企業人力資源管理人員職業資格培訓四川大學工商管理學院陶莉TEL：7/13/20231[人力資源規劃]局部涉及的內容Ⅰ.總論局部:1.概述(定義、意義、目標)2.制定(核查、預測、方案、執行實施、評估)Ⅱ.“員〞局部：第一節企業組織機構的設置與信息的匯總1.如何繪制組織機構圖2.企業組織信息的收集與匯總第二節企業工作崗位變動與人員需求預測1.崗位設置情況描述2.企業人員需求預測影響因素3.人力資源需求預測技術Ⅱ.“助理〞局部：第一節組織信息的采集與處理第二節人員方案的制定1.工作崗位信息的采集2.崗位設置與人員方案的制定第三節人力資源費用預測的編寫1.人力資源管理費用預測編制與執行2、人力資源管理本錢的核算7/13/20232人力資源規劃：總論〔根底知識〕一.概述〔J6什么是人力資源規劃？〕〔一〕.定義〔X〕：指使企業穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業未來開展過程中的相互匹配。包括了3方面的含義：－－－〔二〕意義：戰略規劃人事政策〔一組人員〕〔J7人力資源規劃的意義是什么？〕〔三〕目標〔?根底知識?P19—20；參閱?上冊?P143〕7/13/20233二.人力資源規劃的制定制定過程執行與監控核查〔X〕評估需求預測供給預測方案與匹配〔X〕〔注意邏輯順序〕7/13/20234核查的關鍵在于人力資源的數量、質量、結構及分布情況。核查的根底：人力資源管理信息系統、職務分析的相關信息人力資源信息：個人自然情況、錄用資料、工資資料、工作執行評價、工作經歷、效勞與離職資料、工作態度、工作或職務的歷史資料等等。〔一〕核查現有人力資源7/13/20235〔二〕人力資源需求預測預測的方法：1、直覺預測方法〔德爾菲技術〕〔J10什么是直接預測法？〕2、數學預測法〔1〕時間系列分析法〔2〕回歸分析法7/13/20236J9．在進行人力資源需求預測時，哪些因素對人員需求的數量和構成產生影響：(1)市場需求、產品或效勞質量升級或決定進入新市場；(2)產品和效勞對于人力資源的要求；(3)人力穩定性，如方案內更替(辭職和辭退的結果)、人員流失(跳槽)；(4)培訓和教育；(5)為提高生產率而進行的技術和組織管理革新；(6)工作時間；(7)預測活動的變化；(8)各部門司用的財務預算。7/13/20237〔三〕人力資源供給預測

〔J11什么是人力資源供給預測？〕1、內部擁有量預測2、外部人力資源供給量預測7/13/20238〔四〕起草方案匹配供需〔X〕1、確定純人員需求量：把預測到的各規劃時間點上的供給與需求進行比較，確定人員在質量、數量、結構及分布不一致之處，從而得到純人員需求量。2、制定匹配政策以確保需求與供給的一致。制定各種具體的規劃和行動方案：晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、配備規劃等。3、具體行動方案7/13/20239〔五〕執行規劃和實施監控1、執行確定行動方案。2、實施監控。7/13/202310〔六〕評估人力資源規劃1、評估組成員的組成：專家、用戶、有關部門主管。2、評估者應考慮的問題：-------7/13/202311三、人力資源規劃的類型〔內容〕〔Y〕●從形式上劃分狹義的規劃：從企業戰略和開展目標出發，根據其內外部環境變化，預測未來開展對人力資源的需求和供給，以及為滿足這種需求所進行的一系列活動。廣義的規劃：企業所有各種各類人力資源的方案的總稱。7/13/202312●從期限上劃分

長期規劃〔五年以上的方案〕

中期規劃

短期規劃〔一年以內〕●從內容上劃分戰略開展規劃組織人事規劃制度建設規劃員工開展規劃人力資源規劃的類型〔?上冊?P143—144〕7/13/2023137/13/202314第二局部：人力資源規劃〔員〕相關根本知識：組織與組織結構第一節企業組織機構的設置與信息的匯總第一單元：如何繪制組織機構圖第二單元：企業組織信息的收集與匯總第二節企業工作崗位變動與人員需求預測第一單元：崗位設置情況描述第二單元：企業人員需求預測影響因素第三單元：人力資源需求預測技術相關知識：工作分析7/13/202315組織與組織結構：根本知識1.企業組織2.組織系統3.組織結構4.組織機構5.組織設計的內容與原那么7/13/2023161企業組織一種建立企業生產經營功能實體的職能活動，是企業管理的根本職能之一，是企業活力和經濟效益的決定因素之一。?上冊?，P1357/13/2023172、組織系統：指揮方案系統溝通聯絡系統檢查反響系統〔1〕組織系統四個層級：決策層、執行層管理層操作層7/13/202318〔3〕組織系統設計原那么系統為主、功能為輔的原那么效率為主、結構為輔的原那么工作為主、層次為輔的原那么7/13/2023193組織結構組織結構是指構成組織各要素的排列組合方式，即組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人與事、人與人的相互關系。組織結構開展的大趨勢層級變少、變矮管理幅度變窄授權7/13/2023204組織機構組織機構是企業各種功能的單元體之間的搭配和組合的具體形式。7/13/202321組織的形態之“體〞總經理職能部門業務部門車間車間車間班組班組班組班組班組崗位7/13/202322組織形態之“體〞說明組織的實際形態或框架，而組織形態之“制〞那么從不同職能〔業務〕、層次、崗位的任務、責任、權力、溝通及協作方式等做出制度性規定，并最終形成企業的管理制度結構，甚至質量管理標準。組織的形態之“制〞7/13/2023235.組織設計的內容

〔Z6簡述組織設計的內容與步驟〕〔1〕以任務和目標為依據，建立組織結構〔2〕按業務性質分工，確定職責范圍〔3〕權責對應〔4〕明確上下關系，溝通協調渠道暢通〔5〕配備適當的工作人員〔?上冊?，135〕7/13/2023246.組織設計的原那么

〔Z6組織設計要遵循哪些重要的原那么？〕〔1〕目標—任務原那么〔2〕分工—協作原那么〔3〕統一領導、分級管理、各負其責原那么〔4〕統一指揮原那么〔5〕權責對等原那么〔6〕精干原那么〔7〕有效管理幅度原那么〔?上冊?，P135—136〕7/13/202325第一節企業組織機構的設置與信息的匯總第一單元：如何繪制組織機構圖一、組織機構的類型二、組織機構圖的制作方法〔一〕組織系統圖的種類〔二〕組織系統圖的畫法第二單元企業組織信息的收集與匯總一、企業組織信息的主要內容二、信息收集與匯總的途徑與方法〔一〕企業組織信息收集的來源〔二〕信息收集的方法第三單元組織信息的采集與處理一、企業組織信息的采集二、組織信息的處理三、組織信息的分析

