戰(zhàn)略管理理論與案例主要內(nèi)容引言理念\使命——核心競(jìng)爭(zhēng)力外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施學(xué)習(xí)方式：教師授課與學(xué)生討論相結(jié)合理論學(xué)習(xí)與案例分析相結(jié)合課堂學(xué)習(xí)與課外閱讀相結(jié)合考核：考試與平時(shí)考核結(jié)合開卷考試80％平時(shí)考核20％(到課率\課堂討論)學(xué)習(xí)與考核參考閱讀書目1.邁克爾.波特〔〕，哈佛商學(xué)院教授，1979年麥肯西基金會(huì)“哈佛商業(yè)評(píng)論最正確文章〞獎(jiǎng)獲得者。?華爾街日?qǐng)?bào)?客座專欄作家。波特教授開設(shè)了廣受贊譽(yù)的“產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)分析〞MBA課程和關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的多種講座。波特教授還為全世界許多大公司擔(dān)任咨詢參謀。2．?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?3.?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?4．?競(jìng)爭(zhēng)大未來?5.?市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略?6．?產(chǎn)業(yè)致勝——產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略?7．?中國(guó)企業(yè)評(píng)論——戰(zhàn)略與實(shí)踐?第一章企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理§1.歷史的回憶：借鑒與啟示§2.戰(zhàn)略的特點(diǎn)與構(gòu)成§3.戰(zhàn)略管理及其過程§4.戰(zhàn)略管理在中國(guó)的實(shí)踐本章思考討論問題1.什么是企業(yè)戰(zhàn)略？2.怎樣理解戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理與經(jīng)營(yíng)管理、生產(chǎn)管理、工程管理有何區(qū)別？它們之間的關(guān)系如何？3.企業(yè)戰(zhàn)略管理怎樣實(shí)際運(yùn)作？其成功取決于哪些因素？你同意“戰(zhàn)略是由企業(yè)高層驅(qū)動(dòng)的理性和結(jié)構(gòu)化方案〞的觀點(diǎn)嗎？4.請(qǐng)對(duì)戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐開展的脈絡(luò)進(jìn)行梳理，簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理思想的開展歷程或階段。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)遵循哪些主要原那么？6.分析戰(zhàn)略管理理論目前在我國(guó)企業(yè)中應(yīng)用的情況。§1.歷史回憶：幾個(gè)案例借鑒與啟示1.喬布斯----讓“蘋果〞吐新芽史蒂夫.喬布斯21歲時(shí)與好友在自家車庫(kù)成立蘋果公司，推出蘋果電腦(推出了“蘋果裝型〞計(jì)算機(jī))開創(chuàng)個(gè)人電腦之先河，25歲成了億萬富翁，他也因此成為信息產(chǎn)業(yè)界第一個(gè)登上?時(shí)代?雜志封面的人物。IBM原來曾經(jīng)占有“大型主機(jī)〞的定位，該定位使它成為了美國(guó)最成功的公司。后來IBM把品牌相繼延伸至小型機(jī)、個(gè)人電腦、軟件、芯片等領(lǐng)域，以至于被各個(gè)領(lǐng)域的專家級(jí)對(duì)手肢解。IBM在PC機(jī)領(lǐng)域被康柏、戴爾打敗，在軟件領(lǐng)域輸給微軟，在芯片領(lǐng)域被英特爾打敗。由于各領(lǐng)域的敗退，IBM1993年虧損高達(dá)81億美元。其后，在路易斯·郭士納的帶著下力挽狂瀾，率領(lǐng)IBM成功轉(zhuǎn)型，由賣機(jī)器、賣商品轉(zhuǎn)向賣效勞，取得了巨大得成功，被傳為佳話。案例2.IBM93年的危機(jī)——?誰說大象不能跳舞?(LouGertsner)上世紀(jì)90年代初,日本汽車開始進(jìn)入歐美市場(chǎng)。但經(jīng)歷了很多挫折與失敗。其中，日本豐田汽車公司開拓美國(guó)市場(chǎng)時(shí)就遭遇了舉步維艱的困境：歐美人身材高大，購(gòu)置汽車自然要求寬大、舒適，而這恰恰是日本車的弱項(xiàng)，豐田公司也曾試圖迎合歐美人的消費(fèi)傾向，但從硬件方面無法與歐美車廠競(jìng)爭(zhēng)，加之資源有限，一段時(shí)期內(nèi)根本無法在歐美立足。最終，豐田公司決定把汽車的賣點(diǎn)定在歐美車的弱點(diǎn)上——經(jīng)濟(jì)、節(jié)能，最初歐美顧客也并不買賬。但是，到90年帶中期，歐美遇到經(jīng)濟(jì)蕭條，能源危機(jī)時(shí)，經(jīng)濟(jì)、節(jié)能的日本車就受到追捧，而一直宣導(dǎo)這一理念賣點(diǎn)的豐田公司自然是最大的受益者。在營(yíng)銷方面，豐田公司把銷售的重點(diǎn)與資源集中在美國(guó)市場(chǎng)中的洛杉磯、西雅圖、舊金山、波特蘭四個(gè)主要城市，在大量資源的支持下，迅速搶得了一席之地。