內蒙古XXXX公司2022年人力資源規劃為深入貫徹集團公司和內蒙公司2022年工作會議精神，結合XXX公司生產經營發展需求，立足公司人力資源管理現狀，進一步推動“人材強企”戰略的全面實施，建設高素質、綜合型職工隊伍，為公司實現在科學、效益、環保、責任的良性軌道上不斷發展壯大奠定人力資源基礎，制定本規劃。一、當前人材隊伍的基本狀況和面臨的形勢（一）人材隊伍的基本狀況2022年，XXX集團公司核定XXX公司勞動定員為383人。2022年，根據XXX公司新增脫硫系統生產需求，集團公司為XXX公司調增勞動定員17人,XXX公司定員人數增至400人。2022年，根據XXX公司供熱機組投運、脫硝技術改造等生產環境的變化，集團公司再次為XXX公司調增42人定員，XXX公司勞動定員調整至442人截止2022年4月30日，XXX公司共有在崗職工xxxx人，其中集團批復用工291人，勞務派遣用工221人。集團批復用工中，系統內調入105人（其中分流人員81人），系統外調入35人，招聘學生155人。（二）XXX公司現有在崗職工情況截止2022年2月底，XXX公司共有在崗職工512人，其級專業技術人材和緊缺人材培養為重點，打造一支能夠站在產業發展前沿、加速公司科技進步、提高公司技術管理水平、增強公司核心競爭力的高素質專業技術人材隊伍。主要舉措：加強專業技術人員教育培訓工作，制定專業技術人員培訓規劃，定期組織理論培訓、技術研討、經驗交流活動，撰寫培訓記錄或者學習筆記。重視專業技術人材的實踐鍛煉，通過崗位交叉學習、先進公司委培，以及參預重點工程、課題項目攻關、重大技術改造等，強化能力培養。有目的地給定任務，壓擔子，讓他們在實踐中鍛煉提高，為他們提供施展才干的機會。著力對專業技術人員進行業務知識更新培訓，以熟悉公司生產工藝、技術規范，熟練掌握新技術、新工藝，善于解決生產現場實際問題能力為培養重點，為他們提供更多的機會學習現代科學技術知識，提高綜合素質，促進科技成果轉化，不斷提升專業技術人材的業務能力。建立科學合理、切合實際的人材競爭管理體制和激勵機制。對有真才實學的技術拔尖人材賦予應有的榮譽和物質待遇。并通過對優秀人材的動態管理，把評選同崗位技術創新、研究應用成果結合起來，充分體現科技人材的勞動價值，最大限度地開辟出蘊藏在泛博職工中的無盡潛能。建立健全專業技術人員的管理、評價、考核、監督機制。建立人材檔案和技術創新成果檔案，作為晉升、獎勵和選拔任用的主要依據。3、技能操作人材高技能操作人材是指從事生產一線工作，具備精湛專操作技能，關鍵環節發揮作用，能夠解決生產操作難題的人員。高技能人材是公司核心競爭力的體現，是公司提升與發展的人力資源保證。因此要把高技能人材的培養和使用，作為一項重要工作來抓，以促進公司人材隊伍的整體快速發展。發展目標：適應公司各大板塊產業結構優化和資源整合要求，以提升職業素質和職業技能為核心，以技師和高級技師培養為重點，不斷強化職業素質，提高崗位履職能力，形成一支門類齊全、技藝精湛的高技能人材隊伍，滿足公司設備維護、運行調整、安全穩定等各項工作需求。主要舉措：建立良好的培訓工作機制，實行生產系統三級管控體系。制定技能人材崗位培訓標準，以主要工種推行持證上崗為抓手，加強技能人材的崗位適應性訓練。以解決現場實際問題為切入點，注重實踐能力培養，加強技能人材崗位適應性培訓，特別對一些重要專業、關鍵崗位，堅持有重點、有針對性地開展培訓工作。如：運行開展仿真機培訓、全能值班員培訓；檢修開展一專多能檢修工培訓、大修期間開展大修培訓等特色培訓。