7/13/202326第一單元：如何繪制組織機構圖一、組織機構的類型二、組織機構圖的制作方法〔一〕組織系統圖的種類〔二〕組織系統圖的畫法〔三〕繪制框圖時應注意的問題三、組織機構設計后的實施要那么7/13/2023271、直線制：集權制結構。適用于規模小、業務活動簡單和穩定的企業。2、直線職能制：直線制派生出來的組織結構。表達了領導的集權與職能部門的分權的結合。3、事業部制：又稱工程制、分權制。在直線職能制根底上演變而成的現代企業組織結構。4、矩陣制：由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的工程小組系列組成。一、組織機構的類型7/13/2023281、直線制廠長作業組長作業組長作業組長員工員工員工7/13/2023292、直線職能制總經理職能部門職能部門職能部門職能部門職能助理業務部門業務部門職能部門總經理助理7/13/2023303、事業部制總經理職能部門職能部門總經理職能部門職能部門事業部1事業部2事業部3事業部4制造研發銷售7/13/2023314、矩陣制總經理工程1工程2工程3職能部門1職能部門3職能部門27/13/202332各種類型的組織結構比較組織結構類型特點優點缺點直線制按垂直系統建立，不設專門職能機構結構簡單、責權明確、內部容易協調、效率比較高缺乏專業化分工，經營管理以來少數人直線職能制廠長經理對業務和職能部門進行垂直式領導，職能部門沒有指揮權既保證統一指揮，又能發揮各部門的積極性部門協作與協調的工作量較大，從而可能造成領導無暇處理重大問題事業部制集中決策，分散經營。總部只管大事，各項目單位有較大自主權高度專業化，權力下放，總部通過利潤指標進行控制，各部門權責明確，獨立性強容易造成管理機構臃腫，各單位忽視整體利益矩陣制職能部門與項目小組雙重命令系統企業橫向與縱向理想好，能即使溝通；不增加人員和機構，組建方便；綜合管理與專業管理結合組織關系比較復雜7/13/202333二、組織機構圖的制作〔一〕組織系統圖的種類〔二〕組織系統圖的畫法〔三〕繪制框圖時應注意的問題7/13/202334〔一〕組織系統圖的種類組織機構圖：狹義的組織系統圖。說明企業組織各職能部門、科室、業務單位的設置，以及管理層次、相互關系的圖形組織職務圖：說明組織系統中各職務名稱、種類的圖形組織職能圖：表示各級行政負責人或職員只要職責范圍的圖形組織功能圖：表示某機構或崗位的功能的圖形7/13/202335LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2組織層級圖〔圖1〕7/13/202336LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-1組織層級圖〔圖2〕7/13/202337〔二〕組織系統圖的畫法組織機構圖的制作就是把上述四種圖形直觀地描繪出來的過程制作的一般規那么①一般畫四層，用方框表示每一個部門或職位〔如圖1〕②框圖要能夠區分出機構〔職位〕功能、職責、權限〔如圖2〕③各方框之間的上下隸屬關系用實線條連接，協作關系用虛線連接④參謀〔咨詢〕作用的機構放在左〔右〕方，用線條與相關的層級連接7/13/202338〔三〕繪制框圖時應注意的問題〔Y1繪制框圖時應注意的問題有哪些？〕(1)明確企業各級機構的職能；(2)將所管轄的業務內容一一列出；(3)將相似的工作綜合歸類；(4)將已分類的工作逐項分配給下一層次實際工作部門和參謀機構(職能部門)。并按所管業務的性質劃分出執行命令的7/13/202339三、組織機構設計后的實施要那么1、命令管理系統一元化原那么——適當的管理層級與管理幅度2、明確權限與責任并相互匹配3、優先組建管理機構和配備人員4、分配職責〔Y2組織機構設計完成后，在組織工作的實施過程中要遵循分配職責的原那么，具體要求有哪些？〕〔1〕工作性質相同的工作歸納一起〔2〕具體、明確〔3〕團隊原那么〔4〕量材使用〔5〕經常檢查催促7/13/202340第二單元企業組織信息的收集與匯總一、企業組織信息的主要內容二、信息收集與匯總的途徑與方法〔一〕企業組織信息收集的來源〔二〕信息收集的方法〔X〕7/13/2023411、決策機構的效率2、決策效率與效果3、執行效率4、文件審批效率5、文件傳遞效率6、部門機構間協調程度7、內部信息暢通程度8、信息在上下之間傳遞的速度和質量

一、企業組織信息的主要內容7/13/202342二、信息收集與匯總的途徑與方法〔一〕企業組織信息收集的來源〔二〕信息收集的方法〔X〕1、調查訪談：個人訪談、問卷調查2、檔案記錄3、工作日志寫實7/13/202343〔1〕個人訪談法：指就組織存在的問題對與之有關的人員進行訪談，以了解具體信息。〔2〕問卷調查：通過對企業的員工或各級管理人員進行問卷低哦暗藏了解組織運行的有關情況。1、調查訪談法7/13/202344即通過原始檔案記錄收集企業組織信息資料的方法2、檔案法7/13/202345信息采集人通過填寫工作日志的形式收集信息的方法。這種方法特別適用于部門負責人〔部門經理、班組長等〕采用。其作用類似于觀察法。3、工作日志法7/13/202346第三單元組織信息的采集與處理一、企業組織信息的采集〔X〕〔一〕組織信息調查研究的階段與步驟〔二〕進行組織信息調研的具體要求〔三〕組織信息調查研究的幾種類型〔四〕信息采集的方法二、組織信息的處理〔X〕〔一〕企業組織信息處理的要求〔二〕信息處理的程序與內容三、組織信息的分析〔X〕〔一〕組織信息的分析〔二〕組織信息分析的結果應用7/13/202347一、企業組織信息的采集〔X〕〔一〕組織信息調查研究的階段與步驟〔二〕進行組織信息調研的具體要求〔三〕組織信息調查研究的幾種類型〔四〕信息采集的方法7/13/202348〔一〕組織信息調查研究的階段與步驟

(Z1在組織信息調查研究的調研階段，主要做哪些工作？〕7/13/202349〔二〕進行組織信息調研的具體要求〔X〕1、準確性2、系統性3、針對性4、及時性5、適用性6、經濟性7/13/202350〔三〕組織信息調查研究的幾種類型〔X〕

〔Z2組織信息調查研究有哪幾種類型？〕1、探索性調研2、描述性調研3、因果關系調研4、預測性調研7/13/202351〔四〕信息采集的方法

〔Z2列舉你所知道的詢問法的幾種信息采集方法〕7/13/202352二、組織信息的處理〔X〕〔一〕企業組織信息處理的要求〔Y〕1、及時性2、準確性3、適用性4、經濟性7/13/202353〔二〕信息處理的程序與內容〔信息處理也叫數據處理〕1、原始數據的采集2、加工3、傳輸4、存儲5、檢索6、輸出Z4信息處理的程序是怎樣的？7/13/202354三、組織信息的分析〔X〕〔一〕組織信息的分析1、定義：是對原始信息進行綜合、評價、分析，使信息轉化為情報的過程，在信息工作中居于核心地位。2、信息分析的方法：專家調查法、數理統計法、財務報表分析法、市場預測分析法、態勢分析法〔SWOT〕等。7/13/202355ST戰略T（Threats）威脅與挑戰WO戰略SO戰略O（Opportunity）機遇W（Weakness）劣勢與弱點S（Strength）優勢與長處

SWOT分析方法〔?上冊?，P134〕7/13/202356〔二〕組織信息分析的結果應用1、結果的利用：按照不同的信息需求源進行分類。〔1〕特殊情報〔高層決策者〕、戰略信息〔中層管理者〕、戰術信息〔一線員工〕。2、對信息進行評級〔標準〕〔1〕信息源的可靠性：A、質量B、動機C可信度〔2〕資料本身的可靠性：其他信息源的證實。第一手資料、來自第二個信息源的信息的證實。7/13/202357第二節企業工作崗位變動與人員需求預測第一單元：崗位設置情況描述第二單元：企業人員需求預測影響因素第三單元：人力資源需求預測技術7/13/202358第一單元：崗位設置情況描述一、崗位調查的意義〔目的〕〔Y〕二、崗位調查的方式〔X〕三、崗位調查的內容〔X〕四、崗位標準和工作說明書〔Y〕1、概念〔Z〕2、工作說明書的根本內容〔X〕3、崗位標準的根本內容和格式〔Y〕7/13/202359一、崗位調查的意義〔目的〕