完全站住腳跟后在進(jìn)攻下一個(gè)城市，最終翻開全美市場(chǎng)。案例3.日本奇襲世界轎車市場(chǎng)的成功豐田喜一郎豐田喜一郎(KiichiroToyoda，1894年-1952年)豐田汽車公司的創(chuàng)始人，日本汽車工業(yè)的先驅(qū)者。他締造了豐田汽車工業(yè)股份，實(shí)現(xiàn)了他父親的遺愿：生產(chǎn)“日本制造〞的汽車。“我們不是在毫無目的地制造汽車。我們是要用日本人的頭腦和手藝振興汽車工業(yè)。〞這是豐田喜一郎創(chuàng)立豐田時(shí)的志向和遠(yuǎn)見。這種遠(yuǎn)見和志向，創(chuàng)造了“豐田生產(chǎn)方式〞，并使豐田從一個(gè)小企業(yè)成長(zhǎng)為世界級(jí)企業(yè)諸葛孔明在三國(guó)演義中未能成功？李自成的成功與失敗？日本企業(yè)在上個(gè)世紀(jì)80年代靠TQM、IT等獨(dú)步天下，90年代節(jié)節(jié)敗退？還記得這些名字嗎？四川南德、濟(jì)南三株、珠海巨人、沈陽飛龍、廣州太陽神更多的歷史案例思考5個(gè)為什么?為什么有的企業(yè)欣欣向榮，而有的企業(yè)卻萎靡不振？為什么有的企業(yè)持續(xù)開展，而有的企業(yè)卻曇花一現(xiàn)？為什么中國(guó)企業(yè)中優(yōu)秀的企業(yè)短命的多，長(zhǎng)命的少？為什么中國(guó)“懵著打〞的企業(yè)多于“想著打〞的企業(yè)？怎樣才能成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的常勝將軍？歷史的回憶——借鑒與啟示啟示之一

市場(chǎng)不相信眼淚——商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中——沒有常勝的將軍企業(yè)就好比一艘航船——它需要英明的舵手名人名言戰(zhàn)爭(zhēng)與商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相同，也是人類利益沖突之一。

——［德］克勞塞維茨沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又像個(gè)流浪漢一樣無家可歸。

——[美]喬爾．羅斯啟示之二企業(yè)時(shí)刻面臨生命周期的挑戰(zhàn)不同類型企業(yè)的平均壽命一覽： ?財(cái)富?全球500強(qiáng) 40——50歲跨國(guó)公司11——12歲中國(guó)集團(tuán)公司7——8歲中國(guó)中小企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)3——4歲a.戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)作正確的事情〔Dotherightthings〕，不要僅僅把事情作對(duì)〔Dothethingright〕；b.要強(qiáng)化戰(zhàn)略思考力和組織設(shè)計(jì)，不要僅僅追求眼前財(cái)富的積累；c.如果企業(yè)仍然做“流浪漢〞，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，那么，總有一天它連流浪和撞鐘的權(quán)力都會(huì)喪失掉。“作正確的事情〞最重要啟示之三：揭開商戰(zhàn)制勝的秘密上世紀(jì)80年代，當(dāng)其它計(jì)算機(jī)司面對(duì)“藍(lán)色巨人〞IBM叫苦不迭的時(shí)候，往日獲蔭于IBM而成長(zhǎng)的微軟公司和英特爾公司卻偏偏不聽邪，敢于向“藍(lán)色巨人〞挑戰(zhàn)。他們利用IBM失去對(duì)微機(jī)市場(chǎng)控制的縫隙，一個(gè)抓走了微機(jī)的頭腦——軟件，另一個(gè)那么抓走了微機(jī)的心臟——微處理器，造成了IBM公司1993年的大危機(jī)，不得不使其總經(jīng)理易人。漢堡王正在以“燒烤，而不是油炸〞的口號(hào)猛攻麥當(dāng)勞，使麥當(dāng)勞防不勝防。在中國(guó)家電市場(chǎng)上,發(fā)生過6次彩電價(jià)格大戰(zhàn)。2000年長(zhǎng)虹又一次發(fā)動(dòng)降價(jià)戰(zhàn)，逼得康佳斷然宣布“全面奉陪到底〞，TCL、創(chuàng)維、廈華、熊貓等商家不得不做出價(jià)格下調(diào)的回應(yīng)。康佳2001年“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型年〞人生需要戰(zhàn)略——職業(yè)規(guī)劃人類開展需要戰(zhàn)略——持續(xù)開展商場(chǎng)呼喚戰(zhàn)略——贏得最高利益盲人摸象§2.戰(zhàn)略的特點(diǎn)與構(gòu)成什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的定義來源一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的決策，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的路線和資源的配置。錢德勒（A.D.ChandlerJr.）1962企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和產(chǎn)品、市場(chǎng)的共同主線，其主要四個(gè)成分是產(chǎn)品/市場(chǎng)范圍、成長(zhǎng)方向、競(jìng)爭(zhēng)手段和協(xié)同作用。