第四章

領導體制第一節(jié)領導體制的功能和含義

第二節(jié)領導體制的結(jié)構和環(huán)境

第三節(jié)領導體制的演變和變革1“體制〞是一種制度化、模式化的體系或系統(tǒng)，是包括價值理論、理想目標、制度標準、組織結(jié)構、根本行為方式在內(nèi)的有機整體。具體指社會組織在機構設置、權限劃分、隸屬關系及發(fā)揮作用的方式等方面的體系、制度、方法、形式的總稱。大體包括三層含義：一是指一種體系構架；二是指一種制度安排；三是指一種相互作用、相互制約的互動關系和模式。領導體制指領導系統(tǒng)上下左右間的權利劃分及實施領導職能的組織形式和制度。包括兩個方面的主要內(nèi)容：一是領導機構的設置、運行，稱為“體〞；二是領導制度的建立健全，稱為“制〞。第一節(jié)領導體制的含義與功能一、領導體制的含義21.領導的組織結(jié)構領導的組織結(jié)構又稱領導結(jié)構，描述的是領導的框架體系，主要是指領導機構內(nèi)部部門之間的相互關系和聯(lián)系方式，包括縱向隸屬和橫向協(xié)作兩個方面的根本關系。〔1〕縱向關系 領導組織結(jié)構中所涉及的縱向關系，主要是指隸屬的領導關系，即上下級關系。這種縱向隸屬關系又可分為直線關系和職能關系。〔2〕橫向關系領導組織結(jié)構所涉及的橫向關系主要指組織系統(tǒng)內(nèi)平行的各部門之間的分工協(xié)作關系，一般包括直線式、職能式、混合式和矩陣式等結(jié)構形式。〔一〕領導體制的內(nèi)容32.領導層次與領導跨度

領導層次描述的是領導組織的縱向結(jié)構，主要指組織系統(tǒng)內(nèi)部按隸屬關系劃分的等級數(shù)量，即一個組織按照多少層級進行領導和管理。一般來講，有多少等級層次，就有多少領導層次。