〔Y4崗位調查的目的主要有哪些？〕崗位調查是以工作崗位為對象，采用科學的調查方法，收集各種與崗位有關的信息和資料的過程〔1〕收集與組織、崗位各種有關的數據、資料，全面深入描述崗位工作；〔2〕改進工作設計；〔3〕為制定各種管理制度提供資料；〔4〕為崗位評價和崗位分類提供必要的依據。7/13/202360二、崗位調查的方式〔X〕1、面談〔訪談〕2、現場觀測3、書面調查〔調查問卷〕7/13/202361工作分析問卷封面格式崗位分析調查表填表人單位：填表時間：

填表人：填表本卷須知此1.工作分析調查表主要關注您所在崗位根本情況；22.您根據自己所在部門和崗位的現狀如實填寫；填3.填寫過程中，盡量不要與他人商量，有問題可詢問調查小組成員；填4.填寫完畢，請交給您的直接主管。謝謝合作！XX公司人力資源部年月日7/13/202362三、崗位調查的內容〔X〕1、工作性質、任務、程序，完成任務的時間以及占工作日制度時間的百分比2、工藝、機器、設備3、崗位名稱、地點，本崗位人員職稱、職務、年齡、工齡、技術等級、工資等級等4、崗位責任5、任職資格、生理要求6、工作危險性、勞動強度、使用設備及工具的復雜程度7、工作條件和勞動環境其他7/13/202363四、崗位描述、崗位標準

與工作說明書〔Y〕〔一〕根本概念〔Z〕崗位描述：將收集到的有關崗位信息進行整理，并用文字表達和描述出來崗位標準：在崗位描述根底上，解決“什么樣的人才能勝任崗位工作〞的問題工作說明書：以“事〞為中心，對崗位進行全面、系統、深入的說明實踐中，在書面表達時，經常把崗位描述與崗位標準合在一起，統稱“工作說明書〞〞崗位說明書〞7/13/2023641、崗位描述〔崗位標準〕內容

〔Y5崗位標準主要包括哪些內容？〕〔1〕崗位名稱、編號〔2〕工作范圍和主要職責〔3〕工作目標、責任和權限〔4〕與其他崗位的關系〔5〕對任職者的要求〔6〕考核工程和標準〔7〕其他7/13/2023652、工作說明書〔1〕定義：是對某類崗位的工作性質、任務、責任、權限、工作內容和方法、工作應用實例、工作環境和條件，以及本崗位人員資格條件所做的書面記錄。〔2〕崗位標準與工作說明書的區別與聯系7/13/202366崗位標準與工作說明書7/13/202367〔二〕主要內容〔X〕

崗位名稱崗位編號崗位說明任職資格崗位評價與等級7/13/202368〔三〕崗位標準的根本內容及格式7/13/2023697/13/202370崗位編號最好能與國家職業分類編號銜接起來注意7/13/2023712.2.4國家職業分類標準中國職業分類體系8工作性質相同，并考慮相應的能力水平大類1838工藝技術、對象、操作流程和方法的相似同一性細類413工作環境、功能及其相互關系的同一性小類66工作任務和分工的同一性中類數量劃分依據類別7/13/202372職業功能編碼標度0創造1精密加工2操作控制3駕駛、操作4處理5照料6反饋—回饋7掌握0指導1談判2教育3監督4轉換5勸解6交談—示意7服務8接受指示、幫助0綜合1調整2分析3匯編4加工5復制6比較7服務復雜簡單物人資料〔來源：國家職業分類詞典〕7/13/202373例：出納〔財務人員〕職位描述211.362—18出納〔財務人員〕1.收進和支出現金，并保存資金的記錄和財務交易中的可轉讓票據。2.接收現金和支票并存在銀行中，核對數目，檢查支票背書。核對簽名和余額之后將支票兌現。將交易的記錄輸入計算機，并出具計算機生成的收據。安排日常的現金供給，計算將要入賬的現金。平衡現金只皮，對賬。開新賬戶，提取存款。使用打字機、復印機，準備支票和其他財務文件。

GOE：07.03.01STRENGTH：LGED：R4M13SVP：57/13/202374[解釋]在職位描述中，職位前面的數字表示職業代碼。前三位數表示分類編碼。第4到第6位表示的是對職位所從事的活動的評定，其中第4位表示與資料的關系，第5位表示與人的關系，第6位表示與物的關系。

在“出納〔財務人員〕〞職位中，與資料的關系是“匯編〞，與人的關系是“交談—示意〞，與物的關系是“操作控制〞。最后一欄的符號和數字中，“GOE〞表示按照職業興趣、能力傾向等對職業進行的分類，“07.03.01〞表示的是“商業細節、財務細節、付出與收進〞；“STRENGTH〞表示職業所需的體力程度，“L〞表示輕度體力活動；“GED〞表示教育程度，“R〞表示推理能力水平，“M〞表示數學能力水平，“L〞表示語言能力水平，均為1—6分，6分表示最高教育水平，1分表示最低教育水平；“SVP〞表示從事該職業所需的經驗，“5〞表示6個月到1年的經驗。7/13/202375常用功能性動詞完成

執行

協助貫徹執行

完成執行功能編制

依照

根據

提供

請示

收集

請示

整理

調查

研制

統計

填報

履行

核對

辦理

解答

維護

遵守

接受

維修

記錄

發送

呈報

接待

保管

核算

匯總

安裝

打印

校對

編寫

調試

登記

記錄

送達編制

開發

鑒定

考察

分析

綜合

研究

處理

解決

推廣審核

審批

批準

簽署

審閱業務功能評估

發掘

宣布

分配

考核

調動授權

委派

處置

簽發

檢查

考核

交辦

派遣人事行政聽取

督促

控制

布置

協調

監督

提出指導

聽取

提出

督導

協調

控制

掌握指揮控制策劃

設計

提出

協調

參與擬訂

提交

制訂

安排

主管主持

制定

籌劃

預測組織計劃管理功

能決定

裁決決策專業執行層管理層決策層

層次功能7/13/2023762.2.5工作說明書根本格式案例：某企業的崗位說明書7/13/2023771、企業體制的市場化。2、企業人才、資金相對短缺。工作難點1、管理體系和管理制度完善。2、企業發展戰略規劃和年度工作計劃得到落實。3、重視技術進步，新產品開發成效顯著。4、質量管理體系健全。5、企業資產保值增值。業績標準1、全面負責公司生產、經營、管理，對實現任期各項目標承擔首要責任。2、提出企業發展戰略規劃及年度工作目標，并按精簡、高效原則設置相應的管理機構。3、責成有關部門完善公司管理制度。4、重視企業技術創新與進步，不斷推進產品更新換代。5、加強團隊建設，構建一支以關鍵員工為核心的“旌晶之隊”，不斷增強企業核心競爭力。6、行使對副總經理及中層干部的任免建議權、員工聘用權。7、在為股東創造價值的同時，提高員工收入。8、配合黨組織做好黨員教育管理工作，支持和關心工會及其他群團組織的正常活動。9、董事會決定的其他任務。職責任務工作描述圍繞企業發展目標全面組織公司經營管理工作目的1—1工資等級職務代碼董事會（董事長）直接上級公司總部所屬部門總經理崗位名稱7/13/202378職業發展方向：職業化企業家職業發展企業發展的方向性錯誤工作禁忌1、隨時準備出差。2、不能長時間請假。其他要求1、良好的職業道德。2、具有駕馭全局、帶領團隊開拓創新的能力。3、熟悉國家各種法律、法規、制度和政策，了解食品業國內外發展趨勢，并據此做出本公司發展方向的判斷。4、跟蹤企業管理理論與實踐發展的新動態。綜合素質☆解決問題☆與人合作☆自我改善☆信息技術☆交流溝通☆演算等級5等級4等級3等級2等級1核心技能核心技能1、學歷要求：大學本科畢業及以上。2、工作經驗：從事企業管理5年以上。3、專業背景：工商企業管理、市場營銷、食品工藝等。知識經驗任職資格7/13/202379第二單元：企業人員需求預測影響因素