伊戈?duì)?安索夫（I.IgorAnsoff）,1965目標(biāo)、目的以及為實(shí)現(xiàn)這些目的的主要政策和計(jì)劃的類型，其表述方式定義了企業(yè)目前或?qū)硭诘男袠I(yè)，以及企業(yè)目前或?qū)淼男再|(zhì)。安德魯斯（K.Andrews）,1971簡(jiǎn)言之，（戰(zhàn)略）就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略計(jì)劃惟一的目的，就是令企業(yè)盡可能有效地獲得相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)優(yōu)勢(shì)。奧邁(K.Ohmae),1983明茨伯格〔〕的戰(zhàn)略5P‘s戰(zhàn)略是方案〔plan〕戰(zhàn)略是模式〔pattern〕戰(zhàn)略是定位〔position〕戰(zhàn)略是觀念〔perspective〕戰(zhàn)略是計(jì)策〔ploy〕戰(zhàn)略的5P概念觀念概念定位概念方案概念模式概念計(jì)策概念戰(zhàn)略定義核心要點(diǎn)計(jì)劃型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)管理人員要有意識(shí)地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，凡事謀劃在先，行事在后。模式型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略重在行動(dòng)，否則只是空想。戰(zhàn)略也可以自發(fā)地產(chǎn)生。計(jì)謀型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是為威脅或擊敗對(duì)手而采取的一種手段，重在達(dá)成預(yù)期競(jìng)爭(zhēng)目的。定位型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)適應(yīng)外部環(huán)境，創(chuàng)造條件更好地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)上的競(jìng)爭(zhēng)和合作。觀念型戰(zhàn)略定義強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略過程的集體意識(shí)，要求企業(yè)成員共享戰(zhàn)略觀念，形成一致的行動(dòng)。明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的五種定義分析兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的比較兵戰(zhàn)商戰(zhàn)對(duì)抗雙方是敵人競(jìng)爭(zhēng)雙方不一定是敵人，也可能是朋友遵守某些國(guó)際公約，但基本沒有規(guī)則與公平，只有勝負(fù)有競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則與國(guó)際慣例，反對(duì)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗形式是武裝力量的對(duì)抗對(duì)抗形式是科技、智慧、投入的較量戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果必然造成生命、財(cái)產(chǎn)與生產(chǎn)力的破壞競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果有利于經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技與生產(chǎn)力的發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略的特征共識(shí)戰(zhàn)略影響著組織的整體利益戰(zhàn)略與組織、環(huán)境〔宏觀因素、行業(yè)因素等〕都有關(guān)系戰(zhàn)略的本質(zhì)是復(fù)雜的戰(zhàn)略包括內(nèi)容和程序戰(zhàn)略是分層次的戰(zhàn)略包括各種不同的思想過程28戰(zhàn)略四大根本問題及其實(shí)質(zhì)企業(yè)的邊界(boundariesofthefirm)——公司應(yīng)該做什么？其規(guī)模應(yīng)該有多大，應(yīng)該處于哪些行業(yè)？市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)分析——公司所處市場(chǎng)的性質(zhì)是什么，以及該市場(chǎng)中公司之間競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的實(shí)質(zhì)是什么？定位及其動(dòng)態(tài)——公司如何在競(jìng)爭(zhēng)中定位，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根底是什么，以及它如何隨著時(shí)間推移進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整？?jī)?nèi)部組織——公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)應(yīng)如何安排？戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是：以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心以企業(yè)環(huán)境為依據(jù)以資源運(yùn)用和價(jià)值創(chuàng)造為手段以企業(yè)開展為目的的一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略因素現(xiàn)狀發(fā)展趨勢(shì)未來設(shè)想產(chǎn)品范圍市場(chǎng)范圍競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同程度戰(zhàn)略概念的操作框架〔伊戈?duì)?安夫〕

戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一企業(yè)愿景(Vision)——企業(yè)愿景是公司在未來某一時(shí)期希望到達(dá)的理想遠(yuǎn)景。它應(yīng)答復(fù)的問題是：〔1〕企業(yè)的目標(biāo)遠(yuǎn)景是什么？〔2〕怎樣才能實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)？〔3〕企業(yè)愿景旨在為企業(yè)未來定位，它是引導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的“燈塔〞。產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍

——說明企業(yè)屬于哪個(gè)特定行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場(chǎng)的地位是否占有優(yōu)勢(shì)。用它來說明企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線是什么。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素二成長(zhǎng)方向——說明企業(yè)從原有產(chǎn)品與市場(chǎng)組合向未來產(chǎn)品與市場(chǎng)組合移動(dòng)的方向，即企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)行的方向、趨勢(shì)。其中既有在一個(gè)行業(yè)開展的方向，也有跨行業(yè)甚至多個(gè)行業(yè)開展的方向。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素三競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)——說明企業(yè)的產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊地位、與其它企業(yè)的差異所在。憑借這種差異優(yōu)勢(shì)，可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。一個(gè)企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可通過多種戰(zhàn)略謀求在原行業(yè)或新行業(yè)中的重要位置。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素四波特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型成功企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略協(xié)同作用——說明1+1>2的聯(lián)合作用效果，意味著企業(yè)將內(nèi)部各種要素有機(jī)整合的效益要大于各要素單獨(dú)所創(chuàng)效益的總和。協(xié)同作用主要表現(xiàn)在：銷售協(xié)同作用：企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、倉(cāng)庫(kù)等。運(yùn)行協(xié)同作用：在企業(yè)內(nèi)局部攤間接費(fèi)用、分享共同的經(jīng)驗(yàn)曲線等。管理協(xié)同作用：在一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位里運(yùn)用另一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專門技能等。戰(zhàn)略的構(gòu)成要素五幾大要素的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)愿景是企業(yè)獲利能力的基點(diǎn)；產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍指出了企業(yè)獲利能力的范圍；增長(zhǎng)向量指出這種范圍擴(kuò)展的方向；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)指出企業(yè)最正確時(shí)機(jī)的特征；協(xié)同作用挖掘企業(yè)總體獲利能力的潛力，可提高企業(yè)獲得成功的能力。企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司戰(zhàn)略〔CorporateStrategy〕——企業(yè)整體的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。