尋找可持續發展的戰略之路

——房地產企業戰略管理研討2006年9月（原新華信管理咨詢）目錄戰略概述戰略管理理論演進房地產戰略是什么如何進行戰略規劃什么是戰略?戰略的概念脫胎于戰爭術語……《辭海》：“軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮。”《中國大百科全書、軍事卷》：“是指導戰爭全局的方略。即……”《韋氏新國際英語大詞典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。”《簡明不列顛百科全書》：“在戰爭中利用軍事手段達到戰爭目的的科學和藝術。”毛主席：“戰略問題是研究戰爭全局的規律性的東西。”商場如戰場!企業戰略的本質就是企業為尋求和維持持久競爭優勢(核心競爭力)而作出的有關全局的籌劃和謀略亨德森：戰略的本質就是維持企業的獨特競爭優勢波特：戰略不是經營效率，戰略是建立在獨特的經營活動上的，戰略就是要做到與眾不同明茨伯格提出：“戰略是一種模式”，是一系列行為決策的結果。德魯克：“戰略是一種統一的綜合的一體化計劃，用來實現企業的基本目標。”……戰略大師論戰略的本質1.戰略是企業為獲得持久競爭優勢的謀劃。2.戰略是達成企業目標的資源配置手段。3.戰略是限定企業競爭范圍的定位。4.戰略是企業的一種事先行動計劃。5.戰略是企業連續一致的決策模式。6.戰略是體現領導人一種觀念和意向戰略管理的本質就是通過有序化的過程使稀缺的資源獲得最大的效用，以及尋找系統的方法實現預期效率的過程。資金人力時間渠道市場份額方向手段效率做正確的事效果正確地做事目標實現決定組織效率組織成本費用收入或份額決定任務資源分配管理控制決定任務效率任務成本費用有效任務結果任務控制戰略規劃決定企業方向決定資源來源決定資源分配董事會與高管部門經理任務負責人問題：戰略管理中的稀缺資源是什么？戰略形成過程如下：企業使命遠景/目標戰略態勢分析戰略制定戰略評估與選擇戰略實施戰略控制內外部環境分析業務單元戰略年度目標與計劃資源配置戰略分析與制訂戰略評價與選擇戰略實施與控制企業戰略管理的五項任務提出公司的愿景指明公司的未來業務組成和前進的目的地，為公司提出一個長期的發展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業，使整個組織對一切行動有一種目標感。我們要去向何方？未來的業務組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？建立戰略目標體系將公司的戰略愿景轉化成公司要達到的具體業績標準財務目標體系和戰略目標體系短期目標和長期目標制定戰略定位業務組合是單業務還是多業務組合？目標市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個特定的市場？是多產品還是單一產品線？基本戰略形式是什么？采取什么樣的組織形態？各個業務單元的經營使命與經營規劃是什么？…戰略制定和企業家價值觀不可分割：戰略的導向：市場和客戶需求、風險和創新。避免戰略的陳舊和由內而外的思維。高效地實施和執行公司戰略評價并調整公司戰略參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，調整公司的戰略愿景、長期發展方向、目標體系等。戰略包括三個層次以公司整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的一些基本問題，是企業總體的最高層次的戰略，是整個企業發展的總綱，是企業最高管理層指導和控制企業一切行為的最高行動綱領內容分類：從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，選擇企業所從事的范圍和領域在確定所從事的業務后，怎樣去發展這些業務，以實現公司整體的戰略意圖

