歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!感謝閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!企業培訓應注重需求調查及量化管理在與許盛華溝通交流之前，困惑已久的一個問題就是許盛華何以對企業培訓體系的量化標準情有獨鐘。在許盛華分享完他的職業生涯路徑圖之后，記者才豁然開朗。畢業于工科院校的許盛華，在大學畢業后進入某研究所工作。在原先國有體制的事業單位中，許盛華覺得最大的問題就是整個組織內缺少學習的氣氛，組織對員工的繼續學習也無法提供更多的支持。于是，在離開研究所后，許盛華進入一家外資公司工作，從最初的技術主管一直做到公司的經理人。在面對一次國內公開考試選拔去芬蘭留學的機會時，許盛華選擇了接受新的挑戰。結果是他成功了。在芬蘭留學的經歷，許盛華認為是其人生比較快樂的一段時光。芬蘭獨特的地域和民族文化深深地吸引了他。出于天生對語言的愛好，在留學的三年時間里，許盛華系統地學習了芬蘭語，因此他可以與當地的居民進行流暢的交流。這個北歐小國很多的特質深深地吸引了他，比如在這個人口、面積相當小的國家里，誕生了一批在國際上排名靠前的企業，比如說大名鼎鼎的Nokia，當然還有他曾經服務過的通力電梯。他一直在思考其中的原因，后來他發覺這個民族蘊含著一種獨特的創新精神，而這種創新精神與其重視人才培養是密不可分的。所以，在面臨工作選擇的時候，他毫不猶豫地選擇了企業的培訓管理工作。在此之后，他的工作重心便再也沒有離開過企業的培訓管理領域，直至走上專業培訓師的道路。問卷調查不能真實反映培訓需求許盛華主講的課程叫“建立以需求為導向的量化培訓管理體系”，我們的整個對話也就從培訓需求的調查直接開始。許盛華認為，一次完整、成功的培訓，最初的起點是對培訓需求的分析。通常情況下，很多企業的培訓管理者為了了解員工的培訓需求，在制訂培訓計劃時，最先往往采用問卷調查的方式。事實證明，這種目前通行的方式并不能反映出員工真實的培訓需求。對于這種情況，只要聯系一下培訓管理者在實際工作中經常遇到的問題，就不難理解了。一張張調查問卷分發到企業各個部門、層級，在截止日期前能回收上來的問卷數量非常有限，培訓主管只能聯系各個職能部門主管，敦促各部門員工盡快提交問卷。幾個回合之后，需要的問卷數量可能是搜集夠了，但是問卷的有效性，往往要打一個折扣。采用問卷調查的方式，必須有一個預設的前提：員工對自己的能力水平有比較好的認知，尤其各部門主管對下屬員工的能力要有比較客觀的評估；參與調查者也應了解公司設置的具體課程，對每門課程與各項能力的匹配度必須有所了解。事實上，很多參與調查的員工在填寫培訓需求時，更多是憑借個人喜好和感覺，所以對一些出國培訓、高管培訓、英語和辦公類的技能培訓，常常都會給予額外的關注，而對很多對自我能力的提升非常有針對性的課程卻沒有明確的需求。許盛華將這種需求分析下進行的培訓模式稱之為“以計劃為導向”的培訓管理模式，這種模式給培訓計劃的推廣帶來了阻礙，員工參與培訓的熱情和積極性始終無法得到提高。在這種模式下，培訓的效果是可想而知的。建立以需求為導向的量化培訓管理體系針對這種困境，許盛華提出了“培訓需求調查及量化管理”的理論，創建了獨具特色的“建立以需求為導向的量化培訓管理體系”的培訓課程。一般來說，培訓需求要從三方面著手：第一是組織層面，第二是崗位層面，第三是個人層面。