它強(qiáng)調(diào)兩個(gè)主要問題：企業(yè)應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)？企業(yè)怎樣去開展這些業(yè)務(wù)？事業(yè)部戰(zhàn)略(SBUStrategy)：——是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一特定的“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位〞〔SBU〕的戰(zhàn)略方案，它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。其任務(wù)是改進(jìn)SBU在其所從事的行業(yè)中產(chǎn)品或效勞的競(jìng)爭(zhēng)地位。職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)——是為貫徹、實(shí)施公司戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的重點(diǎn)是提高企業(yè)資源的利用效率，使資源利用效率到達(dá)最大化。SBU(StrategicBusinessUnits)——戰(zhàn)略事業(yè)單位。是上世紀(jì)70年代在美國(guó)通用電器公司開展起來的一種分權(quán)組織形式。每個(gè)SBU如同獨(dú)特的小型企業(yè)，能確保像獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位一樣開展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。SBU經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品負(fù)有從研究開發(fā)、市場(chǎng)研究、生產(chǎn)、營(yíng)銷等工作的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，并對(duì)利潤(rùn)負(fù)有最后責(zé)任。特別提醒制定公司戰(zhàn)略是企業(yè)高層管理者的主要職責(zé)。制定事業(yè)部戰(zhàn)略是企業(yè)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層主要職責(zé)。制定職能戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門經(jīng)理們的主要職責(zé)。三個(gè)層次的戰(zhàn)略制定與實(shí)施應(yīng)在各級(jí)管理者充分協(xié)商、密切配合之下進(jìn)行。戰(zhàn)略針對(duì)全局問題，戰(zhàn)術(shù)針對(duì)局部問題戰(zhàn)略針對(duì)長(zhǎng)期問題，戰(zhàn)術(shù)針對(duì)短期問題戰(zhàn)略針對(duì)根本問題，戰(zhàn)術(shù)針對(duì)具體問題凡屬帶有照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭(zhēng)的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)——毛澤東戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的比較戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)管理復(fù)雜簡(jiǎn)單非日常性日常性整個(gè)組織范圍專業(yè)操作，經(jīng)營(yíng)重要事情常規(guī)事情重大變化小范圍變化以環(huán)境或期望為動(dòng)力以資源為動(dòng)力§3對(duì)企業(yè)的再認(rèn)識(shí)企業(yè)是動(dòng)態(tài)的資源轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，是一個(gè)在一定環(huán)境下的投入產(chǎn)出過程投入人力技術(shù)原材料資金設(shè)備信息社會(huì)關(guān)系產(chǎn)出產(chǎn)品、效勞紅利稅金就業(yè)公眾形象環(huán)境企業(yè)從輸入到輸出資源吸納能力〔融資、采購(gòu)〕輸出功能〔營(yíng)銷〕加工轉(zhuǎn)換〔生產(chǎn)〕領(lǐng)導(dǎo)與管理〔制度制訂、企業(yè)文化〕戰(zhàn)術(shù)層面——微觀管理層面——提高轉(zhuǎn)換效率〔運(yùn)營(yíng)有效性〕管理根底、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、TQM戰(zhàn)略層面——外部環(huán)境和內(nèi)部能力的協(xié)調(diào)平衡，把握企業(yè)的大方向生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品/效勞為哪些顧客提供效勞？該不該進(jìn)入某個(gè)行業(yè)？。。。。。。企業(yè)成功的兩種層面戰(zhàn)術(shù)層面的成功——營(yíng)運(yùn)效益競(jìng)爭(zhēng)你和競(jìng)爭(zhēng)者做同樣的事情，但是你設(shè)法做的比他好。