怎樣進(jìn)行招聘面試：10分鐘面試招到關(guān)鍵員工!

任何一種用人單位都但愿找到優(yōu)秀的人才，然而當(dāng)用人單位通過系列日勺招聘、

簡歷篩選、初試、復(fù)試，錄取后往往發(fā)現(xiàn)找到的J人并不理想。這是什么原因

呢？一般的I面試就是問幾種常識性的基礎(chǔ)問題，然后就憑感覺了。有規(guī)模的

企業(yè)則多幾道復(fù)試，一撥兒又一撥兒人把應(yīng)聘者折騰了幾種來回也拿不定主

意。審犯人一般的面試，用來招聘一般員工還勉強(qiáng)湊合，而對于骨干關(guān)鍵員

工，就很難奏效了。

而現(xiàn)實是，審犯人式的面試隨地可見。沒有經(jīng)驗的或那些責(zé)任心一般的

面試官，只是把面試當(dāng)成程序化地問幾種問題，應(yīng)聘者再機(jī)械地回答問題，

回答完背面試官就命令走人，氣氛真的和審犯人差不多。這種單刀直入的問，

不僅氣氛尷尬，一般狀況下也主線問不出實質(zhì)內(nèi)容來，應(yīng)聘者要么提前準(zhǔn)備

好了臺詞，要么自我保護(hù)性地回答問題，而不會積極開放性地回答問題。成

果是作為面試官，對應(yīng)聘者除了外表外幾乎沒有什么感覺，至于重要口勺內(nèi)在

思想和基本能力則一概模糊。之因此這樣，問題不在應(yīng)聘者，而是面試官自

己用機(jī)械的面試程序把自己給框住了，應(yīng)聘者只能削足適履，看起來也就很

少有“個性差異”了。最終只能憑面試官自己的好惡抓閹式任意挑選一位，于

是面試也就失去了意義。

K怎樣面試關(guān)鍵員工？2

一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應(yīng)聘者基本素質(zhì)

關(guān)，專業(yè)能力由專業(yè)的部門經(jīng)理把握，重要的崗位以及經(jīng)理級人選一般再加

一道或兩道面試程序，由高層領(lǐng)導(dǎo)面試。這些身為領(lǐng)導(dǎo)的J面試官，該怎樣面

試應(yīng)聘者呢？我的經(jīng)驗是：一聊，二講，三問，四答。

K一聊：誰聊？聊什么？聊多久？2

答案：面試官聊，聊與招聘職位有關(guān)的內(nèi)容，聊3分鐘。

領(lǐng)導(dǎo)作為面試官時，應(yīng)把企業(yè)的大體狀況以及企業(yè)的發(fā)展前景三言兩語

做一簡要描述，由于企業(yè)的發(fā)展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章

地把要招聘人的原因及重要意義論述出來。進(jìn)而可以詳細(xì)論述招聘的新人需

要干什么，干到什么程度，甚至可以說出干到什么程度會有什么待遇等等。

總之，作為一名領(lǐng)導(dǎo)級的面試官，應(yīng)在最短時時間內(nèi)把企業(yè)現(xiàn)實狀況及發(fā)展

前景和招聘崗位的有關(guān)要素非常連貫地告訴應(yīng)聘者，整個論述過程大概也就

兩三分鐘時間。通過這樣的聊，雖然不用發(fā)問，應(yīng)聘者會立即產(chǎn)生共鳴，圍

繞面試官所聊的主題，展開下一步的論述，這樣才能最大程度地節(jié)省面試時

間。否則上來就問，或問的問題很大，應(yīng)聘者常常不懂得該講什么，于是只

能是根據(jù)自己口勺理解漫無目的I地講，成果是講了諸多，面試官想聽時沒有聽

到，無關(guān)緊要的聽了一大筐，揮霍雙方的I時間。

為何面試官要采用聊的形式呢？聊，不一樣于講，聊是兩個人或少數(shù)幾

種人之間的非正式談話交流；聊是在小范圍內(nèi)輕松民主的J氣氛中進(jìn)行，顯得

非常自然輕松快樂，讓應(yīng)聘者放松后易于發(fā)揮出真實水平。否則過于一本正

經(jīng)，應(yīng)聘者會感覺你尤其假，官僚，甚至反感。

R二講：誰講？講什么？講多久？2

答案：當(dāng)然是應(yīng)聘者講，講自己與所應(yīng)聘職位有關(guān)的內(nèi)容，時間3分鐘。

盡管面試官什么規(guī)定也不提，什么問題也沒問，當(dāng)應(yīng)聘者聽完面試官的

簡短話語之后，會立即在自己的腦海里搜索與面試官所聊的內(nèi)容有關(guān)聯(lián)的東

西，并把自己最適合招聘職位的J、關(guān)聯(lián)度最高的內(nèi)容有選擇性地、用自認(rèn)為

最恰當(dāng)?shù)模┓绞奖硎龀鰜怼?/p>

為何應(yīng)聘者是講，而不是聊或者其他表述方式呢？這是由應(yīng)聘者和面試

官的心理狀態(tài)不對等以及信息不對稱導(dǎo)致的，應(yīng)聘者一般都急于展示自己與

應(yīng)聘崗位相宜的才能與品質(zhì)，處在體現(xiàn)自己W、J心理狀態(tài)，因而不也許安靜地

聊。假如應(yīng)聘者可以和面試官輕松地聊，闡明應(yīng)聘者的心理素質(zhì)尤其好，或

者心理優(yōu)勢尤其明顯，這一般是久經(jīng)職場的高級別經(jīng)理人。

應(yīng)聘者日勺這段演講是應(yīng)聘過程中最關(guān)鍵的部分，由于面試官據(jù)此可以看

出應(yīng)聘者的基本內(nèi)涵、從業(yè)經(jīng)驗和資源背景，更重要W、J是理解到應(yīng)聘者的知

識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總

結(jié)能力、化繁為簡能力、應(yīng)變能力等等，而這些是在簡歷、筆試和測試中很

難體現(xiàn)出來的。雖然經(jīng)驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都看過了，

但看他寫的和聽他說是兩個完全不一樣的測試角度。有豐富經(jīng)驗的面試官根

據(jù)應(yīng)聘者上述3分鐘的陳說演講，基本上就會有一種清晰的見解和八九不離

十的判斷。

假如是老式而簡樸機(jī)械的一問一答式面試，主線不會有上述的面試效果,

也主線不會有什么好成果。由于一問一答審犯人式的教條面試，面試官和應(yīng)

