應關