〔Y6影響企業人員需求預測的企業內部因素主要有哪些？〕〔一〕定義：是以企業的戰略目標、復雜規劃和工作任務作為出發點，綜合考慮各種因素，對企業未來人力資源的數量、質量和時間進行估計的活動。它取決于企業產品和效勞的社會需求及企業的勞動生產率水平。〔二〕影響因素〔X〕1、企業外部環境：經濟；社會、政治、法律；技術革新；競爭對手、對企業產品或勞動需求的變化等。2、企業內部因素：戰略目標規劃、產品或效勞的銷售預測及企業預算、企業規模的擴大、勞動定額的合理性等。3、人力資源自身因素：退休、辭職；終止合同；死亡、休假等人數。7/13/202380第三單元：人力資源需求

預測技術7/13/2023817/13/202382人員需求預測方法〔X〕1德爾菲法2數學模型法3勞動定額法4轉換比率法5計算機模擬法7/13/2023831德爾菲法〔Y9簡述德爾菲法的工作步驟〕依靠專家的知識和經驗進行預測。其程序是：〔1〕提出預測目標和要求確定專家組，準備資料〔2〕提出預測問題〔3〕修改預測結果〔聽取專家意見〕〔4〕進行最后測算，請專家最后把關7/13/2023842數學模型法〔1〕定義：一種定量預測技術，通過建立人力資源需求量的變化的一種數學方法。〔2〕回歸分析法A趨勢分析：根據整個企業或企業中的各個部門在過去員工數量的變動趨勢來對未來的人力資源需求最初預測。B計量模型分析法：7/13/2023854.2.5趨勢法根據歷史資料回憶分析，設定一個比例，預測人力需求。根本公式：7/13/202386案例某特大型企業1990—1999年間人才需求平均年增長6.73%，1999年擁有各類人才8.7萬人。問2005年：1〕依據過去平均年增長率，2005年需要多少人？2〕考慮到該企業在四川省和西部大開發中的地位，人才增長應當略高于經濟增長水平，需要多少人？7/13/2023873勞動定額法根據勞動定額與任務總量、勞動生產率變動之間的關系進行測算計算公式：N=W/q〔1+r〕其中，N代表人力資源需求量，W代表任務總量，q代表勞動生產率〔企業定額標準〕，r代表勞動生產率變動率〔方案期勞動生產率變動系數〕R=R1+R2-R3其中R1表示企業技術進步引起的勞動生產率提高系數；R2表示經驗積累導致的生產率提高系數；R3表示由于勞動者及某些因素引起的生產率降低系數。7/13/2023884轉換比率法〔1〕是指首先估計組織所需要的關鍵技能的員工的數量，然后再根據這一數量來估計其他輔助人員的數量。〔2〕企業經營活動規模的估計方法：經營活動=人力資源的數量*人均生產率〔不變〕方案期末需要目前的業務量+方案期業務的增長量的員工數量=目前人均業務量*〔1+生產率的增長率〕7/13/202389案例大洋公司有9個銷售人員，1998年銷售焊絲3500噸。考慮到客觀環境嚴峻，估計到2003年，每年每人的銷售量能按2%的速度遞增。問：〔1〕2003年要將方案生產的焊絲6500噸全部銷售出去，需要增加多少銷售人員？〔2〕如果該公司決定自己培養銷售人員，按照過去培養合格率8.5%計算，該公司需要從多少人中才能挑選出需要增加的銷售人員數？7/13/2023905、計算機模擬法是企業人力資源需求預測技術中最復雜同時也是最精確的一種方法，它能綜合考慮各種因素對企業人員需求的影響。7/13/2023916散點圖法一種通過確定企業的業務活動量和人員水平之間的相關性來預測人員需求水平。7/13/202392案例某醫院現有500病床，擬在五年后擴大到1200張床位。問那時候需要多少注冊護士？7/13/202393860900820800660700620600500500470400260300240200注冊護士數量醫院規模社會調查7/13/2023941210120007/13/202395本章相關知識：工作分析〔一〕工作分析中的術語〔二〕工作分析的根本定義〔三〕工作分析的組成局部〔四〕工作分析的意義〔六〕工作分析的程序7/13/202396〔一〕工作分析中的術語送煤炭入爐膛開爐門加水燒鍋爐關爐門點火鏟煤炭任務為了到達某種目的所從事的一系列活動工作中不能再分解的最小動作單位工作要素7/13/202397鍋爐工的職責與任務環境衛生修理自行車燒鍋爐鍋爐工主要任務其他任務職責：個體在工作崗位上需要完成的主要任務或大局部任務。可以是一個或多個任務組成7/13/202398日常行政文書檔案人事管理辦公室主任辦公室主任的與職位職責職位：根據組織目標為個人規定的一組任務及相應的責任7/13/202399與企業管理生產技術科研開發副總經理職務職位與企業管理生產技術科研開發副總經理職務職位分管分管分管職務一組重要責任相似或相同的職位7/13/2023100職業與職位小學教師大學教師中學教師教師職業：在不同組織、不同時間，從事相似工作活動的一系列工作的總稱。7/13/2023101職位、職業、職務與職業生涯職業職務職位職業生涯7/13/2023102職系、職組、職級與職等助教教授副教授講師研究實習員研究員副研究員助理研究員技術員教授級高工高級工程師工程師23—251—1314—1718—22干部系列教學系列研究系列工程系列12345678工人系列職系：指一些工作性質相同，而責任輕重和困難程度不同，所以職級、職等也不同的職位系列。職組〔職群〕：工作性質相近的假設干職系總和而成為。職級：指將工作內容、難易程度、責任大小、所需資格都相似的職位劃分為同一職級，實行同樣的管理使用與報酬。職等：工作性質不同或主要職位不同，但其困難程度、職責大小、工作所需資格等條件成分相同的職級的歸納。職權：依法賦予職務的某種權力，以保障履行職責，完成工作任務。7/13/20231037/13/20231047/13/2023105〔二〕工作分析的根本定義所謂工作，有時候我們也稱之為崗位或職務，它是由一組相互聯系的職責或活動組成的。而這些工作需要特定的人來完成。簡單地講，工作分析就是要通過一系列科學的方法，把崗位的職責和崗位對于員工的素質要求分析明白。7/13/2023106〔三〕工作分析的組成局部工作描述職務〔崗位〕名稱工作活動與程序工作條件和環境社會環境聘用條件工作說明書一般要求生理要求心理要求7/13/2023107〔四〕工作分析的意義