聘者雙方都會感覺氣氛緊張，雙方都會感覺既處在攻打狀態(tài)又處在防守狀態(tài),

于是雙方的心理活動處在對抗?fàn)顟B(tài)，而不是合作狀態(tài)。試想假如雙方處在互

相不合作狀態(tài)，怎么能有好的面試效果呢？因此，面試的藝術(shù)在于面試官能

否把應(yīng)聘者當(dāng)時的J心理活動和自己的心理活動有機(jī)地協(xié)調(diào)一致，使雙方處在

良性互動狀態(tài)，而不是互抗和矛盾。

因此，當(dāng)應(yīng)聘者作3分鐘的陳說演講時，面試官應(yīng)認(rèn)真聽講，并不時予

以微笑式的鼓勵和肯定，牢記不要輕易地打斷應(yīng)聘者的陳說。一是應(yīng)聘者陳

說的J主題思緒會中斷，會順著你的新問題而偏離，而把本來準(zhǔn)備的與應(yīng)聘崗

位有關(guān)的I重要內(nèi)容丟掉；二是延長面試時間，增長面試成本，進(jìn)而會影響到

背面其他等著面試的人的約定期間，導(dǎo)致整體面試時間遲延和揮霍。

K三問：誰問？問什么？怎么問？2

答案：面試官發(fā)問，問關(guān)鍵的內(nèi)容和互相矛盾歐J地方，要剛?cè)嵯酀?jì)地問。

面試官無論怎樣要耐著性子認(rèn)真聽完應(yīng)聘者3分鐘左右的陳說，對3分

鐘過后仍喋喋不休的I應(yīng)聘者，面試官可以通過看表等形體語言或善意地提醒

應(yīng)聘者盡快結(jié)束陳說。

應(yīng)聘者陳說結(jié)束后，面試官應(yīng)積極發(fā)問，問什么呢？不要問些老生常談

的J話題，不要問簡歷中已經(jīng)有答案的J話題，不要問筆試中以及剛剛的3分鐘

陳說中已論述清晰的話題。否則會招致應(yīng)聘者的不滿：“我的簡歷中已經(jīng)寫

了“、“我剛剛仿佛說過了”等等，導(dǎo)致面試氣氛的尷尬。

究竟該問什么？重要問如下內(nèi)容：問面試官應(yīng)當(dāng)理解但在簡歷和筆試以

及在3分鐘陳說中一直沒有論述出來的問題；問應(yīng)聘者在陳說中和簡歷中自

相矛盾的地方；問應(yīng)聘者陳說的事實以及簡歷中反應(yīng)出來的內(nèi)容與應(yīng)聘職位

不相宜歐J地方。總之，就應(yīng)聘者自身矛盾來問問題，看應(yīng)聘者怎樣回答。

怎樣發(fā)問呢？問話的語氣方式也要因人而異，對性格直爽開朗的應(yīng)聘者

可以問得節(jié)奏快某些、直接某些，對內(nèi)向的人可以合適委婉某些，但無論怎

樣都不要襲擊應(yīng)聘者和傷害應(yīng)聘者或者以教訓(xùn)的口吻看待應(yīng)聘者。不管怎么

問，問題要柔中帶剛，曲中顯直。只有問到關(guān)節(jié)上，問到矛盾處，才能起到

面試的效果。由于一是補(bǔ)充需要理解的關(guān)鍵信息，二是就矛盾問題的回答看

應(yīng)聘者的應(yīng)變能力和答辯能力，以及能力以外的諸如誠信問題和問題背面的

問題。

K四答：誰答？答什么？怎么答？2

當(dāng)應(yīng)聘者被面試官點到痛處時，回答才是關(guān)鍵，俗話講：只有高水平的

問，才也許有高水平的答。面試到這一步才真正進(jìn)入了高潮。應(yīng)聘者處理矛

盾歐］水平高下和有無藝術(shù)魅力，全在這簡短歐J回答之中。并且雙方正面的交

鋒才真正開始。假如應(yīng)聘者回答問題清晰，可以接著問下一種問題；假如問

題有破綻可以就破綻繼續(xù)追問；假如應(yīng)聘者被問得局促不安，或滿頭大汗，

闡明應(yīng)聘者在此問題上也許有問題，或有難言之隱。作為面試官可以對此問

題罷休，不要窮追不舍，合適換一種輕松的話題給應(yīng)聘者一種臺階下，記住

此時雙方是平等的，是互相選擇的，面試官不是法官，也不要做法官，只要

懂得問題就行了。

在實際問答中，應(yīng)聘者在回答面試官的問題后也會積極反問面試官，而

應(yīng)聘者問的J問題一般都是關(guān)系到所應(yīng)聘職位的薪水、待遇、休假方式以及作

息時間、業(yè)務(wù)程序，或者崗位之間的關(guān)系以及企業(yè)背景和競爭對手的競爭性

等等。面對應(yīng)聘者的反問，作為面試官應(yīng)當(dāng)正面實事求是地回答，但不排除

回答的J藝術(shù)性。

面試官和應(yīng)聘者互相之間的問答，總體時間掌握在4分鐘之內(nèi)。

綜上，面試一位應(yīng)聘者歐I總計時間是10分鐘。時間太少了，面試不出效

果來；時間太長了，不僅是加大了面試成本，并且反而會減少面試效果。當(dāng)

然，對明顯不相宜的應(yīng)聘者，可以在短短5分鐘之內(nèi)結(jié)束面試，但要客氣禮

貌地結(jié)束面試。

R面試玄機(jī)一：待遇應(yīng)早申明了

應(yīng)聘者第一關(guān)注的是招聘職位的待遇，第二是自己能不能勝任該職位工

作，第三才是崗位規(guī)定，自己適合不適合。然而，許多招聘單位往往不說前

兩項，只提職位規(guī)定，這是嚴(yán)重的自我中心主義者的反應(yīng)。有關(guān)職位的薪水

待遇等常規(guī)問題，面試官最佳應(yīng)當(dāng)在前3分鐘內(nèi)告訴應(yīng)聘者，或者在第一輪

的面試中甚至在招聘廣告中盡早告訴應(yīng)聘者，省得應(yīng)聘者不好意思追問而繞

來繞去。這不是俗，這是對應(yīng)聘者負(fù)責(zé)，也是對自己負(fù)責(zé)。

K面試玄機(jī)二：吹牛大王不能要了

有經(jīng)驗的面試官一般不會問應(yīng)聘者：“談?wù)勀阍鯓痈珊眠@項工作？”“你能

完畢多少銷售額？''假如有面試官這樣問，只有兩種也許：要么面試官沒有經(jīng)

驗，屬于主線不懂人力資源工作的那一類；要么是另有企圖，但愿通過你談

談思緒，談?wù)勀銓ぷ鞯囊娊猓眉紡V益；甚至有時面試官讓你在3天

之內(nèi)拿出一套方案，其實他讓諸多應(yīng)聘者拿方案，其目的在于竊取應(yīng)聘者的

智慧，而不在于招到什么樣的人才。對于這樣的招聘單位和面試官，應(yīng)聘者

應(yīng)提高警惕。

話要兩頭說，作為真想招賢納士企業(yè)的面試官來說，假如碰到一位應(yīng)聘

者與你吹牛，夸海口，有多少種能力，有多少的資源關(guān)系，能完畢多少銷售

任務(wù)等，只有一種措施：“千萬拒之門外由于，這樣的I應(yīng)聘者有兩種人：

一是騙子，二是瘋子。這兩種人是對企業(yè)破壞性很強(qiáng)的人，千萬不能要。試

想，外來一種和尚，對企業(yè)的內(nèi)部信息主線不理解，隨便念一種經(jīng)，就能把

企業(yè)做到什么程度，他不是瘋子或者騙子又是什么呢?

那么怎樣判斷一種人的實際操作能力呢？很簡樸，看他做過什么、做成

過什么、怎么做成時。做過什么是經(jīng)驗，做成什么是能力，怎么做成的是思

維措施。有此足矣！而這些都可以通過簡歷和面試中以及調(diào)查中得到印證，

而不是聽他說未來能干成什么。由于，本題討論歐J是招聘關(guān)鍵崗位員工，是

管理和領(lǐng)導(dǎo)崗位員工，是擔(dān)當(dāng)重任的關(guān)鍵骨干員工，而不是一般員工，也不

是需要培養(yǎng)開發(fā)的新進(jìn)大學(xué)生。

K面試玄機(jī)三：不可錄取“最佳的”3

面試后共有10位合格者需要錄取4位,該錄取誰呢？傻子都會懂得答案:

錄取前四名。而實際操作經(jīng)驗是：最佳前兩名不要錄取，要錄取排在三名后

來的J，為何？

第一，由于好的都在搶，社會上的用人單位不是你一家，當(dāng)你把排在前

面的兩位錄取到企業(yè)后，企業(yè)對他有個試用期。企業(yè)往往單方面想我在試用

你，我在考驗?zāi)悖鴮嶋H上忽視了一點：應(yīng)聘者也在試用企業(yè)。而試用期內(nèi)

雙方的機(jī)會成本都不高，誰都可以炒對方的J觥魚，不僅是企業(yè)炒員工。

第二，優(yōu)秀的人永遠(yuǎn)會有諸多機(jī)會等著，不僅你看上了他，并且其他企

業(yè)也會看上他，他在試用期內(nèi)會騎著馬找馬，會有許多機(jī)會向他招手，他隨

時會離你而去，而你怎么辦？你想起排在中間的那幾位，成果那幾位此時剛

好找到了工作上班了，這樣對企業(yè)來講是竹籃打水一場空。

第三，排在前幾位的人加盟到企業(yè)工作很快，又很快萌生了去意。為何？

由于他們很快陸續(xù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)諸多的負(fù)面東西，沒有進(jìn)來之前，看到的聽到的

盡是好的一面，負(fù)面的內(nèi)容很少懂得。等被錄取進(jìn)來后就不一樣樣了，看到

的接觸到的完全是實實在在的真相，假如再碰上那么一兩位欺生的或者嫉賢

妒能的“鳥人”就更難以忍受，假如此時外面有機(jī)會他自然很快會離開。

有效招聘面試技巧

有一位管理學(xué)家曾經(jīng)這樣說：“要理解一所企業(yè)，必先理解其中的I人。”

