上海第二工業大學成人與繼續教育學院專科畢業設計（論文）餐飲企業的成本控制摘要：近年來，我國餐飲業發展迅速。各色各樣的餐館得到很好的發展，要想在餐飲業競爭激烈的環境中于不敗之地，關鍵就是要在經營中努力創造出自己的特色。產品和服務的創新，新的管理理念，更重要的是餐飲業的成本控制。面對日益激烈市場競爭，餐飲企業要提高效益、要健康發展，就必須立足經營管理實際，建立成本管理休系，加強財務管理，降低成本，提高服務質量，最大限度提高市場占有率。有效地降低原材料的成本和損耗，成為餐飲成本控制的關鍵。關鍵詞：餐飲業;成本控制;標準成本;管理;一、餐飲成本控制的重要意義（一）餐飲成本的概念餐飲成本是指餐飲企業一個生產和銷售周期的各種耗費或支出的總和。它包括采購、保管、加工和出售各環切產生的直接成本和間接成本兩部分。餐飲成本控制是以目標成本為基礎，對常管理中發生的各項成本所進行的計量、檢查、監督和指導，使其成本開支在滿足業務活需要的前提下，不超過事先規定的標準或預算。（二）餐飲成本控制的重要性提高餐飲業的競爭力，要想在市場競爭中生存和發展，就必須不斷提升身身實力，從企業內部挖掘潛力，讓消費者花同樣的錢可以得到更多的實惠和滿足，同一地區、同一類型、同檔次餐廳，同樣的質量，若能在價格上占有優勢，就贏得更多的顧客，為企業帶來更大利益。企業本質的要求、管理的要求和時代的要求。企業經營的最終目的就在于追求利潤最大化，作為管理者就需要加強企業內部管理，減少和控制成本支出，而成本控制的優劣正是飯店的管理水平的最好見證。在這個“微利時代”不僅是營銷上的競爭，更是管理上的競爭，誰肯踏踏實實地“精耕細作”誰就能在效益上領先，在市場上立足。因此在餐飲經營面臨新形勢的前提條件下，企業要在提高管理水平、降本增效做文章，在全力控制物耗成本與人力成本等方面，取一些扎扎實實的措施，以適應時代的要求，取得更好的經濟效益。二、餐飲成本控制存在的現狀（一）成本標準制定不規范有很多的餐飲企業，都沒有制定菜品的標準成本，沒有規范廚師在菜品生產作業中的成本使用，通常是口頭說了算。如某餐飲公司，以小炒“荷塘小炒”為例，標準分量是：百合二兩、木耳一兩、西芹二兩、荷蘭豆一兩、馬蹄肉片一兩。但很多時候是師傅很隨意，用大概數，憑感覺，眼睛看或手感來確定重量，不是用稱來稱斤兩。又如快餐18元一份的“豬扒飯或牛扒飯”，通常是一份飯一塊豬扒或牛扒，但有些員工不安規定操作，有朋友或熟的客人來了就多加一兩塊在里面，可實際上收銀還是按原來的收取金額。以上例子都說明成本必然增加，菜品質量難保證。（二）原材料采購缺乏管理對原材料采購缺乏管理采購是控制材料成本的第一道關口，直接影響餐飲企業的經營業績，實際的采購環節容易出現問題。

如某餐飲企業為例，沒有設立采購監督員或小組，原材料采購回來后沒有專職驗收驗貨人，原材料會直接被廚房使用，這樣會出現短斤少兩，開高單價，或把沒有的材料也開在送貨單里的情況。采購員和財務員為同一人，這樣往往會導致在監管上出現很大問題，如用次充好，與供貨商聯合起來，中間吃回扣。容易中飽私囊損公肥私。（三）從業人員流動性大，容易導致人工開支增加