建立技師研修制度，突破年齡、資歷等限制，以工作績效和實踐能力評價標準，開展經驗交流、技能觀摩、現場演練、技術比武等活動，豐富技師理論水平和解決問題能力，推動技能成果的應用與共享，不斷提升技師隊伍的整體水平。技能鑒定與技能培訓相互促進、協調發展，完善職業技能鑒定，促進技能人材評價多元化。加快推行持證上崗制度，實行技術工種上崗前必須經過培訓，在規定時間內取得職業資格證書方可繼續工作的目標。加快高級工的培養，提高高級工在技能崗位員工中的比例。充分利用公司現有人材資源，加強公司內部培訓師資隊伍建設，積極推行拜師學藝、師帶徒等傳統培養方式，為一線職工制定培訓目標，提供成長階梯。完善優秀技能人材管理，構建物質和精神獎勵相結合的激勵機制，使技能操作人才成為推進公司科學發展的強勁動力。4、青年人材工程青年是生產和發展的生力軍，青年員工的整體素質如何，直接關系到公司的持續、快速、科學發展。全面實施青年人才工程，著力開辟青年員工中蘊藏著的巨大人力資源潛能，發揮青年人材的生力軍作用。發展目標：以公司的戰略目標為導向，在青年員工中形成崇尚技術、尊重知識的良好風氣，使學習專業知識、提升綜合素質成為泛博青年員工的自覺追求，將個人成長融入公司發展，通過制定有效的關鍵崗位繼任者規劃以及崗位輪換、內部兼職、在職輔導等人材培養與開辟規劃，建立起一支數量充足、結構合理、素質優良的后備人材梯隊。到主要舉措：通過優秀大學生招聘、優秀人材引進，不斷吸納引進優秀青年員工，優化員工隊伍結構。以“優秀青年人材工程”為載體調動青年員工主動學習、鉆研技術、提升能力的積極性，加速青年員工的培養。通過統計分析，建立后備人材庫。通過職業生涯規劃培訓匡助青年員工在對個人職業生涯的主客觀條件進行分析、總結的基礎上，結合自己的興趣、能力、經歷及不足等各方面進行綜合評定，確定最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排、規劃。組織相關能力拓展訓練，如即興演講、“7S”拓展訓練訓練等，鍛煉提升青年員工的語言、溝通、組織、協調等能力，最大程度地開辟員工自身潛能，增強自信心，提高解決問題的能力，進而使員工在工作崗位上表現出最佳的狀態與才干。以崗位責任制為基礎，根據不同崗位，把崗位技能培訓作為中心環節，通過拜師學技、摹擬訓練、推廣先進操作法、崗位練兵、技術比武等方式，開展多層次、全方位的崗位技能訓練，促進泛博青年員工不斷充實新理論、新知識、新技術、新工藝。通過全能值班員、點檢定修、一專多能等培訓，匡助年輕畢業生成長為專業技術骨干，擁有更大的發揮自己潛能的空間。對具有培養潛質的基層管理人員和專業技術骨干，開展黨、團、工會組織兼職工作，公司信息小組、營銷小組、寫作小組等兼職工作。兼職人員以學習、調研、協助為主，在完成本職工作的同時，承擔其他社會性、事務性、公共性任務和工作職責。目的在于為公司培養綜合能力較強的復合型的人材。充分利用公司內部優秀干部員工的先進技能和經驗，聘請公司領導及現有人材梯隊人員為導師，與“優秀青年人材”確定輔導培養關系，雙方擬定培養規劃及實施方案。專業技術上采取師傅帶徒弟的形式，通過“傳、幫、帶”的方式進行。行政管理上通過共同課題研討、定期交流談話等方式。匡助培養對象盡快提高業務技能和綜合素質。根據工作需要開展部門內部、跨部門掛職鍛煉，使“優秀青年人材”更全面地了解部門、公司的生產經營狀況，培養其溝通協調及適應能力，讓他們積累多個崗位的工作經驗，為后期的職位晉升打下良好的基礎。