換句話說，有怎樣的人，就有怎樣的企業(yè)。這個道理不難明白，企業(yè)是由人

構(gòu)成和管理的，它自身雖然沒有生命，但其架構(gòu)及系統(tǒng)之中卻充斥著各式各

樣的J人，和由那些人所設(shè)計的工作、所想出的)意念、所頒布的政策、所簽訂

歐I規(guī)則、所制成的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)。研究企業(yè)行為的管理及心理學(xué)家發(fā)

現(xiàn)，本來有不少企業(yè)的發(fā)展過程，是與生物的發(fā)展過程有相似的之處，它們

會經(jīng)歷四個階段：初生、發(fā)展、成熟、衰退。有些較為幸運的企業(yè)，也許在

進(jìn)入衰退階段之前掌握了某些重新發(fā)展的機(jī)會，而再一次進(jìn)入發(fā)展階段，企

業(yè)因而能歷久不衰。

著名的例子有美國的蘭克施樂企業(yè)(RankXerox),它在五十年代發(fā)明影

印機(jī)之后，企業(yè)有突破性發(fā)展，業(yè)務(wù)狀況在五十及六十年代極為驕人，傲視

美國企業(yè)界。在發(fā)展了一段時間之后企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展開始穩(wěn)定了下來，市場

也逐漸出現(xiàn)飽和，加上日我司的劇烈競爭，施樂在七十年代的業(yè)務(wù)體現(xiàn)開始

漸走下坡，本來的超凡品質(zhì)形象，一下子變成了代表不思進(jìn)取企業(yè)的經(jīng)典，

被管理界認(rèn)定必會慢慢步向衰敗。正在千鈞一發(fā)之際，施樂起用了新的高層

管理人員，他總結(jié)了當(dāng)時的形勢，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)的人的價值取向，并非放在服

務(wù)客戶，及為客戶提供優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)之上，企業(yè)中人仍然留戀過去

時光輝歲月，忽視了有斷學(xué)習(xí)和時刻改善的重要性，整個企業(yè)因而墮入了慢

性自殺而不自知的境況中，為了令企業(yè)重生，施樂做了重整機(jī)構(gòu)服務(wù)文化的

艱巨工作，通過八年的努力，企業(yè)才能走回正軌，重新生產(chǎn)出某些為市場接

受的J產(chǎn)品，堪與日本影印機(jī)生產(chǎn)商匹敵，脫離了企業(yè)衰敗的階段。從上述的

例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。人類生長

要通過初生、成熟、穩(wěn)定及死亡幾種階段，身體每天都進(jìn)行新陳代謝工作，

來保持人的生命及健康。若新陳代謝不協(xié)調(diào)，人的健康便會出現(xiàn)問題。

在新陳代謝的過程中，血液擔(dān)當(dāng)著一種十分吃重的J角色，負(fù)責(zé)輸送氧分給身

體各組織，并同步搜集廢物，送往肺、腎及皮膚等器官，然后排泄出體外。

在一所企業(yè)之內(nèi)，資金、機(jī)器及設(shè)備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器

官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中歐）血液，負(fù)責(zé)營運及操作企業(yè)內(nèi)

的各個部門，讓“化學(xué)作用”產(chǎn)生為企業(yè)出謀獻(xiàn)策，運用各樣資源來達(dá)到目的。

一間人才局限性的企業(yè)，與一種貧血的身軀同樣，是沒措施的承擔(dān)沉重的工

作；在四肢乏力的狀況下他只能有程度地體現(xiàn)自己的才能。若狀況惡化下去,

他的健康會受嚴(yán)重影響，壽命也許會縮短。

一種貧血的J人除了要對付引致貧血的病源外，沒有好好地滋補(bǔ)身體，或是進(jìn)

行輸血，才能增進(jìn)身體健康。如同企業(yè)而言，滋補(bǔ)相等于培訓(xùn)及發(fā)展既有時

員工，輸血即是從外間招攬人才，以補(bǔ)充自身的局限性。滋補(bǔ)身體可以說是

一項長遠(yuǎn)的投資并且著重打好基礎(chǔ)，因此絕對應(yīng)當(dāng)做，但缺陷就是欲速不達(dá),

需要長時間才能見效，拔苗助長只會令問題惡化。同樣，進(jìn)行輸血亦有利弊。

利處在于節(jié)省時間，弊處則是也許會由于血型不一樣，或新血具有毒素，而

引起身體組織排斥及不適，到頭來麻煩更多。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)

護(hù)人員定會進(jìn)行檢查、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。

如將上述過程放入招聘人才中亦同樣適合，由于企業(yè)在羅致人才時，為了防

止取錄不適合的應(yīng)徵者，一般都會在聘任前先行測試或評量他們。若招聘決

定失誤，讓不適合的人進(jìn)入企業(yè)，他不僅無法奉獻(xiàn)自己，還會影響企業(yè)本來

的人，間接及直接地打擊企業(yè)的體現(xiàn)，與補(bǔ)充新血增進(jìn)新陳代謝的意愿相連。

因此，要有效地挑選人才，便成為了企業(yè)中管理者的一種重要課題。

香港人事管理學(xué)會(HongKongLimstituteofPersonnelManagement)在調(diào)查

香港名大小企業(yè)的J人事管理狀況。調(diào)查匯報中的資料顯示，現(xiàn)時香港的管理

者，百分之九十三在招聘人才時，著重使用面談措施。其他的測試及評量措

施，如評量中心、個性測驗、智力測驗等，仍未被廣泛應(yīng)用。

不少人也許會有一種印象：既然招聘面談管理者，普遍地采用，它一定比其

他措施有效。在過去六十年，工業(yè)心理學(xué)的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，上述結(jié)論與事實

不符。某些沒有通過仔細(xì)籌劃及安排的招聘面談，其平均的預(yù)測效度，只有

約0.14。（下表列出了不一樣措施歐J預(yù)測效度）不一樣措施的預(yù)測效度（附錄

載有較詳盡的解釋）

老式招聘面談0.14

性向測量0.22-0.33

評量中心0.25-0.43

工作模擬測驗0.24-0.54

預(yù)測效度越低，意味挑選錯誤的J機(jī)會越大。顯而易見，一般的招聘面談，在

挑選人才的工作上，存在著不少問題。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事,

到頭來仍不能處理人才問題。第二，招聘成本也白白賠掉，令企業(yè)財政雪上

加霜。第三，應(yīng)徵者的條件未被精確地評量，失去了有效地體現(xiàn)自己的機(jī)會。

為了深入理解老式招聘面談為何會這樣沒有效用，心理學(xué)家進(jìn)行了深入的研

究，發(fā)現(xiàn)了某些面談陷阱，并且針對性地發(fā)展出某些新的招聘面談措施，來

補(bǔ)救老式面談措施局限性。

新的I面談措施中，其中一種為“行為描述式面談”，其平均預(yù)測效度高達(dá)0.4。

這樣一來，“輸血錯誤”的機(jī)會便大大地減少了；企業(yè)自能更有把握地進(jìn)行有

效的新陳代謝日勺作用，它歐I健康也因得到保證。

本稿歐］目的，是在向各前線管理者簡介“行為描述式”招聘面談的設(shè)計及進(jìn)行

過程，闡明其使用措施及限制，并且引用實例來印證其成效。管理者在掌握

及運用這個面談措施之后，便能用更少的時間、更低的成本，及更精確地招

聘適合企業(yè)日勺人才，從而引進(jìn)新的養(yǎng)分，補(bǔ)充企業(yè)的局限性，來增進(jìn)企業(yè)的

發(fā)展及更新。

招聘前的準(zhǔn)備工作--職務(wù)分析及訂定職務(wù)規(guī)定

在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機(jī)構(gòu)新陳代謝和成長的一種必通過程。

在招聘過程中，管理者的J目的J,重要是挑選合適的才，來為企業(yè)有效地工作。

職位可以是既有的J,也也許是新增長的。但無論怎樣，這些需要人來做的工

作，對企業(yè)來說不會是可有可無也不會是隨意怎樣做也可以肚）工作。簡而言

之,管理者對企業(yè)內(nèi)的每一項工作或每一位崗位，均有是有預(yù)設(shè)歐I目的，及

有一定的體現(xiàn)期望。

因此，管理者在挑選應(yīng)徵者時，心目中當(dāng)然早有某些要他擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫唬?/p>

以及期望他在未來歐I工作體現(xiàn)水平，否則，管理者便會無所適從，不懂得應(yīng)