餐飲服務業是勞動密集型行業，人們對服務的要求是永無止境的，為此，需要大量人員來從事這項工作。技術的發展一直都沒能改變這種現實。有人曾經嘗試過生產和服務的自動化，但失敗了，絕大多數顧客需要人的服務，在可以預見的未來將不會大幅度降低餐飲服務的人力成本。人力成本，指企業擁有和使用人力資源時發生的用價值表示各項支出與耗費，包括人力資源投資成本與人力資源費用。人力資源投資成本指企業擁有人力資源以便取得未來經濟效益而發生的各項支出，包括人力資源的取得成本、形成成本、開發成本、保護成本、重置成本等五個部分。而人力資源使用費用主要指員工的工資和福利。在餐飲業中，其員工的穩定性并不大，不論是管理還是一線員工（服務員），其流動性都很大。餐廳越來越面臨人員的更新問題，要聘到稱職人員比較難，經常是新員工剛來經過簡單培訓后就要上崗，然而，現在顧客越在餐飲業務管理過程中，各項實際成本每天都發生變化，其成本消耗不可能和標準成本完全一致。這時，管理人員要根據各項成本的實際發生額同標準成本比較，分析成本差額。其成本差額又包括價格差、數量差、和成本差。通過分析，管理人員即可發現餐飲成本管理的效果，對成本控制作出績評價。（四）結合實際業務，提出改進措施成本差額分析對成本控制業績作出了評價，但對造成成本差額的原因還是結合實際業務進行具休分板。如價格差是由于什么原因造成呢？是由于市場價格變化造成的，還是由其他因素造成的？只有結合實際，分析具體原因，才能有針對性地提出改進措施，不斷做好餐飲成本控制工作。四、耗量控制的標準化和程序化（一）實行定量采購核定實行定量采購核定。各廚房主廚須在進貨前一天進行職業判斷，根據原料的剩余情況、次日預定用量、淡旺季狀況、菜肴受歡迎程度，提出次日原料申請單，報行政總廚審批后，交采購通知供應商次日按量送貨。進貨時必須通過驗收員、專業采購員、倉管員等按程序進貨，保證原料的數量和質量。貴重原料需報財務總監與總經理審批。（二）嚴格執行原材料領用制度嚴格執行原材料領用制度。一般情況下，廚師從倉庫領用原料，填寫倉庫領料單，由行政總廚審批；廚師從廚房二級庫領取，需填廚房領料單，由主廚審批。貴重原料領用需餐飲總監審批。（三）科學認識和應用“成本最低化”策略傳統觀點片面的把控制成本理解為減少成本支出的絕對額和降低成本率。不能為控制成本而降低產品質量，損害消費者利益，最終使酒店失去信譽和市場。我認為應該根據競爭形勢的要求，通過培育并發揮自身的優勢和優質、特色服務，才能增強參與競爭的能力。五、餐飲業有效控制成本—以浙江開元集團為例浙江開元集團從一家縣政府招待所起步，到目前已發展成為一個以酒店業為主導產業、房地產業為支柱產業，并經營建材業和其他相關產業的大型企業集團。它聲譽卓著、實力雄厚，在杭州、寧波、臺州、上海等地擁有下屬企業30余家，已躋身中國民營企業500強、中國飯店業集團20強、中國房地產企業100強之列。在業界內，它被譽為“中國飯店業品牌先鋒”，走出了一條獨具特色的創業發展之路。開元旅業集團能發展到目前的規模和水平，憑借的就是確立了“創造特色、打造品牌；關注客戶，用心服務”的經營理念和“勤奮、嚴謹、爭先、關愛”的行為準則。其中，該企業的餐飲成本控制方法規范、科學、嚴謹，值得研究。該企業2004年餐飲經營收入達2.8億元，達到總營收的45.4%，比重之大，為國內酒店業鮮見。其管理者認為，在宏觀經濟環境下，市場競爭日趨激烈，高利潤時代已成過去，要更好發展，就要從內部管理抓利潤，在加強財務管理、降低成本中獲得最大的利潤。這就是新形勢下餐飲行業生存與發展的出發點和歸宿。（以下是開元集團銷售額圖表）開元旅業集團酒店是怎樣控制其餐飲成本的呢？歸結起來主要有以下幾點：采購環節——計劃采購、預先控制。由于對各種原材料都制定標準，保證了所采購的原材料的品質與規格。由于投標人、定價人及采購部三方都有制約，在采購交易過程中有很高的透明度，降低了交易三方從中獲取不正當利益的可能性，保證了采購的低成本和采購材料的高質量（以下是開元集團餐飲業采購控制流程圖）。

庫存環節——有效降低庫存成本。這樣能相應的減少庫存成本，加大現金流量，最終實現酒店的穩步發展。

生產環節——標準化作業控制損耗，建立標準就是對生產質量、產品成本進行量化，并用于檢查和指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。

另外，該企業成本控制措施還有：全員管理；以信息技術控制餐飲成本；嚴把進貨關；加強培訓提高銷售水平等。總之，開元旅業集團酒店的餐飲成本控制措施就是堅持一個原則：“要在既定的產品定位和產品標準的前提下，去控制成本，并注重目標。”可見，餐飲成本控制需要所有與成本相關人員的參與，每位員工都要提高成本控制意識，充分認識到成本控制與增加餐飲銷售額同等重要，認識到菜點加工的成本控制不僅關系到餐廳目前的利益，與員工的切身利益息息相關。只有這樣，全體員工才能積極主動地按要求的成本控制方法進行工作。此外，餐飲成本控制不能建立在人人自覺的美好愿望之上，應當有一套貫穿于所有環節的成本控制流程和制度，以提高經營管理水平，降低餐飲經營成本，力求最大利潤，進而有效地達到經濟效益與社會效益雙豐收的酒店經營目標。

餐飲成本控制，除保持成本不上升外，可能更多的是希望成本每年都有一定的降低幅度，但成本降低總有一個限度，成本降低到一定程度后，餐企只有從創新著手來降低成本。從技術創新上降低原料用量或尋找新的、價格低的菜品原料替代原有的、價格較高的原料；從工藝創新上提高原料利用率，降低原料的損耗量，提高成品率或一級品率；從工作流程和管理方式創新上提高勞動生產率、設備利用率以降低單位產品的人工成本與固定成本含量；從營銷方式創新上增加銷量，降低單位產品的營銷成本。只有不斷創新，用有效的激勵方式來鼓勵創新，才是餐企不斷降低成本的根本出路。參考文獻：[1]趙濤，餐飲店經營管理北京，北京工業大學出社，2002[2]吳克祥，餐飲經營管理天津，南開大學出版社，2000[3]陳立峰，餐飲管理北京，機械