〔Y7工作分析的意義有哪些？〕一個核心：企業目標兩個方面：人和事三個支柱：崗位、薪酬、績效四大任務：選、用、育、留五個影響因素：法規、市場、素質、文化、產業結構●人力資源管理的根底7/13/2023108●為人事決策奠定堅實的根底●防止人力資源浪費●科學評價員工業績●人盡其才●有效鼓勵員工〔Y7工作分析的意義有哪些？〕7/13/20231091、準備階段：了解情況、建立關系、成立小組、準備問卷2、調查階段：收集各種工作信息3、分析階段：審核信息、歸納關鍵因素4、完成階段：工作描述、撰寫工作說明書〔四〕工作分析的程序7/13/20231101、準備階段準備階段是工作分析的第一個階段，主要任務是了解情況，確定樣本，建立關系，組成工作小組。具體的工作如下：(1)明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；〔2〕向有關人員宣傳、解釋；〔3〕與工作分析有關工作的員工建立良好的人際關系，并使他們作好良好的心理準備。〔4〕組成工作小組，以精簡、高效為原那么；(5)確定調查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；(6)把各項工作分解成假設干工作元素和環節，確定工作的根本進度與難度；

7/13/20231112．調查階段

〔Y8在工作分析的調查階段，包括哪些具體的工作內容？〕調查階段是工作分析的第二個階段，主要任務是對整個工作過程、工作環境、工作內容和工作人員等主要方面作一個全面的調查，具體工作如下：(1)編制各種調查問卷和調查提綱；〔2〕靈活運用各種調查方法(3)廣泛收集有關工作的特征及需要的各種數據(4)重點收集工作人員必需的特征信息(5)要求被調查的員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發生頻率等作出等級評定。7/13/20231123．分析階段分析階段的主要任務是對有關工作特征和工作人員特征的調查結果進行深入全面的總結分析。具體工作如下：(1)仔細審核、整理獲得的各種信息；(2)創造性地分析、發現有關工作和工作人員的關鍵成分；(3)歸納、總結出工作分析的必需材料和要素。7/13/20231134．完成階段這是工作分析的最后階段。前三個階段的工作都是為了到達此階段作為工作目標，此階段的任務就是根據工作分析標準和信息編制“職務描述書〞與“任職說明書〞。具體工作如下：(1)根據工作分析標準和經過分析處理的信息草擬“職務描述書〞與“任職說明書〞；(2)將草擬的“職務描述書〞與“任職說明書〞與實際工作比照；(3)根據比照的結果斷定是否需要進行再次調查研究；

7/13/2023114(4)修正“職務描述書〞與“任職說明書〞；(5)假設需要，可重復(2)-(4)的工作，例如，對特別重要的崗位，其“任職描述書〞與“職務說明書〞就應屢次修訂；(6)形成最終的“職務描述書〞與“任職說明書〞；(7)將“職務描述書〞與“任職說明書〞應用于實際工作中，并注意收集應用的反響信息，不斷完善“職務描述書〞與“職務說明書〞；(8)對工作分析工作本身進行總結評估，注意將“職務描述書〞與“職務說明書〞保存，為今后的工作分析工作提供經驗與信息根底。7/13/2023115第三節人員方案的制定第一單元工作崗位信息的采集一、工作崗位信息的收集〔Y〕二、崗位信息收集的方法〔X〕三、崗位分析的目的〔X〕〔一〕崗位設計的要求〔X〕〔二〕崗位設計以及再設計的內容〔X〕第二單元崗位設置與人員方案的制定一、崗位設置的原那么〔Y〕二、企業人員方案的制定〔X〕〔一〕制定人力資源規劃的程序〔X〕〔二〕企業人員方案的制定〔狹義的人力資源規劃〕〔X〕7/13/2023116第一單元工作崗位信息的采集一、工作崗位信息的收集二、崗位信息收集的方法三、崗位分析的目的〔一〕崗位設計的要求〔二〕崗位設計以及再設計的內容7/13/2023117一、工作崗位信息的收集〔Y〕通過崗位分析來實現1、收集和研究該組織的全部資料及每個崗位與前后崗位有關的資料。〔1〕組織機構圖〔2〕產品工序目錄〔3〕操作手冊、培訓、招工規那么，有關的規定或指令，以及現存的崗位寫實。2、崗位分析表〔1〕關于崗位〔2〕關于任職者所具備的條件7/13/2023118二、崗位信息收集的方法〔X〕1、調查表2、座談3、現場考察7/13/2023119三、崗位分析的目的〔X〕〔一〕崗位設計的要求1、提高工作效率、產出和效勞水平2、勞動分工更加合理、協作更加默契3、工作環境得到進一步的改善〔二〕崗位設計以及再設計的內容1、擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。2、工作滿負荷3、工作環境的優化7/13/2023120〔二〕崗位設計以及再設計的內容

〔Z7崗位設計以及再設計的內容有哪些？〕1、擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務。〔1〕工作擴大化。橫向擴大與縱向擴大。〔2〕工作多樣化。多樣化、任務的整體性、明確任務的意義、自主權、反響。2、工作滿負荷3、工作環境的優化7/13/2023121第二單元崗位設置與人員方案的制定一、崗位設置的原那么二、企業人員方案的制定〔一〕制定人力資源規劃的程序〔二〕企業人員方案的制定〔狹義的人力資源規劃〕7/13/2023122一、崗位設置的原那么〔Y〕〔Z企業在具體設置崗位時，應該注意哪些問題？〕“因事設崗〞是設置崗位的根本原那么〔1〕最低數量原那么〔2〕有效配合〔3〕相互協調〔4〕經濟、科學、合理、系統化原那么7/13/2023123二、企業人員方案的制定〔一〕制定人力資源規劃的程序〔二〕企業人員方案的制定〔狹義的人力資源規劃7/13/2023124〔一〕制定人力資源規劃的程序

〔 z9人力資源規劃有哪些步驟？〕1、人力資源規劃的兩個層次：總體規劃與各項業務方案。2、人力資源規劃的步驟：〔1〕調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息。〔2〕確定其人力資源規劃期限。〔3〕對企業未來人力資源供求進行預測〔4〕制定人力資源供求協調平衡的總方案和各項業務方案。〔5〕對其過程及結果進行監督、評估、調整。7/13/20231257/13/20231261、確定方案期內員工的數量。2、確定方案期內員工的補充需求量。補充人員計算式〔?上冊?P.142〕方案期內人員補充量=方案期內人員總需求量-報告期末員工總人數+方案期內自然減員總人數〔二〕企業人員方案的制定〔Z10如何編制企業人員方案？〕7/13/2023127[例]方案期內需要人員1000人，報告期末〔或稱基期〕員工總數800人，方案期內自然減員人數為100人。問方案期內需要補充多少人？需要補充人數=1000-800+100=300〔人〕問題1：“自然減員〞主要包括哪些局部？〔離退休、辭職、退職、死亡等〕問題2：核算方案期內各部門需要人員的依據是什么？①生產部門人員：生產任務、勞動生產率、方案定額、定員標準等。②各職能部門二線人員：機構設置、職責范圍、業務分工、工作總量、工作定額標準等7/13/20231282企業人員供給分析內部人力資源供給外部人力資源供給預測〔參閱?上冊?P142圖1—1，供給分析〕7/13/2023129內部人力資源供給人力資源信息庫技能清單〔適用于非管理人員提拔任用〕管理能力清單〔適用于管理人員流動決策〕管理人員接替模型〔替換單法〕7/13/2023130技能清單內容