挑選些什么人，才能將工作做得令人滿意。

實際上，要清晰并且精確地懂得一份工作的規(guī)定，并非是一件輕易的事情，

由于不一樣的工作有不一樣的規(guī)定，企業(yè)內(nèi)有不一樣的部門、不一樣日勺職級、

不一樣的工種及不一樣的環(huán)境。相似的工作崗位，都會因客觀條件的變化,

而產(chǎn)生不一樣的工作范圍，體現(xiàn)水平，及產(chǎn)出原則。這三個來自工作的項目，

可統(tǒng)稱之為詳細(xì)的1工作規(guī)定(JobRequirements)o

若管理者未能掌握崗位改)工作規(guī)定，那么他在招聘日勺過程中，便不能挑選人

來配合工作，而往往轉(zhuǎn)變?yōu)樘暨x人來滿足他自己的理想或期望。外國有某些

調(diào)查顯示，某些管理人喜歡聘任大學(xué)畢業(yè)生，但其實在那些工作崗位中，有

百分之六十五的工作內(nèi)容，是可以由某些沒有大學(xué)畢業(yè)資格的員工輕易的勝

任於J。此外，若不一樣的管理者對相似的工作崗位，有不一樣的工作規(guī)定的

話，他們在招聘面談的過程中，便會問詢應(yīng)徵者不一樣的范圍，到頭來也許

弄至彼此不能互相比較的地步。

因此，管理及工業(yè)心理學(xué)家一致同意，管理者必須在進(jìn)行招聘面談前，先行

掌握一份清晰和詳細(xì)的工作規(guī)定清單，然后才按不一樣工作崗位的狀況，來

草擬有關(guān)的問題，這們才能有效地與應(yīng)徵者講通，巨細(xì)無遺地評量他的工作

能力、工作態(tài)度及工作體現(xiàn)。協(xié)助管理者清晰及精確地定出工作規(guī)定的措施

有諸多種，其中最普遍應(yīng)用的)工作分析措施有五種，它們是：一、工作體現(xiàn)

法(JobPerformance)；二、實地觀測法(Observation)；三、面談法(Interview)；

四、關(guān)鍵事件法(CriticalIncidents)；五、問卷調(diào)查法(Structured

Questionnaires)o

五種工作分析措施各有其優(yōu)缺陷，在不一樣的應(yīng)用上各擅勝長。

講題：面試前的工作——準(zhǔn)備及確定問題

完畢工作分析之后，管理者對一種工作崗位，便會有充足的理解，尤其較全

面地掌握那工作崗位的］工作規(guī)定，這在挑選應(yīng)徵者的過程中起著巨大的作用。

回憶第二章所描述的十三種面談陷阱，重要成因是管理者心中沒有什么客觀

地予以評價，“各花入各眼”的狀況自然會出現(xiàn)，招聘面談的精確性，亦因而

被拖垮。

相對于一般的招聘面談而言，行為描述式招聘面談，為管理者提供了一種系

統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領(lǐng)著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一

層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行

為做手術(shù)刀，逐點剖析應(yīng)徵者的行為特性，仔細(xì)地檢查他們在從前工作中的

體現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預(yù)測他在未來工作上的體現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。

目前，我們已經(jīng)懂得工作分析措施，它為行為描述式招聘面談打下也一種堅

實時日勺基礎(chǔ)，管理者可踏著這片基石，深入針對性日勺草擬面談中的問題。良

好的問題尤如探熱針，它可以使應(yīng)徵者把某些往日發(fā)生的J事例，清晰地鋪陳

在管理者面前，讓他如穿過時光隧道同樣，目睹當(dāng)時的狀況，繼而根據(jù)這些

曾經(jīng)出現(xiàn)的行為，來推測應(yīng)徵者后來在工作上的體現(xiàn)。這樣，整個過程便符

合了心理學(xué)中“以昔日行為預(yù)測將功贖罪來的J行為據(jù)、J原則了。

當(dāng)然，不良的問題則完全沒有上述的成效，它反而會誤道管理者，仿佛放了

催淚彈般，令人眼花繚亂，花了精神還是看不清晰，正如電腦術(shù)語所謂“垃圾

問題徒得垃圾答案”(Garbagein,garbqgeout)0故此，草擬良好gJ問題是進(jìn)

行招聘面談前的一種重要環(huán)節(jié)。不過，假如管理者在工作分析的過程做足功

夫，搜集了豐富的關(guān)鍵事件，他在草擬問題時便易如反掌了。

草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個環(huán)節(jié)，簡略地綜合如下：

一、決定需要預(yù)測時是應(yīng)徵者的最佳工作體現(xiàn)，還是常態(tài)工作體現(xiàn)。

二、選擇評量措施。

三、草擬發(fā)問范圍及刺探問題。

四、若應(yīng)徵者、剛走出校門，欠缺工作經(jīng)驗，需草擬另某些問題來評量他們。

五、將問題分類，在面談時時逐題發(fā)問。

管理者只要根據(jù)上述幾種環(huán)節(jié)，必然可以準(zhǔn)備一套良好的問題，來評量及證

明應(yīng)徵者的工作能力。此外，由于不一樣的工作崗位有與別不一樣的工作分

析，因此詳細(xì)的問題亦會有所不一樣，與一般歐I招聘面談歐I狀況迥異，也是

行為描述式招聘面談的特色。坊間的招聘面談手冊及培訓(xùn)班，較難為不一樣

的崗位，個別準(zhǔn)備材料，因此盡管應(yīng)徵者參照了這些資料，也不輕易在事前

準(zhǔn)備答案，他們唯有說剛剛過去的工作經(jīng)驗，加上臨場反應(yīng)，在成竹在胸的

管理者面前，坦白回答有關(guān)其過去行為的問題。

在下面，我們會分別闡明每一種環(huán)節(jié)的措施及要點，并輔以從前使用過的工

作崗位為例子，來協(xié)助管理者掌握草擬問題的技巧。

第一步：預(yù)測最佳體現(xiàn)還是常態(tài)體現(xiàn)

應(yīng)徵者在過去及后來的工作體現(xiàn)，可以被辨別成“最佳體現(xiàn)”及“常態(tài)體現(xiàn)”兩

類；管理者在評量不一樣的體現(xiàn)范圍時，應(yīng)使用不一樣的措施，才能有效的

獲得可靠的資料，因此管理者歐J首要工作，便是將一種工作崗位所規(guī)定的最

佳體現(xiàn)及常態(tài)體現(xiàn)，清晰及精確地分開來。最佳體現(xiàn)是指應(yīng)徵者的體現(xiàn)極限

水平，即是他能做到最佳的是什么水平，下面列出某些詳細(xì)的最佳工作體現(xiàn)

例子：

一、最快打字速度：每分鐘七十二個字

二、最快點鈔速度：每分鐘一百萬元

三、最快奔跑速度：每百公尺九秒八

四、最長持續(xù)工作時間：四十八小時

五、TOEFL最高得分：五百六十分

六、最快書寫速度：一小時三千二百字

七、最高產(chǎn)品質(zhì)量：一萬件中有一件次貨

常態(tài)體現(xiàn)是指應(yīng)徵者在一般狀況下的體現(xiàn)水平，即是在正常狀態(tài)下，他會做

到什么水平，下面亦有某些詳細(xì)歐I常態(tài)工作體現(xiàn)例子:

一、平常與人打掃呼措施：點頭、微笑

二、平常接待客人的J行為：鞠躬、問安、請客人坐下

三、每天上班的習(xí)慣：十分鐘前抵達(dá)、吃早餐、看報紙

四、平常接的行為：說出自己的姓名、等對方回話

五、平常對客日勺行為：面無表情、沉默不語

六、平常點鈔速度：每分鐘二萬元正

七、平常打字速度：每分鐘三十字

在管理者眼中，應(yīng)徵者的最佳體現(xiàn)與常態(tài)體現(xiàn)都是重要依J,但兩者也有分別。

舉例而言，除了面部肌肉痙攀的人外，差不多每一種人在待客時，面間歐J最

佳體現(xiàn)均有是可人的微笑。（在拍團(tuán)體照片時，不是每人均有是那么笑容可掬

嗎？）但在平日的一般狀況下，體現(xiàn)卻不一樣。有人眉頭深鎖，有人較易動

怒，也有人常常保持笑容，不是每人都樂意隨時露出這寶貴的笑臉。此外，

兩者在工作中起的作用也不一樣。一般而言，最佳體現(xiàn)多與技術(shù)性及知識性

的工作規(guī)定有關(guān)，而常態(tài)體現(xiàn)較傾向與人相處、工作習(xí)慣、工作態(tài)度及性格

等有關(guān)。為了清晰的辨別兩種體現(xiàn)的范圍，下表綜合了某些例子。

在招聘面談的過程中，管理者毋須用問答形式來評量應(yīng)徵者的最佳體現(xiàn)，由

于應(yīng)徵者本人也未必懂得自己的體現(xiàn)極限水平，無從精確地回答管理者。盡

管懂得，也也許會夸張其詞。此外，技術(shù)性及知識性歐I工作規(guī)定，可選擇用

其他更有效的措施來進(jìn)行評量，不需揮霍面談時間。管理者應(yīng)在面談的過程

中，集中查詢值得的I常態(tài)體現(xiàn)范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應(yīng)徵者