通過崗位競聘、崗位選拔，為青年員工搭建發揮才干、展示自我的平臺，不僅逐步促進了人材的合理流動，創新了公司內部人材交易市場機制，同時使一批年輕員工走上重要崗位，挑起大梁，成為生產主力。U!（一）XXX公司勞務派遣工形成的原因及現狀XXX公司受地域偏遠、經營效益不好、機組容量較小等影響，人材競爭力不足。如在2022年小機組人員招聘中，雖然一再降低招聘條件，但應聘人員愿意投身XXX公司的主觀意愿太弱，原計劃接收的77人，最后只招聘到41人。此外，受公司轉制，發展前景不明朗影響，生產骨干人員流失較多，2022年至今，集團批復用工中已陸續有102人調離或者辭職，大部份為培養了3年以上的大學本科畢業生。考慮到集團公司對集團批復用工的招錄控制較嚴，因此缺員只能“就地取材”，通過招用勞務派遣用工進行補充。既影響了人員整體素質，又影響了用工結構比例目前，XXX公司按照集團公司對勞務派遣用工管理的要求，將集團批復用工以外的輔助性崗位全部由勞務派遣用工替代（二）勞務派遣用工下一步的工作計劃按照國家“勞務用工總量控制在全部用工總量10%”的管理要求，根據《中國XXX集團公司勞務派遣工選拔招聘管理辦法（試行）》的規定，XXX公司勞務派遣用工管理下一步將著重從以下四方面開展工作：1、按照上級單位要求，積極開展對勞務派遣用工的選拔聘用工作，對符合選拔聘用資格、考核優異的勞務用工逐年、有步驟的實現身份轉換，納入公司用工序列，不僅可以樹立公司正確的用人導向，激發泛博勞務派遣用工的敬業奉獻和對公司的忠誠感，同時可減少因集團批復新、老職工在工作銜接過程中可能產生的工作經驗、技能知識斷層而造成的機組安全隱患。2、通過公司學生招收計劃，逐年進行接收轉入，由關鍵崗位到普通崗位，逐步取代勞務派遣用工的使用。3、將主要使用勞務派遣用工的部門班組嘗試實行委托運營和項目外包。4、持續強化勞務派遣工隊伍的培訓工作，對上崗人員加強崗前和崗中培訓，提高操作技能和業務處理能力，確保人員的專業素質與崗位要求相匹配。并且，通過崗位激勵、晉升等輔助措施，讓每一位在崗的勞務派遣工都能最大程度五、建立科學、合理的績效考核激勵體制，促進人力資源管理規劃的實現發展目標：以績效管理為重點，以三大業績為導向，建立人材評價指標體系，制定人材評價標準，創新人材評價方式，重視評價結果運用，努力提高人材評價的科學性。建立和完善人材評價指標體系。建立以能力素質評價為基礎，以績效評價為核心的多要素人材評價指標體系，突出關鍵要素、注分量化評價。建立和完善人材考核評價機制。根據各類人員崗位規范，按照定性和定量相結合、過程跟蹤與結果分析相結合、定期評價與專項評價相結合的原則，積極開展人材考核評價工作。提高人材評價和績效管理的客觀公正、科學有效。具體步驟：（一）制定完善的薪酬階梯方案將員工的學歷、職稱、技能等級納入薪酬兌現范圍，鼓勵員工積極進行后續學歷、職稱評審、技能鑒定等活動，在保證績效考評結果真實、公正、客觀的前提下，將自身素質提升與崗位晉升、薪酬變動等相掛鉤，形成泛博員工主動參加各項學習培訓、互相“攀比”的工作局面。在現有績效考核制度的基礎上進行逐步修編，細化，使各項考核有制度可循，有量化標準可考，并將新修編制度進行相關人員的全面宣傳、推廣，使泛博員工深刻認識到績效考核制度的嚴肅性。明確激勵機制的發放標準，消除隨意性考核獎勵行為，一切以制度為準則。（二）經過提升人員素質與完善考核制度公司績效考核工作應步入正軌，在此基礎上逐步將績效考核管理工作進行全員覆蓋，每月考評結果量化后記入當年，全年考評結果將影響年終獎勵、評優，以及下一年薪酬水平。