你和競(jìng)爭(zhēng)者有同樣的目標(biāo)，但是你超越他營(yíng)運(yùn)效益的代名詞是「優(yōu)良操作〔bestpractice〕」，也就是你比你的競(jìng)爭(zhēng)者更會(huì)營(yíng)運(yùn)改善營(yíng)運(yùn)效益的做法有全面品質(zhì)管理、實(shí)時(shí)系統(tǒng)〔JIT〕、6西格馬等等戰(zhàn)略層面的成功——戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)大家都朝不同的方向上競(jìng)爭(zhēng)，就是你選擇你自己的目標(biāo)，你是和自己競(jìng)爭(zhēng)，而別人選擇他們自己的目標(biāo)§4戰(zhàn)略管理及過程環(huán)境：來了一只老虎決策：坐以待斃？趕快離開？搏斗？行動(dòng)：穿跑鞋、快跑目的：比競(jìng)爭(zhēng)者跑得更快47——企業(yè)確定其使命，根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和落實(shí)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。——戰(zhàn)略管理是整合性的管理，是最高層次的管理管理根底，職能管理，戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理過程是一個(gè)科學(xué)的邏輯過程：確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制戰(zhàn)略管理過程使命企業(yè)外部環(huán)境內(nèi)部能力戰(zhàn)略分析，選擇職能戰(zhàn)略策略結(jié)構(gòu)控制評(píng)價(jià)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制

長(zhǎng)期目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略年度目標(biāo)確定企業(yè)使命SWOT分析戰(zhàn)略管理的9SSTEP1確定企業(yè)使命和目標(biāo)STEP2偵測(cè)環(huán)境STEP3發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)和威脅STEP4分析企業(yè)的資源STEP5識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)STEP6重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)STEP7選擇和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略STEP8實(shí)施戰(zhàn)略STEP9控制、評(píng)價(jià)結(jié)果企業(yè)戰(zhàn)略的層次業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略三個(gè)層次：公司層、業(yè)務(wù)層〔競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略〕、職能層公司層戰(zhàn)略：擁有一種以上業(yè)務(wù)的組織所尋求的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)擁有什么樣的業(yè)務(wù)組合？每一種業(yè)務(wù)在組織中的地位如何？業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略：向哪些顧客提供產(chǎn)品或效勞？在一項(xiàng)業(yè)務(wù)的領(lǐng)域內(nèi)該如何競(jìng)爭(zhēng)？職能層戰(zhàn)略：事業(yè)層戰(zhàn)略實(shí)施中的職能分工。如何支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致？53財(cái)務(wù)層面提升資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12%營(yíng)收成長(zhǎng)策略資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營(yíng)收來源以良好品牌形象提高顧客利潤(rùn)貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢(shì)現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營(yíng)收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級(jí)品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌經(jīng)銷商獲利成長(zhǎng)經(jīng)銷商滿意度服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力差異化競(jìng)爭(zhēng)因素神秘課客防查評(píng)估特定顧客群的占有率顧客層面內(nèi)部流程層面“建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)”“增加對(duì)顧客的價(jià)值”“建立作業(yè)優(yōu)勢(shì)”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結(jié)果目標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程