描述他在從前工作時與人相處工作習(xí)慣、工作態(tài)度等工作體現(xiàn)維度。

總括而言，管理者在草擬面談問題時的第一項工作，是詳細(xì)地分析工作崗位

的工作體現(xiàn)維度，將與最佳體既有關(guān)的技術(shù)性及時性知識性范圍，和常態(tài)體

現(xiàn)的范圍清晰地分開，成為兩種用不一樣措施來評量的工作規(guī)定。

最佳體現(xiàn)常態(tài)體現(xiàn)

一、技術(shù)性工作規(guī)定：

輸入電腦

操作計算機(jī)

點算貨品

查對文字

裝配零件

二、與人相處工作規(guī)定：

與人接觸溝通

互換意見、立場

共同處理問題、作決定

參與會議、討論

三、知識性工作規(guī)定：

算術(shù)運算

字詞辯認(rèn)

四、工作習(xí)慣:

工作計劃措施

工作組織及控制

匯報、尋求協(xié)助

五、工作態(tài)度：

禮貌、形象

積極性、積極性

按照期限工作

廉潔

第二步：選擇評量措施

管理者要精確地評量應(yīng)徵者的工作能力，需要按照某些準(zhǔn)則來選擇有效的措

施，它們包括：

一、先辨別最佳體現(xiàn)與常態(tài)體現(xiàn)。

二、決定兩類體現(xiàn)的相對重要性。

在評量常態(tài)體現(xiàn)方面，招聘面談不失為一種有效措施，但它卻不能好好的地

評量應(yīng)徵者的最佳體現(xiàn)。

為了彌補(bǔ)這個缺口，工業(yè)心理學(xué)家發(fā)展了某些其他的措施，來補(bǔ)招聘面談時

局限性。這些可用來評量最佳體現(xiàn)的措施是：

一、性向及能力測驗(Aptitudes&AbilityTests)：

語文能力、算術(shù)能力、操作能力、辨別能力、閱讀能力、聽寫能力……

二、工作模擬練習(xí)(JobSimulationExercises)：

辨別工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……

以上兩種輔助評量措施，可以協(xié)助管理者較為客觀地評量應(yīng)徵者的最佳體現(xiàn),

但顯而易見，要運用這些措施，必須有額外的資源。這些額外資源，包括在

面談前預(yù)留時間，進(jìn)行測驗或練習(xí)；準(zhǔn)備進(jìn)行測驗或練習(xí)的地方及工具；培

訓(xùn)人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習(xí)，或向外間企業(yè)購置合適的

工具。

如以接待員一職為例，管理者可在招聘面談前，先行安排一種能力測驗，來

評估應(yīng)徵者下列日勺技術(shù)性工作能力：

一、廣東話及英語的基本發(fā)音。

二、打字速度。

三、聆聽不一樣口音的J精確性。

四、查對文字的速度。

管理者可以安排符合基本條件的應(yīng)徵者，一組一組地接受能力測驗，通過了

測驗的應(yīng)徵者才予以招聘面談，來深入評量常態(tài)體現(xiàn)。

有些管理者或許會先行評量應(yīng)徵者的工作習(xí)慣及工作態(tài)度，篩選出符合規(guī)定

的人，才評量其技術(shù)性及知識性工作能力，挑出其中最佳時才聘任；倘若沒

有人可通過第二關(guān)，企業(yè)便提供職前培訓(xùn)，來協(xié)助應(yīng)徵者獲得足夠的技術(shù)性

及知識性的體現(xiàn)水平。當(dāng)然，奉行這個程序的企業(yè)，它們會認(rèn)為應(yīng)徵者的常

態(tài)體現(xiàn)范圍，較其他工作規(guī)定重要，因而不惜工當(dāng)?shù)赝顿Y在招聘及培訓(xùn)員工

上。保險企業(yè)挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的J知識留在培訓(xùn)

課程中訓(xùn)練，便是一例。

總括而言，管理者在草擬招聘面談之前，要將最佳體現(xiàn)及常態(tài)體現(xiàn)分開，然

后根據(jù)自身對不一樣工作崗位的規(guī)定，及企業(yè)能提供的資源，來選擇評量措

施，決定評量程序，及組織評量工作。

第三步：草擬發(fā)問范圍及刺探問題

在面談中合適時提問，可以協(xié)助管理者深入理解應(yīng)徵者的常態(tài)體現(xiàn)。常態(tài)體

現(xiàn)維度中，一般包括數(shù)項關(guān)鍵事件，詳細(xì)地反應(yīng)了某些有效及無效的工作行

為。管理者可根據(jù)這些行為描述式的工作體現(xiàn)，發(fā)出有關(guān)的發(fā)問范圍，以及

更具針對性的刺探問題來評量應(yīng)徵者。發(fā)問范圍重要圍繞著工作崗位的重點

規(guī)定。刺探問題的J作用，是規(guī)定應(yīng)徵者在重點規(guī)定內(nèi)，細(xì)致的描述他的詳細(xì)

行為，以及那些行為帶來的I后果及成敗。

舉一種例子，推銷員的其中一項重點工作規(guī)定，是與新客戶建立關(guān)系。在這

個工作體現(xiàn)給度內(nèi)，其中一落千丈項關(guān)鍵事件，描述了推銷在初次約見一名

客戶時該名客戶下忙碌地指導(dǎo)下屬工作，他不大理會推銷員。這是推銷員面

對的一大難題，于是他有耐用性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機(jī)會

交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷提議符合客戶的需要，成果

順利地達(dá)到了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關(guān)系。

基于上述的關(guān)鍵事件，我們可以得到一種發(fā)問范圍：

“請你告訴我，在過去六個月內(nèi)，你在接觸新客戶時，曾遇上那一種你認(rèn)為是

最難應(yīng)付的困難？”

有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出某些有關(guān)歐J刺探問題，來規(guī)定應(yīng)徵者

描述他口勺有關(guān)行為。這些現(xiàn)時探問題包括：

一、你在該次推銷過程中，碰到什么困阻？

二、那么，你說了些什么？

三、你做了些什么來克服困阻？

刺探問題與平常談話的問題有明顯的不一樣。下圖列出了四類問題的性質(zhì)，

可讓管理者作為參照。

-開放式

封閉式

尋求事實

尋求感覺

甲類問題-開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么？”

乙類問題-封閉式/尋求事實：“你今天有無吃早餐？”

丙類問題-開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應(yīng)吃些什么才算健康？”

丁類問題-封閉式/尋求感覺：“你認(rèn)為今天的I早餐好吃嗎？”

刺探式問題重要是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應(yīng)徵者發(fā)揮，但也必須圍

繞事實來描述，才符合行為描述式面談的規(guī)定。管理者在草擬問題時，可參

照上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。

要完全掌握草擬問題技巧，管理者還必須多作嘗試。

第四步為沒有工作經(jīng)驗的j應(yīng)征者準(zhǔn)備問題

在平常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘任某些沒有有關(guān)工作經(jīng)驗，甚至

剛畢業(yè)的應(yīng)徵者。若按照前述的措施來刺探這些新進(jìn)之士，他們無論怎樣搜

索枯腸，也是不能答出個因此然。例如不少企業(yè)，聘任中五畢業(yè)生來擔(dān)任初

級推銷員的工作，那么管理者應(yīng)怎樣發(fā)問，才能有效地評量他們呢？

首先，我們還是列出推銷員的重點工作體現(xiàn)維度，及其中有關(guān)的關(guān)鍵事件，

然后加上一種環(huán)節(jié)，將關(guān)鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立

關(guān)系，，一項中，那關(guān)鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待

客戶休息，加上從觀測中理解客戶的需要，來與客戶建立關(guān)系。據(jù)此，發(fā)問

范圍可變化成：

“我們每人都曾經(jīng)與人產(chǎn)生誤解，對方不明白我拉某些做法的作用及原因。請

告訴我一件此類確實不輕易處理的事情。”