領導跨度又稱領導幅度，描述的是領導層次的橫向結(jié)構，主要指一個領導者直接有效地指揮下級的范圍和幅度。

領導層次與領導幅度成反比例關系：領導層次越多，領導幅度就越小；領導層次越少，領導幅度就越大。

4領導權限和責任劃分是指制訂和建立嚴格的自上而下的領導行政法規(guī)與崗位責任制，對不同領導機構、部門之間以及不同領導崗位的職權、職責做出明確規(guī)定。這是領導體制的核心問題，涉及領導活動的幾個根本層面。〔1〕領導權力的授予須根據(jù)實際需要確定〔2〕領導權力與領導責任的辯證統(tǒng)一〔3〕領導者掌握的權力和履行的責任必須一致3.領導權限和責任的劃分54.領導體制的構成要素領導體制的構成要素包括五個局部：決策中心、咨詢系統(tǒng)、執(zhí)行系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)、信息反響系統(tǒng)。決策中心是領導體制的靈魂；咨詢系統(tǒng)是決策中心的思想庫與參謀部；執(zhí)行系統(tǒng)是決策方案的落實部門；監(jiān)督系統(tǒng)是領導體制的調(diào)節(jié)器和平衡器；信息反響系統(tǒng)是決策中心的輔助部門和助手。5.領導人員的配置和管理制度領導人員的配置和管理制度既屬于用人范疇，也屬于領導體制范疇，主要指用何種方式和制度來選舉、招考、任免、監(jiān)督、輪換領導人員。6但凡領導活動都離不開領導體制，這是人類社會的客觀現(xiàn)象。然而，不同社會形態(tài)中的領導體制又有不同的具體內(nèi)容。這種形式的普遍性與內(nèi)容的特殊性的矛盾運動，內(nèi)在地規(guī)定了領導體制的二重屬性，即自然屬性和社會屬性。二、領導體制的特征〔一〕領導體制的二重性71.系統(tǒng)性2.根本性3.全局性4.穩(wěn)定性〔二〕領導體制的根本特點8〔一〕領導體制是領導活動正常進行的制度保障〔二〕領導體制是領導者與追隨者之間建立關系、發(fā)生作用的橋梁和紐帶〔三〕領導體制是決定領導效能上下的重要變量〔四〕領導體制是領導活動標準化、制度化的組織保證三、領導體制的功能9領導體制的結(jié)構也被稱為領導體制的模式，是指在一定的領導機構系統(tǒng)中，內(nèi)部各部門之間排列組合、相互聯(lián)結(jié)、相互作用的形式，是領導活動得以開展的框架體系，表達為領導機構系統(tǒng)中的縱向隸屬和橫向協(xié)作關系。常見的領導體制結(jié)構主要有直線式結(jié)構、職能式結(jié)構、混合式結(jié)構、事業(yè)部式結(jié)構、矩陣式結(jié)構以及多維立體式結(jié)構等形態(tài)。第二節(jié)領導體制的結(jié)構與類型一、領導體制的結(jié)構10直線式又稱為分級式、層次式、層級式或系統(tǒng)式，是社會組織最早出現(xiàn)的、最簡單的傳統(tǒng)的領導體制結(jié)構。具有以下特征：〔1〕專業(yè)化分工；〔2〕職責明確，等級森嚴；〔3〕有明確的規(guī)章制度，并根據(jù)制度辦事；〔4〕人員的任用、升遷和薪酬都有明確規(guī)定。〔一〕直線式結(jié)構11班組廠長或經(jīng)理車間或科室車間或科室班組班組班組圖4.1直線式領導體制結(jié)構圖12直線式領導體制結(jié)構的優(yōu)缺點：優(yōu)點：系統(tǒng)內(nèi)部上下左右關系清晰、責任清楚、行動迅速、命令統(tǒng)一、紀律嚴明。缺點：1.在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中于一人承擔，往往會由于個人的知識和能力的有限性而顧此失彼，難以應付，易發(fā)生較多失誤；2.