公司與部門、部門與班組、班組與員工之間逐級簽訂目標責任狀，績效目標責任書要實行百分制，結合工作開展需求，精密設定指標群集，并明確評分規定。同時，要求各部門、班組根據實際工作開展情況，不定期組織員工進行績效回顧，客觀總結目前績效目標的發展、完成情況，及時糾正員工行為與工作目標之間可能浮現的偏離，尋覓績效問題與原因，探求提高績效的方法，并對員工進行必要的輔導，促進績效規劃的實現。（三）實現全員績效目標根據崗位分布及工作職責的不同，全員績效考評分為中層干部績效考評和普通人員績效考評；根據考評周期的不同，全員績效考評時間周期分為月度績效考評和年度績效考評。將各項考評結果應用到員工的評級中，評級結果影響下年度薪酬待遇水平。以部門為單位，對所屬范圍普通員工的年度績效得分從高到低進行排序，并依此進行員工分類，A類員工（績效優秀），B類員工（績效良好），C類員工（績效合格），D類員工（績效不合格）。被評為D級員工的，待崗學習2個月，待崗期間執行原工資90%的薪酬待遇。待崗學習期滿后，經其所在部門、人力資源部考核合格后重新上崗；考核仍不合格的，勞務用工退回勞務派遣公司，集團批復用工實行降崗或者轉崗使用。普通員工的年度績效考評結果應用周期均為6個月，一個應用周期結束后，年度績效考評結果即清零，年度績效考評結果不疊加應用。績效考評得分排序靠前者，優先享受外派學習培訓和崗位晉升等發展、提升機會。通過薪酬、事業、培訓和文化等多種激勵方式，增強公司對人材的吸引力，提升人材對公司的忠誠度和歸屬感，為人材成長提供動力。建立以考核評價為基礎，與崗位責任、能力素質、工作業績和風險相掛鉤，短期激勵與中長期激勵相結合的分配激勵機制。推行以崗位、能力為基礎，以績效為重點的薪酬制度，提高關鍵崗位人材的薪酬水平。建立健全各類人材保障制度。六、人力資源管理規劃實施的保障措施人力資源管理是一項戰略性、全局性的系統工程，必須動員公司各方面力量，加強領導，落實責任，營造氛圍，優化環境，務求實效。加強組織領導。成立公司人力資源管理規劃領導小組，全面負責公司人力資源管理的規劃、組織實施、監督指導和檢查考核。實行人力資源管理“一把手”工程，納入公司長遠規劃、班子任期目標。落實工作責任。建立完善人材工作監督考核制度，實行人材培養一把手負責制，即部門主任作為人材培養工作的第一負責人，全面負責人材培養、開辟各項制度的落實和推進，并將人材隊伍建設情況與部長年終考評、創建優秀部門、五型班組等評先創優工作掛鉤，加強檢查考核。建立評比表彰中集團批復用工291人，勞務派遣用工221人。在崗職工按照學歷層次和年齡結構分布如下：1、按照學歷層次劃分學歷層次中專及以下專科本科研究生及以上人數2111231753所占比例41%24%34%1%集團批復用工45791643勞務用工166441102、 按照年齡結構劃分年齡階段30歲及以下31-40歲41-50歲50歲以上人數20612714732所占比例40%25%29%6%集團批復用工118709112勞務用工885756203、按照職稱結構劃分職稱等級高級中級助理級無職稱人員人數116648387所占比例2.21%12.89%9.37%75.58%集團批復用工136247169勞務用工412164、按照技能等級劃分制度，年終對各部門人員隊伍建設，人材培養進行盤點，表彰人材隊伍建設工作先進部門、班組和先進個人。