有關(guān)的刺探問題可以包括：

一、你在闡明的過程中，遇上什么困難？

二、你做了些什么，來增進(jìn)雙方理解？

三、你現(xiàn)時與他的關(guān)系怎樣？

這樣一變化，那些沒有有關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)徵者，也可從平常的生活中，取出

實例來，為管理者描述其中的I詳細(xì)狀況。當(dāng)然，生活與工作是不盡相似的，

最理想還是規(guī)定應(yīng)徵者描述工作上的行為，不過這招“移形換影”仍是符合以

過去時行為預(yù)測未來行為的原則，只是行為ET、J背景有點不一樣，以致預(yù)測的

精確略打折扣而已。

第五步：將問題分類，構(gòu)成一種模式

草擬面談問題歐J最終一種環(huán)節(jié)，是將不一樣的I問題分類，構(gòu)成一種系統(tǒng)，編

排好問題的次序。由于不一樣的體現(xiàn)維度中，包括變化萬千的J關(guān)鍵事件，因

此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不一樣的層面，也許形成了

雜亂無章的狀況。管理者若隨意發(fā)問，應(yīng)徵者或會被弄至?xí)烆^轉(zhuǎn)向，不一樣

有承先啟后的）秩序感。

為了好發(fā)組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。

一、近期的直接工作經(jīng)驗

二、與工作有關(guān)工作經(jīng)驗

三、教育經(jīng)驗

四、與工作有關(guān)日勺人際關(guān)系經(jīng)驗

管理者將問題清晰地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要尤其留心，他

必須予以每名應(yīng)徵者，相似的I正面及負(fù)面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你規(guī)定張三

講述他曾怎樣處理一次最丟臉的I事（負(fù)面），怎樣和一名最難相處的同事周旋

（也是負(fù)面），及近來一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，

保持這二對一時負(fù)正比例，才能保證管理者對應(yīng)徵者日勺評價，不受題目的類

型影響。如下是一種例子：

管理者問詢甲君下列問題：

一、近來曾怎樣處理一名刁難客戶？

二、怎樣排解近來一次同事間的糾紛？

三、上次工作危機(jī)發(fā)生的J前因后果？

管理者問詢乙君下列問題：

一、昨日發(fā)生了什么？

二、上周三怎樣會見第一名客戶？

顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差

不遠(yuǎn)，乙君大有也許獲得較高分。管理者只需在組織問題時留心這一點，他

是可以輕易地防止這個人為的錯誤。

綜上所述，管理者必須將問題分類，按四個模式組織問題，在面談過程中，

對應(yīng)徵者一視同仁，問詢相似數(shù)量的正面及負(fù)面的發(fā)問范圍，以保證評量公

平，及可將不一樣人的得分比較。

有些管理者心中也許有一種疑問：應(yīng)徵者在回答時會虛構(gòu)事件嗎？管理者在

使用上述的面談措施時，可防止發(fā)問某些內(nèi)容模糊的問題，和因此而引來模

棱兩可的答案。面對行為描述式的問題，應(yīng)徵者必須談及他從前的經(jīng)歷而非

想象他會怎樣做。這樣，應(yīng)徵者是難以杜撰某些事件來瞞騙管理人的，由于

總是圍繞過去發(fā)生過的事件，種類極為多樣化，如過去三個月內(nèi)碰到最難應(yīng)

付的客人，近來一次與上司爭論工作的狀況，春節(jié)前一天在企業(yè)內(nèi)發(fā)生的事,

上次工業(yè)意外發(fā)生后采用的措施……。除非應(yīng)徵者有臨時編話劇的天才，他

實在難以預(yù)先虛構(gòu)故事，，令管理者相信。并且，若一種人沒有真實的經(jīng)歷，

他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經(jīng)……”來回答問題。

綜上所述，管理者在發(fā)問了詳細(xì)的行為描述式問題后，他應(yīng)細(xì)心聆聽?wèi)?yīng)徵者

的答案，及觀測他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者Ef、J答案，及觀

測他的行為反應(yīng)，這樣便能有把握地判斷應(yīng)徵者是還說真話，還是在大話西

游！

面談前準(zhǔn)備

在面談前的準(zhǔn)備階段，管理者的重要工作，是設(shè)法令自己及應(yīng)徵者放松。顯

而易見，兩名陌生人互不相識，開始接觸時難免要花某些時間來適應(yīng)對方，

心理壓力自然比平常時大。應(yīng)徵者投函應(yīng)徵，他當(dāng)然但愿有被取錄的機(jī)會，

為了要體現(xiàn)得最佳，他必然會較為刻意地打扮一下，及十分注意自己口勺禮儀,

精神亦會因而緊張起來。管理者也不例外，由于并非每一位管理者都常常要

進(jìn)行招聘面談，他首先但愿快一點聘任合適人，首先膽怯技巧生疏，不能從

蕓蕓應(yīng)徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點

均有不放松。

此外，有些管理者喜歡運用招聘面談，來向其他高級同事證明他有高明的面

談技巧，或令應(yīng)徵者無言以對的口才，他們也許會發(fā)問某些很難回答的問題,

令面談氣氛向負(fù)面方向發(fā)展。也有某些管理者自認(rèn)為可操生殺大權(quán)，手握尚

方寶劍，態(tài)度因而較為倨傲，不樂意用親切友善歐J行為來與應(yīng)徵者接觸，無

形中為面談加壓，令應(yīng)徵者心理負(fù)上額外的擔(dān)子。

以上的現(xiàn)象對招聘面談完全沒有好處，反而會令管理者分心，難以集中精神

準(zhǔn)備面談，這樣一為，有經(jīng)驗的應(yīng)徵者便會乘虛而入，帶引管理體制者墮入

面談的陷阱，到頭來作出了錯誤的招聘決定。管理者應(yīng)首先要令自己放松，

否則他會影響應(yīng)徵者的反應(yīng)，經(jīng)驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而

經(jīng)難豐富者，便有可乘之機(jī)，趁管理者自顧不暇之際將準(zhǔn)備已久的臺詞背誦

出來，令管理者覺得自己還可以應(yīng)付，對應(yīng)徵者的J印象加深，無形中被人操

控了。

下列措施可協(xié)助管理者，在進(jìn)行招聘面談前，令自己安靜下來：

面談前十五分鐘，完結(jié)其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文獻(xiàn)；

到洗手間走一趟，整頓一下衣裝，慢慢地走回辦公室。

取出應(yīng)徵者的資料，翻看一遍，不要強(qiáng)逼自己記憶，只需記著姓名，便足以

順利地打開話匣。

將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內(nèi)，現(xiàn)翻看“面談評量表”（詳見第十章）,

重溫要在面談中理解的各個工作體現(xiàn)、維度。

若面談室沒有紙和筆，準(zhǔn)備兩枝筆及某些紙張。

準(zhǔn)備名片，應(yīng)徵者也許會索取。

開始面談前，心中念一遍：“我已準(zhǔn)備好了。”向自己微笑，然后請人告知應(yīng)

徵者準(zhǔn)備。

一般而言，應(yīng)徵者會比管理者較為緊張，某些不善于控制自己情緒的人，體

現(xiàn)會因此而大大地失準(zhǔn)。管理者也許認(rèn)為，他看看應(yīng)徵者怎樣在面對陌生人

的壓力下作出反應(yīng)，會有理解其后來的工作體現(xiàn)。但實際的狀況是，企業(yè)中

只有很少數(shù)崗位的工作，是規(guī)定員工在陌生人前有敏捷得體的反應(yīng)，大多數(shù)

工作都會與''處變體現(xiàn)"無關(guān)。管理體制者大可翻閱前面的工作分析，便會明

白卷中道理。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你時機(jī)

構(gòu)便未必有其他專長的組員了。所認(rèn)為了較為精確的評量應(yīng)徵者的平常工作

體現(xiàn)，管理者應(yīng)千方百計令他感到舒適自在，從而漸漸適應(yīng)了面談的氣氛，

將自己發(fā)揮出來。

令應(yīng)徵者放松的工作，應(yīng)在面談開始前，而非在面談過程中運用，否則應(yīng)徵

者陣腳已亂，要重新鎮(zhèn)靜下來并非易事。我們在下面簡樸列出某些措施，可

協(xié)助應(yīng)徵者放松自己：

一、告知應(yīng)徵者來面談時，除了要清晰闡明日期、時間及地址外，還要闡明

下列事項：

1.向誰人報到

2.帶什么證明文獻(xiàn)、附加資料

3.企業(yè)聯(lián)絡(luò)