單位之間、部門之間的協(xié)調(diào)較難。直線式領導結(jié)構一般只適應于領導場合較小、上下級關系比較單純的組織或單位。隨著社會組織的日益復雜，社會活動規(guī)模的擴大，便產(chǎn)生了職能式的領導體制結(jié)構。13職能式又稱功能式、機能式、分職式，指在一個領導機構中，按照領導工作的范圍要求，橫向平行地設置假設干職能部門，每個職能部門均以整個組織系統(tǒng)為效勞對象，只是分工和效勞不同的領導體制結(jié)構。〔二〕職能式結(jié)構特點：但凡與完成此職能有關的部門和工作人員，都屬此職能機構管轄，而這些職能機構的領導人，對其職能范圍內(nèi)的問題擁有全權。14廠長或經(jīng)理圖4.2職能式領導體制結(jié)構圖單位（1）職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）單位（2）單位（3）單位（4）單位（5）15優(yōu)點：職能式結(jié)構能夠適應現(xiàn)代組織技術比較復雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮領導職能機構的專業(yè)管理作用，減少上級領導的負擔。缺點：不同的事常由同一個人或組織來做，導致一個基層組織往往會接到來自許多職能部門的指令，出現(xiàn)“上面千條線，下面一根針〞的問題：一是下級接到的指令太多，負擔很重；二是指令之間如果存在矛盾和抵觸，會令下級無所適從；三是不利于明確劃分直線人員和職能部門的職責權限，造成管理混亂；四是職能部門之間的協(xié)調(diào)性差，不利于在領導隊伍中培養(yǎng)全面的領導人才。于是，職能式結(jié)構開展到了混合式結(jié)構。職能式領導體制結(jié)構的優(yōu)缺點：16混合式結(jié)構又稱直線—職能式結(jié)構，是以直線式結(jié)構為根底，在每個領導層次都設立從事專業(yè)管理的職能部門以為該級領導者的參謀部門，按職能分工分別處理各類問題。它結(jié)合了直線式和職能式兩種形式的優(yōu)點，是目前普遍實行的一種較好的領導體制結(jié)構。〔三〕混合式結(jié)構特點：逐級負責，高度集權。領導者統(tǒng)一指揮和職能部門參謀、指導相結(jié)合：職能部門擬定方案、方案及有關命令，統(tǒng)一由直線領導批準下達，職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只起業(yè)務指導作用。17廠長或經(jīng)理工藝生產(chǎn)圖4.3混合式領導體制結(jié)構圖職能部門（1）車間（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）車間（2）車間（3）車間（4）班組（1）班組（2）班組（3）班組（1）班組（2）班組（3）工藝生產(chǎn)18優(yōu)點：混合式結(jié)構形式既保持了直線式集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能式發(fā)揮專業(yè)管理的長處。分工精細、任務明確、職責清晰、效率較高、穩(wěn)定性好。因而是一種比較好的領導體制，在各國得到了普遍應用。缺點：各部門互相脫節(jié)，缺乏信息交流和全局觀念，不同職能機構之間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領導者的協(xié)調(diào)任務比較艱巨，也難于造就全面管理人才。混合式領導體制結(jié)構的優(yōu)缺點：19