〔一般可從企業人力資源信息庫調出〕工作崗位、經驗、年齡等技術能力、責任、正規學歷等對工作表現、提升準備條件的評價等最近一次的客觀評價，尤其是工作業績和表現7/13/2023131管理能力清單內容管理幅度范圍管理的總預算下屬的職責管理對象的類型受到的管理培訓當前的管理業績7/13/2023132管理人員接替模型〔替換單法〕職位：銷售部經理現任：李某年齡：58歲退休時間：2年后范偉：1年后吳仕：2年后趙小蘭：3年后何強：2年后宋文：2年后周游：4年后馬麗：1年后上官：1年后孫云：4年后繼任候選人繼任候選人繼任候選人職位：工程計劃主任現任：羅某某年齡：37歲可提升時間：3年后職位：工程財務主任現任：嚴某某年齡：45歲可提升時間：5年后職位：銷售片區經理現任：汪某某年齡：38歲可提升時間：1年后7/13/2023133外部人力資源供給預測影響外部人力資源供給的因素社會經濟環境人口政策及人口現狀勞動力市場發育情況社會就業意識和擇業心理偏好7/13/2023134練習三：人力資源規劃?考試指南?輔導練習一、相關知識〔一〕選擇，第8題；〔二〕判斷，第9題；〔三〕問答，第9、10題。P175、176。?考試指南?模擬試卷中有關局部。7/13/2023135第四節人力資源管理費用預算●根本知識〔Y〕●根本技能〔X〕7/13/2023136人力資源管理費用預算：根本知識4.1.1人力資源管理本錢的根本概念4.1.2人力資源管理行為與人力資源管理本錢7/13/20231374.1.1人力資源管理本錢

的根本概念什么是人力資源管理本錢？原始本錢與重置本錢直接本錢與間接本錢可控本錢與不可控本錢實際本錢與標準本錢7/13/2023138什么是人力資源管理本錢？人力資源管理本錢簡稱人力資源本錢，是企業取得人力資源與用于人力資源管理活動的所有人、財、物消耗的總稱。可從不同角度，將人力資源管理本錢劃分為原始本錢與重置本錢、直接本錢與間接本錢、可控本錢與不可控本錢、實際本錢與標準本錢等?上冊?P1517/13/2023139原始本錢與重置本錢原始本錢指的是企業為獲得和開發人力資源所必須付出的費用，包括招聘、選拔、錄用、安置、培訓、考核、離職等開支的總和。重置本錢指的是企業為替換目前正在使用的人力資源而必須付出的代價，包括現有人員離去而導致的損失，以及為找到替換他的人員所發生的一切費用。?上冊?P1517/13/2023140直接本錢與間接本錢直接本錢指可以直接計量、計算并記入會計帳目的一切費用開支，如招聘、選拔、錄用、安置、崗前教育、崗位培訓、脫產培訓、維持、獎勵、調動、缺勤、事故、撫血等。間接本錢指不能直接計量和記入會計帳目的消耗，內部流動本錢、培訓教師的時機本錢、培訓期間生產損失的時機本錢、管理費用、管理人員用于人力資源管理的時間消耗、精力消耗等等。?上冊?P1517/13/2023141可控本錢與不可控本錢可控本錢是指可以通過有方案的人力資源管理行為來控制和調節人力資源管理費用的支出，如招聘、培訓等等。不可控本錢是指人力資源管理者因為外在的或偶發的原因，無法通過自己有方案的行為來控制的一些人力資源管理活動費用支出，例如因為人力資源市場變化，導致招聘本錢大幅度上升。當然，做為一個人力資源管理者，應當意識到隨時都可能發生意外，在做費用方案時就留有余地。?上冊?P1517/13/2023142實際本錢與標準本錢實際本錢指因為人力資源管理而發生的一切實際費用。標準本錢企業根據對外部環境因素的估計，預先確定企業用在人力資源管理上全部花費〔亦稱方案費用〕。做為一個時期人力資源管理的消耗標準，它可以被用來計算人力資源管理活動的本錢—收益，成為評價人力資源管理部門工作的尺度。當然，不管是全社會，還是一個企業，實際上并沒有一個客觀的標準。?上冊?P1517/13/2023143怎樣制定人力資源管理的標準本錢？依據：〔1〕本企業人力資源管理的歷史本錢分析與研究；〔2〕外部環境變化對人力資源管理費用影響的估計與預測標準本錢工程：標準獲得本錢、標準開發本錢、標準重置本錢標準本錢預案?上冊?P1507/13/20231444.1.2人力資源管理行為

與人力資源管理本錢節省直接本錢支出提高人力資源管理水平，減少不必要的人力資源浪費，特別是人才流失的損失?上冊?P1527/13/2023145人力資源管理費用預算：根本技能4.2.1人力資源管理費用預算的編制與執行4.2.2人力資源管理本錢的核算7/13/20231464.2.1人力資源管理費用預算

的編制與執行人力資源管理費用的構成編制人力資源管理費用預算的依據工資工程預算的編制社會保險與其他費用預算的編制人力資源管理部門費用預算的編制7/13/2023147人力資源管理費用的構成工資〔勞動報酬總額〕，包括根底工資、工齡工資、職務工資、獎金、津貼和補貼、計件工資、計時工資、加班工資等。涉及職工權益的社會保險費用及其他相關費用等，如根本養老保險費和補充養老保險費、醫療保險費、失業保險費、工傷保險費、生育保險費、職工福利費、職工教育費、住房基金、其他費用。其他工程，指上述兩項之外的其他費用，包括企業用于人力資源管理活動的費用。?上冊?P1457/13/2023148編制人力資源管理費用預算的依據國家的有關法律法規地方與行業工資指導線消費物價指數社會保障標準本企業新的年度對工資調整的指導思想?上冊?P1467/13/2023149工資工程預算的編制

〔Z企業如何編制工資年度預算表？〕·分析政府最低工資標準對工資預算的影響〔工資標準增加幅度底線〕·比較地方消費物價指數與最低工資標準兩個增長幅度〔原那么是不降低生活水平〕·地方政府發布的工資指導線·將工資總額各工程測算、加總成為新的年度工資預算控制表·與上年度各工資工程和工資總額結算比較，審查預算是否得當·預測新的年度企業生產經營、效益狀況，并與上年度比較，審查工資基金總額和各工程比率是否得當·確定年度工資預算?上冊?P1467/13/2023150上冊p1477/13/2023151社會保險費用與其他工程費用的編制分析研究政府的有關法律和規定，確定必須的社會保險工程及其標準研究本地區上年度工資平均水平上年度本企業相關資料及結算結果注意各項費用之間的內在聯系與比例確定年度社會保險費用及其他費用預算?上冊?P1477/13/2023152人力資源管理部門費用預算的編制這是人力資源管理部門保障日常管理活動正常進行的必要支出預算。具體工程參考P.148表1—2?上冊?P147—487/13/20231534.2.2人力資源管理本錢的核算建立本錢核算工程確定具體工程的核算方法人力資源本錢帳戶7/13/2023154建立本錢核算工程原始本錢工程重置本錢工程人力資源本錢帳戶?上冊?P1497/13/2023155確定具體工程的核算方法核算單位、核算形式、計算方法例：……?上冊?P1507/13/2023156本錢核算：原始本錢工程原始成本獲得成本開發成本直接成本招聘間接成本選拔錄用安置直接成本間接成本上崗培訓職業發展培訓開發培訓期生產損失職業發展時間投入內部教師時間投入7/13/2023157本錢核算：重置本錢工程