4.重申他應(yīng)徵的崗位名稱

二、預(yù)早知會接待員，應(yīng)徵者約在何時到此，應(yīng)往何處等待。

三、預(yù)留房間，讓應(yīng)徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。

四、若需要應(yīng)徵者在面談前填寫資料表或接受技術(shù)性測驗，必須預(yù)留充足時

間，及準(zhǔn)備有效日勺文具。

五、徵求應(yīng)徵者的同意，予以飲品。

六、不要讓應(yīng)徵者等待超過十五分鐘。

七、將已接受面談的應(yīng)徵者，與未接受者分開。

八、若管理者但愿將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應(yīng)徵者，及徵求同

屈、o

一切準(zhǔn)備就緒，招聘面談便可以在壓力最低的狀況下開始，雙方的體現(xiàn)都會

因而保持水準(zhǔn)。

講題：招聘面談日勺利與弊

現(xiàn)代日勺管理者，在招聘人才時，亦喜歡選用面談措施，來評量應(yīng)徵者。香港

人事管理學(xué)會（HKIPM）在一種調(diào)查中發(fā)現(xiàn)香港的J商業(yè)機(jī)構(gòu)，仍然十分依賴

使用招聘面談，作為挑選人才的J重要措施。調(diào)查成果綜合列于下表:

挑選措施

使用比例（％）

1.面談93

2.測驗46

3.查詢征詢?nèi)思皯?yīng)徵者從前資歷45

4.身體檢查32

5.其他1

老式的招聘面談，確是有某些行政上的長處。

一、它節(jié)省了管理者的事前準(zhǔn)備的時間。不少管理者在看過應(yīng)徵者的履歷表

后，便立即進(jìn)行面談，然后作出決定。這樣做既省時、又省力、因而很受忙

碌歐J管理者歡迎。

二、管理者覺得它易于掌握。大部分管理者認(rèn)為，他們在崗位上的豐富經(jīng)驗,

令他們很輕易便辨別出應(yīng)徵者與否適合，而不必另行學(xué)習(xí)及運用什么尤其技

巧，因而節(jié)省了培訓(xùn)使用特點措施所需的時間及成本。

三、諸多人視它為唯一可靠的措施。由于諸多管理者在從前被他人招聘時，

他們是通過差不多同樣口勺招聘面談的1,而沒有接過其他評量措施，因此他們

心中一直認(rèn)為，面談是理所當(dāng)然和唯一有效的招聘措施。

四、它所需的時間較具彈性。招聘面談日勺時間長短，較其他措施更具彈性，

忙碌的管理者便可以按自己的時間表，來延長或縮短面談。這樣一來，他們

便會覺得，招聘面談是一種十分以便的措施。

除了上述的以便之外，老式歐I招聘面談，其實有多弊處。它的重要問題在于

三方面：

一、它歐）可靠性不高；

二、它的預(yù)測效度不高；

三、它不符合行為一致辭性原則。

以上問題的原因，大多數(shù)來自面談過程之中，管理者沒有充足地掌握好招聘

面談的技巧因而墮入了面談的陷阱，或被那些有豐富面談經(jīng)驗，或受過培訓(xùn)

的應(yīng)徵者所困惑，最終作出了錯誤的招聘決定，選用了并非適合的人，徒然

揮霍時間和精神。

心理學(xué)家曾進(jìn)行了數(shù)百個試驗，來研究招聘面談的過程。他們的研究目的，

是但愿清晰懂得是什么原因，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作

招聘決定。通過這些研究，心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，不少管理者在不自覺狀況下，墮

入了面談陷阱，令他們糊里糊涂地聘任了不適合W、J人。

大部分管理者，在過去都是或多或少墮入過面談ET、J陷阱，但這樣并非表達(dá)他

們稱職。其實在面談進(jìn)行期間，管理者與應(yīng)徵者是面對面的接觸，彼此在不

停歐J互相影響著；應(yīng)徵者一舉一動，及一言一笑，均有會反復(fù)地刺激管理者

的情緒、感覺和價值觀，反過來說，在面談過程中，應(yīng)徵者也不停地受管理

者的行為刺激，而作出多種各樣的他也不能完全控制歐I反應(yīng)。在這個“互動”

的J過程中，那些應(yīng)徵高手，便可運用某些行為來引導(dǎo)管理者墮入面談陷阱。

陷阱一：“壞事傳千里”效應(yīng)

在招聘面談過程中，管理者在聆聽?wèi)?yīng)徵者陳說之后，會傾向較為相信負(fù)面性

的資料，而交正面性資料的份量調(diào)低。例如，應(yīng)徵者解釋他辭去上一份工作

的原因，是他不喜歡沉默寡言歐I老板，和但愿找一找一份更具挑戰(zhàn)性的工作。

管理者的腦海中會形成一種印象，認(rèn)為應(yīng)徵者不擅于與內(nèi)向確實良人合作，

而較為忽視了他追求更大挑戰(zhàn)性的態(tài)度。

上述現(xiàn)象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負(fù)面的事物有

較深印象，也有愛好懂得更多。但在招聘面談時，這個現(xiàn)象會令管理者"偏聽”

作出招聘決定期會有偏差。

陷阱二："大型交響曲”效應(yīng)

心理學(xué)研究指出，人對資訊的記憶能力，與接受的時間性有親密關(guān)系。在面

談剛開始時，管理者會受先入為主效應(yīng)(PrimacyEffecf)影響，對面談內(nèi)容

會記憶較牢。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結(jié)前，近因效應(yīng)(Recency

Effect)開始生效，他對最終聽到或發(fā)生的事情印象較深。這仿佛在聽一首大

型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結(jié)束丙部分，對中段較為陌生。因

此，若應(yīng)徵者懂得在開場白及綜合發(fā)言時多下一點功夫，他獲得良好印象的

機(jī)會便會提高。相反而言，那些秩序漸進(jìn)，在中段體現(xiàn)良好，但結(jié)束前又歸

于平淡的應(yīng)微者，也許會被管理者評為體現(xiàn)平平。

陷阱三：管理者“心中有劍”

調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，不少管理者心中，均有一種理想的應(yīng)徵者形象，或稱為經(jīng)典。

他們或會主觀地認(rèn)為，，應(yīng)徵者必然要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口

若懸河大才可吃四方。那么，當(dāng)他們遇見一名高大的應(yīng)徵者時，管理者便會

在故意無意之間，從應(yīng)徵者身上發(fā)掘威猛的證據(jù)，將某些本來沒有太大關(guān)連

的事件，也接受了下來。

這種現(xiàn)象亦可稱為“光環(huán)效應(yīng)”(HaloEffect),武俠小說則稱之為“心中有劍”,

意思是說，大俠不必手中有劍，他只要心中有劍，也可傷人于百步之外。管

理者也常常心中有劍，若他認(rèn)為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的

應(yīng)徵者，便很難突破這個經(jīng)典，來證明自己的I智慧水平。

有些管理者心中的經(jīng)典是十分詳細(xì)的j,他會在招聘面談過程中，將注意力放

在某些他主觀地認(rèn)為應(yīng)與工作體現(xiàn)或能力有關(guān)的細(xì)節(jié)上，而不是能客觀的J地

評量一名應(yīng)徵者的工作能力。

陷阱四：脫線風(fēng)箏現(xiàn)象

有些管理者喜歡在面談時，與應(yīng)征者談某些與工作無關(guān)的內(nèi)容，如業(yè)余嗜好、

管教子女措施、時事分析等到等。除非應(yīng)征者未來的工作與這些內(nèi)容有關(guān)，

與此否則管理者是在揮霍時間。

尤其是那些經(jīng)驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應(yīng)征

者有機(jī)會天南地北胡止一番，像脫線風(fēng)箏般隨地飄，甚至反客為主地帶動著

面談，向他喜歡的J方向發(fā)展下去。會談結(jié)束時，可以與管理者談得投契的人

盡占優(yōu)勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才但愿懂得應(yīng)征

者在工作以外的生活狀況，他便應(yīng)當(dāng)好好日勺運用面談前的時間，仔細(xì)地閱讀

應(yīng)征者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去理解。

陷阱五：好眉好貌效應(yīng)