事業(yè)部式結(jié)構又稱多部門結(jié)構、M型結(jié)構。所謂事業(yè)部，就是作為一家企業(yè)公司，其下屬部門必須具備三個條件：有獨立的產(chǎn)品和市場而且是其責任單位；有獨立的利益并實行獨立核算而且是其責任單位；有獨立的相應自主權并能自主經(jīng)營。這種分權管理的領導體制結(jié)構，就是事業(yè)部式結(jié)構。

〔四〕事業(yè)部式結(jié)構特點：“集中決策，分散經(jīng)營〞，即在集權領導下實行分權管理。最高領導作為整個企業(yè)的最高決策機構，把握事業(yè)開展、資金分配、人才安排三大決策權，研究和制定企業(yè)總目標、總方針、總方案和各項政策，各事業(yè)部那么在這個總前提下，充分發(fā)揮各自的能動性，自主經(jīng)營。20圖4.4事業(yè)部式領導體制結(jié)構圖公司領導職能部門（1）事業(yè)部（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）事業(yè)部（2）事業(yè)部（3）事業(yè)部（4）職能科（1）廠所（1）廠所（2）廠所（3）職能科（2）職能科（1）廠所（1）廠所（2）廠所（3）職能科（2）21優(yōu)點：最高領導層擺脫了日常具體事務，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高了領導的靈活性和適應性，有利于培養(yǎng)和訓練領導人才。缺點：機構重復，管理人員與費用浪費；各部獨立經(jīng)營，相互協(xié)調(diào)困難，相互支援差；各部領導考慮問題往往從本部出發(fā)，形本錢位主義，無視組織整體利益。因而，在此結(jié)構的根底上，20世紀70年代，美國和日本的一些大公司又創(chuàng)新了一種結(jié)構形式——超事業(yè)部式結(jié)構：在組織最高領導層和各個事業(yè)部之間增加了一級管理機構，負責協(xié)調(diào)所屬各個事業(yè)部的活動，這是領導方式在分權根底上又適當?shù)募小：锰幨羌瓤梢约袔讉€事業(yè)部的力量共同研究和開發(fā)新產(chǎn)品，又可以更好地協(xié)調(diào)各部的活動，增強組織活動的靈活性。事業(yè)部式領導體制結(jié)構形式的優(yōu)缺點：22矩陣式結(jié)構又稱為規(guī)劃—目標結(jié)構，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品〔工程、效勞〕劃分的部門結(jié)合起來組成一個矩陣，使同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又可參加產(chǎn)品和工程等專項小組的工作。〔五〕矩陣式結(jié)構特點：按職能劃分為縱向領導，按工程劃分為橫向領導，構成一種橫〔行〕縱〔列〕交叉的矩陣結(jié)構。其不僅能充分發(fā)揮直線式領導的作用，又充分發(fā)揮各級組織和個人的職能作用，打破了傳統(tǒng)的“一個員工只有一個頭〞的命令統(tǒng)一原那么，使一個員工同時屬于兩個甚至兩個以上的部門。23圖4.5矩陣式領導體制結(jié)構圖企事業(yè)領導職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）項目組1項目組2項目組324優(yōu)點：能夠?qū)⒔M織的縱向關系和橫向關系很好地結(jié)合起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；具有較強的靈活性和適應性，能夠根據(jù)特定需要和環(huán)境活動而變化；把不同部門、具有不同專長的專業(yè)人員組織在一起，有利于相互啟發(fā)、集思廣益，充分發(fā)揮專業(yè)人員的潛力；有利于各種人才的培養(yǎng)；適應現(xiàn)代化大型綜合科研生產(chǎn)工程的要求。缺點：由于實行縱向、橫向的雙重領導，權責不清，如處理不當，會由于意見分歧造成工作中的扯皮現(xiàn)象和矛盾；組織關系復雜，對工程負責人的要求較高；其臨時性特點，易導致人心不穩(wěn)。矩陣式結(jié)構形式的優(yōu)缺點：25〔六〕多維立體式結(jié)構多維立體式結(jié)構是矩陣式結(jié)構形式和事業(yè)部式結(jié)構形式的綜合開展。這種結(jié)構形式由三方面的管理系統(tǒng)組成：一是按常規(guī)產(chǎn)品〔工程和效勞〕劃分的部門〔事業(yè)部〕，以產(chǎn)品利潤為中心；二是按職能劃分的如市場研究、生產(chǎn)、技術和質(zhì)量管理等專業(yè)參謀機構，以職能利潤為中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構，以地區(qū)利潤為中心。在此結(jié)構形式下，每一系統(tǒng)都不能單獨做出決定，須由三方代表通過協(xié)調(diào)一致才能采取行動。優(yōu)點：能促使每個部門從組織全局考慮問題，減少產(chǎn)品、職能和地區(qū)各部門間的矛盾，為企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強市場競爭力提供組織保障。缺點：適應范圍較小，主要適用于跨國公司。26圖4.6多維立體式領導體制結(jié)構圖地區(qū)（1）地區(qū)（2）地區(qū)（3）地區(qū)（4）地區(qū)（5）事業(yè)部（1）事業(yè)部（2）事業(yè)部（3）事業(yè)部（4）事業(yè)部（5）市場研究生產(chǎn)銷售技術研究財務管理利潤中心地區(qū)27領導體制的類型，主要指領導組織機構的具體內(nèi)容，尤其是各部門之間的職責與權限劃分的模式。現(xiàn)代領導體制紛繁復雜，按不同的分類標準可劃分為不同的類型。但無論何種領導體制，假設按不同領導體系結(jié)構及其相互關系所表現(xiàn)出的領導方式劃分，大體上可分為一長制與委員會制、層級制和職能制、完整制與別離制、集權制和分權制。這是領導體制相對固定的形式，規(guī)定了領導體制的根本框架和運行規(guī)那么。二、領導體制的類型28一長制，又稱首長負責制、獨任制。是指在一個組織中，將法定的最高決策權集中于一個領導者手中的領導體制，由領導者個人對上級和監(jiān)督機關負責，用下級服從上級的原那么進行決策和處理問題。〔一〕一長制與委員會制1.一長制一長制包含三個方面的內(nèi)容：一是高度的領導權和最終決策權，并負有主要的或全部的行政責任；二是建立在一定的民主討論根底之上，受制于各種民主化的規(guī)那么；三是其運作以分工〔含縱向和橫向〕負責的方式展開。29

優(yōu)點：權力集中、指揮靈敏、責任明確、辦事果斷、行動迅速、決策效率高、易于考核。缺點：1.因個人知識、能力、經(jīng)驗、智慧和才華有限，處理問題難免有考慮不周之處。雖然專家智囊系統(tǒng)可以幫助領導者科學決策，但因領導者有著最后的決策權，仍不能完全彌補這一缺陷；2.如主要領導者選擇不當，會造成領導者獨攬大權，導致專制和權力濫用，進而出現(xiàn)營私舞弊，危害國家和集體利益。