主要職能：決定我們業務是什么，應從事什么業務，這樣發展這些業務決策人員：公司高層管理者

公司戰略是在公司總體戰略指導下經營某一特定經營單位所制定的戰略計劃，是公司戰略的子戰略。主要職能：主要解決單位在其所處的行業中或某一特定產品—市場領域內如何與對手競爭的問題決策人員：公司業務部門領導者業務戰略為實施和支持公司戰略與業務戰略而在特定的職能領域內所制定的實施戰略，包括生產戰略、市場營銷戰略、財務戰略、人力資源戰略、研發戰略等。由一系列具體詳細方案和計劃構成。主要職能：解決資源利用效率問題，使企業資源利用效率最大化，是公司戰略、事業部戰略與實際達成預期戰略目標之間的橋梁決策人員：職能部門經理職能戰略目錄戰略概述戰略管理理論演進房地產戰略是什么如何進行戰略規劃戰略管理思想模式的演進企業家問：“請問我該往哪走？”戰略：確定目標并根據目標決定行動路線。學者回答：“這要看您想到哪里去。”企業家再問：我該怎么走？規劃學派的學者：你應先訂好計劃再走。適應學派的學者：你可摸索著走吧，有錯就換一條路。產業組織學派的學者：你為什么要去那？是否換一個目的地。資源基礎學派的學者：你應先培養走路的能力，然后再去。戰略管理的思想理論體系經歷了四個階段階段核心內容主要工具第一階段1960年起以安德魯斯為核心的戰略規劃理論體系SWOT分析、波士頓矩陣第二階段1970年起奎因為代表提出邏輯改良主義，環境適應學派產生SMFA法（動態評估分析）、戰略不確定性評估矩陣、試錯分析法第三階段1980年起1980年代以波特的競爭優勢戰略（后來修改為動態戰略體系）體系為核心的產業組織理論體系SCP模型（結構、行為、業績）波特的戰略工具（五力模型、價值鏈、三種常見戰略模式）第四階段1990年起以格蘭特和蒙哥馬利建立的資源基礎論體系核心競爭能力理論戰略規劃思想占主流時，戰略就是規劃未來；環境適應學派占主流時，戰略就是討論企業如何適應環境；產業組織論占主流時，戰略就是討論如何定位于有吸引力的行業并通過成本領先和差異化來贏得競爭優勢。資源基礎論流行時，戰略就變成挖掘和培養公司有價值的、無法仿制的、又難以替代的資源了。中國的經濟環境處于巨變之中，對于處于不同行業的企業而言，在公司戰略管理的過程中，應根據自身行業特點、所處環境等多種因素，并選擇合適的戰略管理工具，來制定公司的戰略。對于企業而言，要對不同流派的戰略理論深入了解的基礎上活學活用，選擇適合自己的戰略思想和工具來制定企業的戰略目錄戰略概述戰略管理理論演進房地產戰略是什么如何進行戰略規劃房地產的戰略是什么？房地產開發的特點項目制、現金是階段性產品異質化資金密集性房地產企業的戰略就是要實現長期持續的穩定發展，形成自身核心競爭力正略鈞策房地產三維戰略分析模型正略鈞策房地產三維戰略模型進入什么目標市場？做什么業態？住宅、別墅、商業物業、寫字樓?除房地產開發本身外，還進入價值鏈的哪些環節？土地經營、建筑、施工、物業經營、物業管理？進入什么區域？北京、京津冀地區、還是全國性跨區域發展？產品（業態）區域價值鏈戰略定位目錄戰略概述戰略管理理論演進房地產戰略是什么產品區域價值鏈如何進行戰略規劃對房地產企業而言，如何在自能能力、資源的基礎上，結合當地市場不同產品的發展潛力，或專攻某一產品，形成自身核心競爭能力，或嘗試業態開發的多元化，形成多種業態的合理組合商業普通住宅？高級別墅？辦公樓？商住兩用？商鋪？工業地產?產品定位資金回收收益狀況經營風險目標出售物業快較好中回收現金，實現項目現金流平衡出租物業慢較高中增持資產，實現持久盈利經營物業慢高高增持資產，提升資產價值三種業態在資金回收期和收益狀況上的分布各不相同，對于企業開發而言，合理分配會實現項目資金運作的平衡，同時可以較好的降低行業波動風險。正略鈞策產品吸引力分析模型房地產產品市場吸引力指標體系目錄戰略概述戰略管理理論演進房地產戰略是什么產品區域價值鏈如何進行戰略規劃維度二：房地產企業區域布局，是跨區域經營快速擴張，還是在某一核心區域穩扎穩打區域定位本區域開發？跨區域發展？一線城市？二線城市？三線、四線城市？城市吸引力企業實力強弱弱強第一圈層第三圈層一類城市二類城市三、四類城市房地產公司全國性投資戰略“三層圈”模型房地產企業？？？？