各應(yīng)徵者均有不一樣的個人特徵，如高矮肥瘦、頭發(fā)，有些管理者雖然嘴巴

說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面談由幾名管

理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現(xiàn)分歧，要獲得客觀準(zhǔn)則來

評量個人特性是一件十困難的事。不單如此，若該特性（如美貌、面型）與

工作體現(xiàn)其實無多大有關(guān)，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找

到合適的員工。

有些工作也許需要應(yīng)征者擁有某些特定的個人特性，如身高及體重，這些條

件一般會設(shè)定一種范圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此

到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準(zhǔn)則的項

目上。

陷阱六：盲俠“座頭市”現(xiàn)象

在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應(yīng)征者的房產(chǎn)科內(nèi)容。他

們作記錄時，一般會犯兩個毛病。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆

聽，并且寫下應(yīng)征者的回答，他們的視線會常常停留在登記表上，而非看著

應(yīng)征者回答。不少曾接受面談訓(xùn)練的應(yīng)征者，他們心中早已準(zhǔn)備了原則答案,

來答復(fù)各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人懂得，他們不是衷心

地訴說，真實經(jīng)驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠"座頭市''般只

聽不看，而是要全心全意地觀測應(yīng)征者的反應(yīng)行為，來印證他日勺說話的內(nèi)容,

檢查兩者與否同樣。

此外，若管理者只記錄應(yīng)征者時說話的內(nèi)容，而所略了他的行為舉止，在面

談結(jié)束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于辨別那些答案有關(guān)不遠(yuǎn)的應(yīng)征

者的實際體現(xiàn)。到那時，他只好憑印象來作決定。

陷阱七：同聲同氣易商議

有些心理學(xué)研究指出，管理者與應(yīng)征者，在態(tài)度上及種族上的類同，與招聘

面談的成果有關(guān)系。若管理者認(rèn)為，應(yīng)征者與他有相似的特人處事態(tài)度，或

來自相似的種族，他會傾向作出較高的評價，及提議付出較高的薪金。在經(jīng)

驗的J應(yīng)征者，便會運用這個狀況來自抬身價。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)與管理者有相近之處

時，便引導(dǎo)談話集中在該話題上，在獲得管理者的好感之后，他便可以提高

規(guī)定，而不怕影響被錄取日勺機(jī)會。

陷阱八：以性別印象來作決定

管理者挑選應(yīng)征者時，除了會以個人能力、性格、經(jīng)以等原因作考慮之外，

他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他企業(yè)的中

的秘書多數(shù)為男性，他也許會因而產(chǎn)生一種印象，認(rèn)為男性較適合該企業(yè)的

秘書職位。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，重要是管理者通過

觀測而得來的結(jié)論，形成了一種性別歧視。

心理學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)，管理者與應(yīng)征者有相似性別，對挑選的成果沒有多大影

響，他對工作崗位的性別印象，才是一種令管理者不能在面談時客觀地評量

應(yīng)征者的原因。因此，不少人認(rèn)為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，

重要由于管理者在挑選人才時，早已經(jīng)有先入為主的印象，不大樂意招聘與

其印象不符的性別的應(yīng)征者，他們（或她們）自然難有體現(xiàn)機(jī)會。

陷阱九：隨意評分難分高下

由于并非常常進(jìn)行招聘面談，因此少有作面談前準(zhǔn)備，他們較為隨意地發(fā)問，

沒有什么計劃及組織性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，他們對應(yīng)征者的評分會偏高，評分的分

布也較窄，精確性也因此成疑問。止匕外，若管理者使用已擬好的指導(dǎo)來進(jìn)行

面談，他對應(yīng)征者的評分便會散一點，因而較能辨別適合與不適合的應(yīng)征者。

他們給的分?jǐn)?shù)，往往比沒有面談計劃的管理者的評分更嚴(yán)。評分的狹窄分布

導(dǎo)致一種問題，就是難以將應(yīng)征者篩選，管理者因而要反復(fù)思量及面談，揮

霍了工作時間，也未必可挑選出合適人選。

陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題

管理者在接見一連串應(yīng)征者之后，也許會感到沉悶或疲憊。有人心血來潮，

想出某些新奇及輕松的話題，來與應(yīng)征者交談。這樣一來，管理者之間便不

也許參照他人的面談記錄，由于他不懂得另一位管理者究竟創(chuàng)新什么問題，

來評量應(yīng)征者。

管理者都按照面談大綱來進(jìn)行面談，那么他們對不一樣應(yīng)征者的評分，便可

讓其他管理人參照省卻了再次面談歐I時間。

管理者在清晰理解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的J缺陷，

然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。那么，整個招聘面談的可靠性

及預(yù)測效度，便可以大大地提高，從而協(xié)助企業(yè)選用合適人才，進(jìn)行有效的

新陳代謝作用。

講題：審定面試成果-評分及雇用決定

工業(yè)心理學(xué)歐J調(diào)查研究顯示，若管理者要在進(jìn)行面談時，同步作出招聘決定,

他們會傾向早作出決定，大部分管理才會在面談時最初的四分鐘內(nèi)，決定與

否招聘該名應(yīng)征者。顯而易見，在四分鐘這樣短的時間內(nèi)，不少應(yīng)征者還沒

有好好地?zé)嵘恚羞€在努力地適應(yīng)管理者的發(fā)問，管理者就在這時下決定，

實在要冒很大的風(fēng)險。此外，調(diào)查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇,

他便會十分留心應(yīng)征者日勺申請信及履歷表，而非應(yīng)征者的現(xiàn)場行為反應(yīng)。這

樣一為，管理者便是評量應(yīng)征者的背景資料，如學(xué)歷、年齡、工作年資等原

因，而不是應(yīng)征者在面談時所述的工作行為及工作體現(xiàn)。那么，管理者倒不

如放棄面談，從文獻(xiàn)上作出比較，然后挑選好了，何須勞民傷財呢？

為了有效地處理上述兩個問題，管理者須將面談階段及決策階段分開。換句

話說，管理者不應(yīng)在進(jìn)行面談時，同步評量應(yīng)征者，或作出招聘決定。在進(jìn)

行招聘面談時，管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、

觀測及記錄，有需要時則解答應(yīng)征者的問題，及有禮貌地結(jié)束面談，余下的

工作，要待面談結(jié)束后才進(jìn)行。

行為描述式招聘面談的最終階段——評量及決策可分為五個環(huán)節(jié)，整個過程

包括：

一、審定各維度之重要性

二、詳細(xì)地記錄應(yīng)征反應(yīng)

三、填妥評量表

四、檢查評分與記錄

五、作招聘決定

第一步：審定各維度之重要性

管理者在評量應(yīng)征者之前，他道德要思量一下，工作崗位的工作體現(xiàn)維度，

與否可以按重要性分類，有些維度，與否比其他的重要。

我們引用接待員口勺工作分析做例子來闡明。

工作崗位：接待員

工作體現(xiàn)維度:

一、按照企業(yè)規(guī)定辦事。

二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤理解來電時

轉(zhuǎn)達(dá)。

三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的I,而不會讓不速之客騷擾同事。

四、有禮貌及清晰地使來訪及來電者明白事情歐)進(jìn)展情狀況，而非中途而廢,

及冷漠地遲延工作。

五、積極地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上出錯及遲延工作進(jìn)度。

若管理者認(rèn)為，上述五項工作體現(xiàn)維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們

定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權(quán)的應(yīng)征者評量表，每一項目的J分?jǐn)?shù)，會得到

均等重視。

若管理者認(rèn)為，有些工作體現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定

優(yōu)先次序。管理者可將工作體現(xiàn)維度分作兩類，其一為必須，其二為可有。

在兩類維度中，必須類比可有類重要，因此獲分派的分?jǐn)?shù)會較多。換句

話說，管理者更重視應(yīng)征者在必須類工作體現(xiàn)維度中歐I行為。

管理者可運用表一，來評量沒有加權(quán)(Unweightesd)日勺工作體現(xiàn)維度。至于表

二，則可用來評量通過加權(quán)(Weighted)工作體現(xiàn)維度。在表二中，可有類的

分?jǐn)?shù)被人為地調(diào)低，那么究竟要調(diào)低多少才合適呢？這個體戶問題完全視乎

管理者對工作崗位的規(guī)定而定。舉一種例，在總部擔(dān)任接待員，與在分企業(yè)

一種部門當(dāng)接待員，雖然工作崗位相似，但工作規(guī)定肯定不分別，管理者在

挑選合適人才時，可以按不一樣的規(guī)定，來調(diào)整評量應(yīng)征者的分?jǐn)?shù)比重。

在招聘面談進(jìn)行之前，管理者應(yīng)為每一名應(yīng)征者準(zhǔn)備一份評量表，并且在事

前填上工作體現(xiàn)