一長制的優(yōu)缺點：30委員會制又稱合議制。是指法定的最高決策權掌握在兩個或兩個以上的領導者組成的領導集體手中，按少數(shù)服從多數(shù)的原那么進行決策和處理問題的領導體制。2.委員會制優(yōu)點：一是能夠集思廣益，博采眾長，克服個人領導能力的缺乏；二是減少武斷，保證決策問題的正確性；三是既能代表各方面利益，又有利于組織系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；四是既可以減輕主要負責人的工作負擔，又可以防止領導者個人專制和濫用權力。缺點：參與決策者較多，行動不快、效率較低、權力分散、責任不明，難分優(yōu)劣，甚至相互扯皮，久拖不決，貽誤時機；假設缺乏嚴謹?shù)姆ㄒ?guī)，會出現(xiàn)爭功諉過，甚至發(fā)生無人負責的現(xiàn)象。31層級制是一種傳統(tǒng)的領導體制，又稱層次制、分級制或系統(tǒng)制、直線制等，是指在一個系統(tǒng)或組織內(nèi)，在縱向上劃分為假設干層級，每一個層級對上一層級負責，各層級的業(yè)務內(nèi)容大體相同，只是管轄范圍隨層級的降低而縮小的領導體制。〔二〕層級制和職能制1.層級制優(yōu)點：關系簡單、職責清楚、行動迅速、步調(diào)一致、紀律嚴明，便于領導指揮。缺點：層級過多，信息阻塞，指揮不靈，影響效率；領導者事無巨細，事必躬親，影響下級積極性和主動性，甚至使領導者濫用權力，處事草率；層級制僅適用于領導場合較小、上下級關系比較單純的組織或單位〔如軍隊〕。32職能制又稱分職制、功能制或機能制，指一個系統(tǒng)或組織在橫向上按業(yè)務性質(zhì)的不同平行設置假設干個職能部門以為首腦機關的參謀、參謀，輔助最高領導者開展領導活動的領導體制。2.職能制優(yōu)點：分工精細，職責明確，領導者各司其職，業(yè)務易熟，效率較高，有利于培養(yǎng)專家型領導者。缺點：一是分工過細，易造成機構臃腫、機構重疊、人浮于事、互相扯皮的現(xiàn)象；二是政出多門，無所適從，協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌較難；三是易產(chǎn)生本位主義，無視全局，不利于解決各種綜合性問題。33

完整制又稱一體制、集約制、一元統(tǒng)屬制，俗稱一元化領導，指在一個復雜的組織系統(tǒng)中，同一層級的各機構或同一機構的各組成單位，在權力結(jié)構上統(tǒng)一由一個領導機構或一個領導者進行指揮、控制和監(jiān)督的領導體制。〔三〕完整制和別離制1.完整制優(yōu)點：統(tǒng)一領導，權力集中，責任明確，工作效率高，推諉扯皮少，單位之間工作重疊與權力沖突少，減少“內(nèi)耗〞，減少獨立單位，防止財力、物力、人力浪費。缺點：一是權力高度集中，個別領導者易包攬一切，滋生官僚主義，甚至獨斷專橫，壓制民主，養(yǎng)成下級對上級的依賴性；二是權力一旦落在品德低劣的領導者手里，會產(chǎn)生惡劣的領導后果。34別離制又稱獨立制、分散制或多元領導，指同一層級的各類機構或同一機構的各組成單位，根據(jù)其不同職能，在權力結(jié)構上分屬兩個或兩個以上的領導機構或領導者來領導、指揮和控制的領導體制。2.別離制優(yōu)點：一是權力分散，領導者各司其職、各掌其權、各負其責，且相互制約，可防領導者獨斷專行和濫用職權；二是機構別離，彼此競爭，便于發(fā)揮下級機構積極性和創(chuàng)造性；三是領導者不稱職甚至決策失誤，也不至于影響組織的全局性工作。缺點：易造成各自為政、互不買賬、各行其是、相互推諉責任的現(xiàn)象，遇到困難時，難以同心協(xié)力、同舟共濟、共渡難關；工作易重復，導致事權沖突，人、財、物力分散，浪費資源。35