在實際操作中，我們也應當從這三個角度出發考慮員工的培訓需求。為了方便操作，同時為了將培訓需求做到位，可以將員工的培訓需求分成“靜態需求”和“動態需求”兩部分。靜態需求是指針對崗位需求而言產生的培訓需求，是與崗位同時存在的；而動態需求是指某位具體員工到了指定崗位后，該員工現有能力與其崗位靜態需求之間的差距。我們平常所說的培訓需求其實就是動態需求，但培訓主管在操作時常常會將它與靜態需求搞混。按照靜態和動態需求的分類法，組織層面及崗位層面的培訓需求可以歸結為靜態需求，個人層面的可以歸結為動態需求。培訓主管的責任，就是通過適當的方法，挖掘員工的動態需求。許盛華認為，現在一些培訓主管在培訓工作中，不知不覺地扮演了“中介”的角色。在以計劃為導向的培訓模式中，這是難以避免的。所以為了提升培訓主管的核心競爭力，我們必須努力提高自身的業務水平，按“需求”給需要培訓的員工提供合適的培訓，成為他們的“培訓顧問”。在一個完善的崗位體系中，一個崗位需要的能力是可以評估的。雖然能力本身是隱性的，但是我們可以將這種需求定義到相對應的課程上去，這樣對崗位能力的需求就變成了對具體課程的需求，這項工作通常必須由培訓主管來主導。由于每個崗位對能力的要求是不同的，而每個員工的能力也各不相同，培訓主管要選擇合適的課程，幫助員工縮小差距，使每個員工都能適應各自崗位的需求。在這樣的模式下，對培訓主管的要求也就相對較高，我們不妨這樣梳理一下培訓主管所需要的基本能力：首先，不需要每位培訓主管都能夠講公司里所有的課程，但至少要對公司所有的課程能夠有清晰全面的了解；其次，培訓主管不一定要認識公司的所有員工，但至少要熟悉、了解公司核心崗位的具體職能。因此，這就要求培訓主管必須堅持到一線去實習、調研，清楚了解每個崗位對員工的需求是什么，對應崗位上的員工又到底需要什么樣的課程。只有這樣，整個公司的培訓工作才能服務于公司整體發展的戰略。培訓課程體系建立重在課程分類談到課程，一個公司課程體系的建立是所有企業無法回避的問題。許盛華認為，在整個課程體系的設置中，最重要的步驟在于對課程的分類。他表示，現在很多企業的課程體系分類過于簡單，有不少企業往往將課程簡化成三大類，即專業課程、通用課程和企業文化課程，這樣籠統的分類會導致培訓后的評估結果缺乏明確的指導意義。舉一個簡單常見的例子，在這種分類模式下，某個制造型企業，如果將安全和質量的課程編排在一個大目錄下，最后評估出來的培訓結果可能達到90%.但事實上，質量培訓的課程效果為98%，而安全生產的培訓效果僅僅達到了82%，這就嚴重掩蓋了企業在安全生產方面培訓的不足，而對安全的忽視所導致的后果會是災難性的。許盛華建議，一個企業的課程分類最好10～15類之間，對于一些通用課程完全可以采取“拿來主義”的態度。這些課程通常都已經有非常成熟完善的體系和架構，如時間管理、溝通技巧、5S等。而那些企業內部的專業課程就必須由企業內部培訓師來逐步建立并完善。因此，內部課程和內部培訓師是一個企業培訓工作最為核心的資源，當然，這個資源體系的建立，是一個持續跟進的過程。對培訓主管而言，做好一個長期的規劃，保持培訓工作的持續性，對于組織知識的傳承是非常重要的。現代企業最重要的一點是“可繼承性”，不要什么都從頭開始。許盛華舉了這樣一個屢見不鮮例子：一位新經理上任后，對別人抱怨他的前任做得很糟糕，他要一切從頭開始，于是花去不少時間，建立所謂的“系統”。兩年下來，他也離開了這個崗位，換來了一位新的經理。這位經理同樣告訴大家，前任干的都是垃