第二圈層正略鈞策認為有常見的兩種思路可以進行研討，一是跳躍式布局，二是以某區域為中心進行區域性布局京津唐經濟圈長三角經濟圈珠三角經濟圈東部地區中部地區西部地區77.48%10.97%11.58%選擇1：全國跳躍式布局即根據房地產公司根據公司可獲取的土地資源進行全國性點式布局優點：區域可選擇余地大，機會多，可以實現快速的擴張缺點：對資本要求高，管理難度大，對人才的需求很高選擇2：以某城市為中心區域布局以廣州為中心，在珠三角地區尋找合適的城市土地資源區域布局優點：珠三角地區房地產發展潛力較大，管理區域跨度小，可以借助廣州相關資源來進行運作。缺點：區域布局，地域跨度小，一旦該地區房地產不景氣，對公司影響巨大正略鈞策房地產區域進入研究模型（一）以城市區位為基礎，綜合考慮區域房地產結構及前景（二）以城市經濟為導向，合理布局區域內房地產開發架構（三）以自身定位為標尺，全面確定區域內房地產進入方案區域城市定位市場需求分析企業實力評估經濟現狀分析經濟區位分析競爭情況分析市場結構分析供需狀況分析融資實力評估公關能力評估人才儲備實力評估正略鈞策房地產區域進入研究模型目標區域選擇運作方案選擇企業資源調整根據區域內不同城市房地產市場的特點，企業應進行針對性的戰略安排目錄戰略概述戰略管理理論演進房地產戰略是什么產品區域價值鏈如何進行戰略規劃維度三：房地產企業還要對房地產價值鏈的各環節盈利進行分析，然后有選擇的進入形成自身經營特點的價值鏈業務組合投資拿地能力市場營銷能力項目管理能力職能管理能力房地產企業價值鏈分析示意項目策劃能力持續發展能力員工技能水平員工滿意度成本財務管理人力資源管理項目預算項目策劃建筑設計招標管理工程管理營銷管理物業管理物業經營土地獲取投資策劃房地產價值鏈及各環節能力示意根據房地產價值鏈增值方式的不同，及各自所需能力的不同，可以把房地產相關企業分為六大價值鏈盈利模式地產開發型房產開發型物業持有型整合營銷型金融投資型分類標準：根據其主要盈利來源所處價值鏈的環節不同進行分類綜合運作型不同盈利模式在房地產價值鏈中所參與的核心環節也各不相同項目預算項目策劃建筑設計招標管理工程管理營銷管理物業管理物業經營土地開發及獲取綜合運作型地產開發型房產開發型物業持有型整合營銷型金融投資型小結：隨著房地產市場的發展，中國房地產商正開始從“香港模式”變為“美國模式”，即由綜合開發型轉為只做部分核心環節，分工更細、專業度更高高度的專業化細分，加上發達的不動產金融服務的模式。美國模式強調房地產開發的所有環節應由不同的專業公司來共同完成，比如房地產投資公司只負責融資投資項目，項目開發則由專業開發公司建造，其他銷售和物業等環節也由不同公司完成。生產的產品在確定開發時，就已經確定是用于出售或是出租等不同的目的。融資方式除銀行外，還依靠退休基金、不動產信貸等多種金融工具等綜合運用，全國大多數人都可以通過不同方式參與房地產的投資。高度細分的美國模式香港模式的串聯方式土地開發銷售服務美國模式的并聯方式物業管理開發物業經營土地當房地產開發的一個完整流程被分解成很多小的流程以后，每個小流程完成的時間大為縮短，不同的公司分別只用在短時間內經營不同的業務，縮短了資金周轉的時間，促進資金變現并降低各環節的風險。當前國內有些房地產開發企業已經開始有意識的從綜合運作型企業向專業盈利模式發展，只選擇部分核心環節進行重點經營，形成更合理的價值鏈組合土地增值工程建造增值策劃設計增值營銷策劃增值物業持有增值多元投資增值綜合運作型地產開發型房產開發型物業持有型整合營銷型金融投資型房地產開發企業成功核心是整合，要通過打造資源和產業整合平臺，向上對接資本、獲取政府、土地資源；向下對產業鏈服務商進行整合，保證房地產開發的效率、質量和成本開發商投資商整合商專業服務商資源整合商產業整合商設計建設銷售物業管理市場調研＋資源整合平臺資本資源土地資源政府資源產業整合平臺項目策劃規劃設計成本采購營銷管理工程管理物業管理一些行業內知名房地產企業房地產運作手法跨區域復制中檔住宅的全國連鎖運作模式聚焦于城市新興白領公寓二線城市連鎖運作模式休閑娛樂街的商業地產運作模式以歡樂谷、錦繡中華與地產開發結合的旅游地產運作模式以住宅、大型購物中心結合的復合大盤地產運作模式以品牌、概念創新為主的房地產概念運作模式定單生產的商業地產運作模式目錄戰略概述戰略管理理論演進房地產戰略是什么如何進行戰略規劃正略鈞策認為：房地產企業戰略管理主要包括戰略定位、路徑選擇和資源籌劃與配置三個要素公司戰略管理要素戰略定位路徑選擇資源籌劃與配置資源和