〔Z12人力資源重置本錢核算的主要工程包括哪些？〕重置成本獲得成本開發成本離職成本直接成本間接成本離職補償費離職管理費空職損失新聘人員不及離職人員損失離職前職工業績損失直接成本間接成本招聘選拔錄用安置7/13/2023158人力資源本錢帳戶余額貸方借方根本格式7/13/2023159[例如]“人力資源獲得本錢〞帳戶：借方：記獲得人力資源的支出貸方：記轉入“人力資產〞帳戶的人力資源獲得本錢如果期末余額在借方，表示尚有人力資源獲得本錢需要轉入“人力資產帳戶〞7/13/2023160“人力資源開發本錢〞帳戶記載在人力資源開發方面企業支出的增加、減少和余額狀況，記帳方式與上帳戶類似。

7/13/2023161“人力資源離職本錢〞帳戶“人力資源離職本錢〞帳戶反映企業在員工離職方面所發生的投資支出總額的增加、減少和余額變化。登記方式同前。需要指出，員工離職導致的投資支出增加，實際上是企業人力資產的損失〔負增加〕。例如：2000年某企業原有人力資產1000萬元。2001年因為員工離職和其他自然減員，造成人力資源的支出增加10000元。如果同期沒有發生其他人力資源投資，問2002年初該企業人力資產余額有多少？7/13/2023162“人力資產〞總帳戶反映企業在人力資源管理過程中各種資本性支出所引起的人力資產原值的增加、減少和余額。借方記入人力資源投資引起的人力資產原值的增加。平時無貸方發生額，只有在有人員退出企業時，才在貸方上沖減企業的人力資產原值。余額反映期末企業人力資源投資方面形成的人力資產原值。7/13/2023163人力資源管理實際本錢審核與評估具體內容：?上冊?，P1507/13/2023164練習五：人力資源管理費用預算編制?考試指南?輔導練習〔?上冊?，P175—176〕：一、相關知識〔一〕第9—11題；〔二〕第11—14題；〔三〕第11、12題?考試指南?模擬試卷中有關局部。與招聘、培訓、薪酬等局部聯系。7/13/20231657/13/2023166伍德公司的人力資源規劃德國伍德公司創立于1921年，是目前世界十大化學工程公司之一。伍德公司的工程設計部門有職工2100余人，承包煉油、化肥等多方面的化學工程建設。它曾為50余個國家進行過各種化工裝置的建設，年營業額達3億美元～5億美元。化工工程是一個技術含量較高的行業，保持穩定的高素質人力資源存量對公司是至關重要的，因此，人力資源需求預測是該公司人事部的重要工作內容，其中最重要的是關于高等技術教育或大學程度員工的需求預測。預測涉及該公司的各個部門，如開發部、機械化部、生產部等。伍德公司人事部每年遞交各業務部門經理一份意見征詢清單。征詢的問題涉及有關今后4年的生產規模、技術和組織的各種變化〔如集中化/分散化，制造或購置等各種決策〕及業務的預期開展，并要求業務經理們將上述問題的答案轉化為本部門各類職務的人力需求量預測。此外，提出的問題中，還涉及該部門現任職能人員的實際情況和職位空缺數等等。這一工作已經進行了多年、目的在于了解人才供需之間可能出現的差距。基于這一調研結果作出的決策，會涉及到各部門之間人員的轉移、必要的人員補充、晉級或培訓等措施。對于任職資格水平較低的職位，人事部認為不需要進行細致的人力需求預測，因為勞動市場上相應的供給很充足，可以根據需要隨時補充；且職業歷程短，流動率高，供需間的匹配比較容易。人事主管赫內斯認為，在人力資源供求預測工作中，如果讓更多的管理人員參與意見溝通，可使預測工作進行得更好。他還認為，要想使人力規劃工作得到改善，必須努力確定工作負荷與人員需要量之間的關系。7/13/2023167二、技能要求〔Y問題〕(一)倫迪公司組織的開展與改革倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級職員，他們決定成立一家分銷處司。在頭5年的經營里，主要采用原公司的管理方法和程序。公司盡可能讓下屬參與管理，為具體表達民主管理，他們引進了高級小組制度，從每一個分部挑選一名非管理者，共挑出5人，每月與他們夫婦開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。當公司規模尚小時，一切都運轉順利。在公司銷售量增加、規模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規模的擴張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費了他們大量的時間和精力。但公司的運行仍按照以前的一套方法實施，組織結構沒有變化，結果有些事情得不到很好地解決，有些大會通過的決議也沒有得到認真地執行，以致許多重要工程被延誤。(1)倫迪公司現有的組織結構存在哪些問題?這些問題是怎樣產生的?(2)影口向公司組織結構的因素還有哪些?(3)倫迪公司在組織結構方面應當如何進行變革?