集權制指所有領導工作的最后決策權都集中于上級領導機構或上級領導者，下級機構或下級領導者沒有或很少有自主權，只能按上級機構或領導的決定、命令和指示辦事的領導體制。〔四〕集權制和分權制1.集權制

優(yōu)點：有利于政令統(tǒng)一，標準一致，力量集中；有利于統(tǒng)領全局，兼顧各方利益，命令得到貫徹執(zhí)行；有利于集中力量辦大事。

缺點：下級機構缺乏主動性、積極性和創(chuàng)造性；因統(tǒng)得過死而缺乏應變能力，使組織不能因時、因地制宜，缺乏必要的環(huán)境適應性；領導工作缺乏彈性和靈活性，領導者易獨斷專行，滋生以權謀私、權錢交易等腐敗現(xiàn)象。36分權制指下級機構或領導者在自己管轄的范圍內(nèi)有獨立自主地決定問題的權力，上級對下級在法定權限內(nèi)決定處理的事情不進行干預的領導體制。2.分權制

優(yōu)點：能夠充分發(fā)揮下級機關的智慧和才干、優(yōu)勢和潛力；按權分級、按級分工、分工負責，可使下級根據(jù)環(huán)境變化及時、靈活、客觀地處理問題，具有較強的環(huán)境適應能力。

缺點：各機構相互獨立，政令不一，易發(fā)生矛盾和沖突，且難以協(xié)調(diào)；各部門從保護自己利益的角度出發(fā)，易產(chǎn)生本位主義、分散主義，甚至發(fā)生為了部門利益而犧牲整體利益的情況，導致全局失控、有令不行、有禁不止。37從權力配置上看，集權與分權有兩種類別：一種是完整制與別離制所涉及的平行機構之間的集權與分權關系；另一種是集權制與分權制所涉及的上下級機構之間的集權與分權關系。多數(shù)情況主要指后者。從實踐來看，處理集權與分權的關系，應堅持以下原那么：〔1〕可能損失原那么〔2〕責任范圍原那么〔3〕決策范圍原那么〔4〕監(jiān)督考核原那么〔5〕業(yè)務性原那么〔6〕地域規(guī)模原那么〔7〕下屬的成熟度原那么處理集權與分權關系的原那么：集權或分權都是為了更好地實現(xiàn)組織目標。從開展趨勢看，應主要采用分權制的領導體制。38〔一〕西方領導體制的演變從技術的角度看，西方領導體制的演變大致經(jīng)歷了五個不同的開展階段，即家長制的領導體制、經(jīng)理制的領導體制、“軟專家〞式的領導體制、專家集團式的領導體制、集中與分散相結(jié)合的多極領導體制。第三節(jié)領導體制的演變和變革