能力期望和

目標環境組織

設計戰略

計劃職能

戰略業務

模式發展

策略細分業務選擇和定位房地產企業戰略定位的構成戰略定位價值鏈定位區域定位產品定位戰略分析的主要目的是正確認識企業在競爭環境中的位置和自身的能力條件，為企業正確定位，明確企業愿景和目標。戰略定位分析的目的企業外部環境分析公司內部優、劣勢及市場地位分析公司愿景分析戰略目標體系分析戰略分析的基本內容戰略目標體系分析：目標體系的基本屬性對目標體系的要求：是將公司的戰略愿景和前進方向轉化為具體的業績目標。是管理者的承諾，在具體的時間框架下達到具體的業績目標。目標體系的類型：財務、管理、市場等目標。建立一個更強大的長期競爭地位，相對改善短期的盈利能力，能夠更長期地為股東帶來利益。目標體系的特征：挑戰性、可度量性、系統性、合理性、時間限度。目標體系的建立應該是自上而下，并經過上下討論的過程。首先建立公司的業績目標體系，然后在業務單元、分公司、職能部門和經營單元建立財務及戰略業績目標，并使這些目標與公司的目標建立直接聯系。戰略路徑選擇的目的與主要內容競爭戰略選擇多元化戰略選擇一體化戰略選擇集團化戰略選擇國際化戰略選擇------并購與重組戰略選擇戰略聯盟選擇其他戰略途徑選擇戰略選擇的主要目的是在明確企業定位，愿景和目標的條件下，對其實現途徑、策略與方法進行選擇和評價。路徑選擇的目的戰略選擇的主要內容高附加值低低價格高混合成本領先：低價低值產品差異化：萬科集團集中差異化：soho中國這些戰略極有可能導致失敗34567812企業競爭戰略的選擇房地產企業要進行多元化經營，在選擇新的產業時要明確兩大目的，遵循三大原則分散行業的周期性風險房地產行業雖然長期向好，但在國家寵觀政策調控之下，面臨行業周期的調整期的風險進入其它行業平衡房地產周期風險尋找新的業務增長點房地產競爭將更加激烈，利潤水平將整體下降。可以利用房地產積累的資金，進入有前景，增長性更強的行業風險周期錯位協同互補財務穩健多元化的產業相關性較低，業務回報期錯位，可以通過不同產業風險錯位來實現穩健經營產業多元化的結合可以產生互補效應，某種產業資源的控制可以促進另一產業的穩定發展多元化要以集團主業穩定、財務穩健為基礎，切勿貪功冒進，盲目多元，導致資金鏈吃緊三大原則兩大目的資源籌劃與配置的目的與主要內容資本戰略財務規劃人力資源戰略技術戰略產能規劃------組織與流程設計計劃系統物流規劃品牌戰略客戶關系管理配套體系建設------資源籌配的主要目的是確定掌握的資源,并形成籌劃配置方案，配合路徑選擇,最終形成行動指南的過程。資源籌配的目的戰略選擇的主要內容戰略實施的最關鍵活動：資源籌劃與配置什么是資源？資產：現金、固定資產、設備無形資產：品牌、技術、專利、資質、執照人力資源權力銷售渠道、終端、配套體系關系時間------戰略規劃描述的總體原則BIGPICTURE(全局把握）LogicalThinking（邏輯思維）RationalPresuming（合理假設）PointProof（仔細求證）Specific： 具體Measurable： 可衡量Accessible： 可達到Realistic： 現實Time－based： 有時間要求戰略規劃的過程準則戰略規劃的結果準則戰略規劃的誤區：為了戰略規劃而做戰略規劃，為了避免這個誤區，我們需要正確回答五個問題為什么做戰略規劃？戰略規劃有兩個核心目：一是通過戰略分析為企業正確定位，二是通過戰略選擇為企業提供行動指南。戰略規劃做給誰看？戰略規劃的讀者首先是企業的最高決策團隊，戰略規劃將為他們的決策提供有力支持，其次是企業的各級管理者，閱讀的目的是理解并有效執行，因此，戰略規劃應該使用簡潔清楚的語言，避免繁復和使用有歧義的詞匯。戰略規劃有哪些基本要求？作為支持決策的工具，戰略規劃應該突出主要矛盾，目標問題明確，邏輯結構清楚，語言簡潔生動，數據準確，反映現實趨勢，反應行動的因果關聯性和時間序列關系。戰略規劃要包含哪些內容？見第3頁。怎樣做戰略規劃？見下頁。一種實用的戰略規劃工具可行性論證必要性論證目標計劃目標是什么？實現目標的途徑是什么？為什么選擇這樣的目標與途徑？有哪些途徑？有哪些障礙？哪些可以克服？那些無法克服？怎樣克服障礙？途徑1：------途徑2：------途徑3：------途徑4：------途徑5：------障礙1：------障礙2：------障礙3：------障礙4：------障礙5：------措施1：------措施2：------措施3：------措施4：------措施5：------最易遭老板“炒”的15種員工廣東韋邦集團李雙華有人在工作中出了問題，于是首先想到的是換一家企業去工作，考慮的只是換一個環境而已，根本沒有反思自身的問題。可是，換了工作環境問題卻依然存在啊！老板雖然換了，但他們考慮“炒魷魚”的因素是一致的。那么，老板眼中什么樣的人會被炒掉呢？這類對象一般是剛剛參加工作不久的職場新鮮人，對突發事件往往措手不及，結果行動常過分急躁，更甚者每次遇事每次如此，給老板留下不可調教的印象。01：不夠穩重沉著喜歡夸夸其談，一旦需要實際操作時，往往發