7/13/2023168(二)某跨國制藥公司的組織結構圖某跨國制藥公司是一個總部設在美國、生產銷售各類藥品的跨國企業，它通過“國際部〞和3個“地區分部〞對設立在36個國家和地區的分公司的國際業務進行管理。其管理機構設置和工作人員配置情況如下：設在美國外鄉的國際部共有250名職員；在它下面按地理區域設有3個地區分部，其中設在法國的歐洲分部有150名職員，設在巴西的拉丁美洲分部有30名職員，設在新加坡的亞洲分部有20名職員，這些分部負責對所屬地區的分公司進行控制和協調。在這家制藥公司中，介于分公司和總公司之間的管理層有2層，共450名職員。請你畫出該制藥公司的組織結構圖。7/13/2023169(三)杰克·韋爾奇的“管人〞之道美國通用電器(CE)公司是多年被?財富?雜志評選出的全世界最受推崇的公司：前董事長兼首席執行官杰克·韋爾奇自1981年上任以后，在20多年里，使哪股票升值40多倍，企業價值提升25倍，他本人也被稱為“美國頭號經理〞“世界頭號企業家〞。那么，杰克·韋爾奇在“管人〞上有什么奇招妙法呢?他又是怎樣調發動工的工作積極性的呢?韋爾奇說得十分簡潔——調發動工的積極性，就是讓每個人對自己的作用、責任和獎勵都一清二楚。請你答復以下問題：(1)怎樣才能讓每個人的作用、責任和獎勵都一清二楚?(2)試說明工作分析的主要程序。7/13/2023170二、技能要求〔Z問題〕(一)“客戶至上〞的組織結構擁有6萬8千名職工的豐田汽車公司于1989年進行了一次組織結構方面的重大變動，廢除了處、科體制，而實行了以重視工作能力、以工作成績為中心的工作小組制，把企業建成具有“客戶至上〞形象的組織。原技術、事務部門的部、處、科等金字塔式的縱向組織結構，經過改革，成為沒有層次的扁平的組織，即工作室制。具體做法是把原有部門中的2—3個處合并建成工作室，而各工作室之間根據各個時期的任務不同，臨時建立各種相應的工作小組。這樣做的目的有兩個：(1)使得部長或室長一個人就能夠解決室內的事務，加快了領導決策的速度；(2)從部長到組員都是室內普通一員，小組的領導是根據任務的不同而隨時換人的。也就是說，原來的部長、處長、科長的各種工作，根據不同的情況而臨時選人擔任。這樣在公司的實際工作中，就取消了各種等級職務。在代表公司對外接觸方面，由于要考慮到資格、待遇等因素，因此在新組成的工作小組中全都是一般的組員，而在對外處理問題時還可保存原來的頭銜。通過這種靈活的組織結構，實現繁重工作所需求的高效率，取得了理想的效果。請答復以下問題：(1)原有的組織結構存在著哪些問題?(2)制約組織結構的因素是什么?本案例采取了什么樣的調整政策?7/13/2023171(二)企業組織機構中的集權與分權問題東信公司近幾年在總裁周聰的帶著下開展迅速。然而同時，一向運行良好的組織結構開始阻礙了公司的開展。公司原先是根據職能來設計組織結構的，職能部門包括財務、營銷、生產、人事、采購、研究與開發等。隨著公司的壯大，產品已經從單一的電視機擴展到冰箱、洗碗機、熱水器、空調等諸多電器。舊結構已經無法適應產品的多樣性。職能部門之間矛盾重重，主要決策均需要周聰親自做出于是周聰決定根據產品種類將公司分成九個獨立經營的分公司，每一公司經理對各自經營的產品負有完全責任，只要能贏利，總部就不再干預分公司的具體運作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實行充分的控制了，各分公司經理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且止局湓誆曬骸⑷聳碌戎澳芊矯嬉渤魷至誦磯嘟徊嬤氐周聰認識到他在分權方面有些過分，下令收回分公司經理的一些職權，并強調了總裁對以下事項具有最終決策權：(1)超過10萬元的支出；(2)新產品的研究與開發；(3)營銷戰略的制定；(4)重要人員的任命。職權被收回后，分公司經理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經理的積極性，但也沒有更好的方法。請答復以下問題：(1)東信公司重組前后的組織結構各屬于什么類型?(2)兩種組織結構各有什么樣的優缺點?(3)總裁在兩次職權劃分時，各有什么樣的失誤?7/13/2023172(三)如何實現工作組織的豐富化某公司最近決定在荷蘭新開設一家工廠，以發揮其競爭優勢。該公司一個重要的競爭優勢是，在荷蘭已經有現成的生產實施。另一個優勢是，該公司對荷蘭的勞動力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進行了周密的戰略研究。當然，它所關注的重要因素之一，就是合格的人力資源的供給問題，公司怎樣做才能使今后10年乃至．20年的勞動力供給與公司的開展特點相適應。因為荷蘭工人的根本特點是：在工作生涯中，并不習慣從一個地點移動到另一個地點，因此員工的工作調動很是困難，而員工的更換幾乎是不司能的。鑒于這些因素，為保持其競爭優勢，該公司正在試圖制定一個切實可行的人力資源規劃，并且結合現有生產工人的特點，擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提高人力資源的機動性和適用性。請答復以下問題：〔1〕該公司應如何制定使全公司績效最大化的人力資源規劃？〔2〕該公司怎樣做才能使工作豐富化？7/13/2023173技能題答案〔y)(一)(1)現有的組織結構存在的問題：①倫迪夫婦管理幅度過大，組織結構沒有適應形勢的開展，沒有隨著經營規模的擴大而及時調整；②沒有適當地分權；③下屬單位協調困難。(2)影響組織結構的因素：①信息溝通；②技術特點；③經營戰略；④管理體制；⑤企業規模；⑥環境變化。(3)倫迪公司在組織結構方面，應考慮組織結構的規模和復雜程度是隨著企業規模的擴大而相應增長的，應把現在的直線制管理模式改為事業部制，適當分權。(二)(1)組織機構圖應當由三個層級與多個橫向組織機構組成。(2)某種機構用框圖表示，采用垂線(代表上下級關系)和橫線(代表協調關系或業務信息上的供需關系)，將其聯系在一起。(3)在框圖中應注明機構名稱及人員情況。7/13/2023174(三)(1)工作分析的主要內容：①工作描述。包括工作名稱，工作活動和程序，職業條件。工作條件和物理環境，社會環境，②工作說明書。又稱職務要求，包括任職資格、文化程度、知識結構、專業技能和心理素質等方面的規定。(2)工作分析的主要程序：①準備階段；②調查階段；③分析階段；④完成階段。7/13/2023175二、技能要求〔Z〕(一)(1)存在的問題：①分工不合理，職位系統不清晰而造成上下左右職責關系的不明確；②信息系統不流暢，溝通不良；③決策周期長，行動緩慢，效率低下；④機構臃腫，人浮于事；⑤本位主義嚴重，部門之間協調困難。(2)制約組織結構的因素有：信息溝通、技術特點、經營策略、管理體制、企業規模等。本案例采取的是局部調整策略。7/13/2023176(二)(1)東信公司在重組前是直線制結構，或職能制結構；重組后是事業部制結構。(2)直線制結構的優點：由于同專業人員在一起工作，產生了規模經濟。缺點：部門協調困難，適應性差。事業部制結構的優點：權力下放，強化了分公司經理的職能。主要缺點：失去了規模經濟，同一專業的人員被分到了不同的分部工作。組織機構重疊，管理人員膨脹，各事業部獨立性強，考慮問題時容易無視整體利益。(3)失誤：第一次劃分權力時，沒有考慮穩定性與靈活性的原那么，目標統一性原那么以及分工協作原那么；第二次劃分權力時，沒有考慮集權分權相結合的原那么，統一指揮原那么以及責權相對等原那么。7/13/2023177(三)(1)即制定人力資源規劃的程序：①調查、收集和整理涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息；②根據企業實際情況確定人力資源規劃期限；③采用定性定量相結合的方法進行預測；④分別制定各項業務方案〔2〕要使工作豐富化，該公司可以：①工作擴大化②工作多樣化③工作滿負荷④工作環境優化等。7/13/2023178i&-w*5#3WO5VHw!(lUTl*Xtm)r$YjPyZMROOwGSt3MieeqnVaP+hilf2GJFCpQsSUL8j#$+z)2pWMID3&wM%e3vj$utK9ezSCLmF%89xtSobZSceUj1zu0gPla7hBAQ1WaEoso65gcwGi-q&zseE4wb1$0fYKO#*BxcXPcY$OaDTQauSx1YxVzb70(04m9GFDNLcoDsCMNG7#p*wJEEmXumzUi3ifJ-lY(Uv1L5jE)8V7p(R!jePiZNoiRroUoo6bUNfjOVCERAP&W*nZQ1)#R0Fnz$GUgXw*uFAIh#e24GHv29WAmql*cPRZ)T(rJROivNw)VH&hBD+FxcM(oUIR3rDNj*ax&wlEu$r6v%9OdeHg$sHFI%HwTMYWiW0$#uL$QYdVgHbZuV&6S%R)WOCjHrEZ(mhkJd&I#BQ7Cg5qAj03dGt(z*ivbtPs3Zu6$FEev8%!6Q8BiIISr9G8)ifMtfSVT*4lPoERnQJD)pilR+#(KyV5r172xbs7&ICD%HenV-Y!lw#rLd6nBrHp(hHr8SnVyGqSC4+w4UeixfMrxtXwpko1Y3KcNB1H7R7$LdkQYuV!%refN(WceYztnohV0+bcPusiuyD!m1JUcZABoL+PgRCjOhxi0HvM+3AljAdZj4p(xjIaeH3NCxscnd!zU++RC-#Es5-N-tHSF51MpBftRurFG2)Rz)3Lrer)ZMdctUIivNkKL)Z8DnR!Udl9BPvvbDFyKnI-Z6y%%BqPtf23$eaJN0Gd%#RTzRs#SrqglTKimfky6Y#RDavizSCdQ9zUvDTjR2NWO&ap72#AvEkgE(*-LwhXpTEG*wLKhY#