一、領導體制的演變39根本特征：〔1〕權力高度集中。〔2〕組織管理的隨意性。〔3〕任人唯親。〔4〕終身制。1.家長制的領導體制40工業(yè)革命后，由于先進機器在工業(yè)中的廣泛應用，不僅進一步加劇了社會分工，同時工廠代替了手工作坊，勞動生產(chǎn)率大幅度提高，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模進一步擴大，生產(chǎn)經(jīng)營的社會化程度日益提升，企業(yè)的領導工作愈來愈復雜、要求也越來越高，僅靠企業(yè)主個人經(jīng)驗和能力已不能適應這種組織開展的要求，越來越需要專業(yè)化的領導，隨之出現(xiàn)了專門從事經(jīng)營管理活動的經(jīng)理階層。2.“經(jīng)理制〞的領導體制41經(jīng)理制又稱為“硬專家〞領導體制。經(jīng)理人員通常由一些生產(chǎn)技術高超、才能出眾、具有專業(yè)知識的人員擔任，由此形成了以專業(yè)經(jīng)理人員為核心的管理階層，產(chǎn)生了所有權與經(jīng)營管理權的別離，企業(yè)的領導者逐步由企業(yè)所有者轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人。經(jīng)理制的特點是：企業(yè)主根據(jù)財產(chǎn)所有權結(jié)構分取紅利，不干預企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理問題，組織日常運營由各類專業(yè)技術人員管理。它導致了領導體制上的一次歷史性變革，開創(chuàng)了“管理專業(yè)化〞的新時代。423.“軟專家〞式領導體制所謂“軟專家〞指的是精通管理專業(yè)的專門管理人才。1881年，賓夕法尼亞大學首先建立了華頓財經(jīng)學院，專門培養(yǎng)從事經(jīng)營管理職業(yè)的“軟專家〞。以經(jīng)營管理為專長的職業(yè)“軟專家〞便應運而生，領導從管理中逐步獨立出來，真正意義的領導就是在這個階段誕生的。“軟專家〞式的領導體制，不僅出現(xiàn)在企業(yè)，也出現(xiàn)在科研機構。當時美國有些大學科研工作的組織機構，就專門委托一些“科研管理公司〞來進行領導和管理。隨著管理的方式和手段的根本變化，政府部門的管理也從“硬專家〞向“軟專家〞過渡。這種領導體制極大地促進了社會生產(chǎn)力和經(jīng)濟社會的開展。434.專家集團式的領導體制是指一種以“軟專家〞為主體包括各方面“硬專家〞組成的領導集團體制。這種專家集團式領導主要表現(xiàn)在兩個方面：一是實行集體領導形式，成立了董事委員會、經(jīng)理委員會等；二是出現(xiàn)了各種類型的參謀機構，諸如“智囊團〞、“思想庫〞、“外腦公司〞等組織，這些組織的成員大都擁有豐富的科技資料和歷史知識，能夠為領導決策提供各種可供選擇的方案和科學依據(jù)。如，美國1948年建立的“蘭德公司〞，就作為一個有名的智囊機構，通過開展各種咨詢業(yè)務，對國際國內(nèi)政治、經(jīng)濟產(chǎn)生了重大影響。智囊專家參與決策，標志著領導體制已開展到一個由“軟專家〞為主組成的專家集團式領導體制的更高階段。44無論是家長制領導、硬專家領導、軟專家領導還是專家集團領導，從領導體制中的決策與管理結(jié)構看，大都屬于集權制。隨著這種集權過多的領導方式逐漸難以適應規(guī)模不斷擴大、領導層次逐步增加、產(chǎn)品和效勞日益繁多、市場瞬息萬變、競爭日趨劇烈的現(xiàn)代大生產(chǎn)的要求，于是就產(chǎn)生了在必要的集中領導下，擴大分散領導權力的集中與分散相結(jié)合的多極領導體制。5.多極領導體制45上世紀二三十年代美國一些大企業(yè)率先實行的“集中決策、分散管理〞的“事業(yè)部制〞即這種多極領導體制，它將經(jīng)營決策和經(jīng)營管理分開，經(jīng)理等公司一級領導主要致力于研究和制定經(jīng)營方針和政策，日常生產(chǎn)與銷售等日常管理事務那么由各個事業(yè)部擔任。這標志著領導職能從管理職能中全面別離出來，既增加了決策的及時性、科學性，又提高了領導和管理效率。46〔二〕我國領導體制的演變1.一長制階段——廠長、車間主任全權決定問題；黨委是廠長的附屬機構，主要進行政治發(fā)動和思想教育。2.黨委領導下的廠長分工負責制階段——黨委領導，大權獨攬，小權分散。重大事項黨委決定，廠長班子分工執(zhí)行，對黨委負責。以黨代政，變?yōu)闀浺婚L制。3.黨委領導下的廠長負責制階段——黨委決策，廠長管理。4.廠長〔經(jīng)理〕負責制階段——黨組織積極支持廠長統(tǒng)一指揮生產(chǎn)經(jīng)營活動的職權，保證和監(jiān)督黨和國家各項方針、政策的貫徹執(zhí)行。同時健全職代會和各項民主管理制度。5.公司制階段——實行董事會領導下的總經(jīng)理負責制。企業(yè)建立股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子等標準的內(nèi)部管理機構。471.變革和完善領導