重視規劃的階段性評估，及時總結推廣先進經驗做法，發現和糾正存在的問題，促進規劃的有效落實。營造良好氛圍。廣泛宣傳人材隊伍建設的重要意義，提高對人材隊伍建設重要性和緊迫性的認識。努力營造尊重知識、尊重勞動、尊重人材、尊重創造的良好氛圍，形成有利于人材脫穎而出和健康成長的環境。技能等級高級技師技師高級工中級工無技能資格人員人數93455113301所占比例1.75%6.64%10.74%22.07%58.79%集團批復用工9345310986勞務用工242155、各部門人員結構:部門人數年齡結構學歷結構職稱結構集團批勞務用工35歲以下35歲一45歲45歲以上本科大專大專以下高級中級初級公司領導70025700700總經部726174127521021政工部51222411130人資部52511340040財務部70610700111物資部95356536054前期辦21111120100供熱辦1220410068002生技部101551731041企管辦20002011010安監部70241610221設備部59515042183425511149發電部1481041654443816910202325燃管部112828748427033（三）現狀分析從以上數據可以看出，公司現有人材隊伍在數量、結構、素質等方面尚不能徹底滿足公司發展戰略的需求，主要表現在：1、人員總量超員、人材數量短缺的矛盾十分突出。公司目前人員超出定員，技能人員中有80.86%為中級工或者無技能等級。高素質人材偏少，175人具有本科及以上學歷，僅占總人數的34%o高級技師9人，僅占總人數的1.75%。懂經營、會管理的復合型人材和在本專業領域內有一定影響力的高層次人材偏少，特別缺少專業技術、操作技能過硬，能有效夠解決本專業難題的專家型技術、技能人材。2、職工隊伍綜合素質、專業技能發展不均衡。公司目前人材隊伍浮現兩個極端，一方面大學中專畢業生有較扎實的理論只是基礎，但缺乏實踐操作經驗；一方面有豐富工作經驗的老職工，學歷水平卻相對不高。人材結構不夠優化合理，高技能、高層次人材明顯偏少，全能值班員和一專多能檢修員較為缺乏，職工隊伍的綜合素質與工作能力亟待提高。3、職工能力素質不適應崗位任職要求。面對激烈的市場競爭和公司的快速發展，各類人材在能力和素質方面參差不齊，無法按定員組織生產。一些管理人員攻堅克難能力不夠強，開辟發展和執行能力有待提高，專業技術人材技術攻關能力尚有不足，部份技能人員技能單一、實際操作水平不高。4、人材成長的激勵體制機制不夠完善。公司系統有利于人材成長的開辟培養、評價使用、待遇一體化機制尚需完善；以人為本，尊重勞動、尊重知識、尊重人材、尊重創造的人材工作氛圍不夠濃厚，存在重使用、輕培養現象；人材開辟培養戰略的系統性、戰略性、長遠性、科學性還有待提高；教育培訓方法、設施及管理仍需進一步加強。5、職工隊伍不穩定，人材流動性大。因內蒙古地區近幾年發電項目發展較快，加之公司地處僻靜，職工生活條件相對艱難，自2022年至今，正式工中已有98名技術骨干調離或者辭職，勞務用工321人離職。其中大部份為公司培養了多年的大學本科畢業生和熟練技術人員。職工大量外流嚴重影響了人材隊伍穩定和整體專業素質、操作技能的持續提升。6、各部門人員結構不均衡。從各部門人員結構表可以看出，人員配置不均衡，有些部門的勞務派遣用工比例過大，有些部門的文化結構、技術等級偏低，還需不斷優化、提升。7、人材隊伍建設的速度無法滿足公司項目拓展的需要。相對于公司發展與項目延伸，目前公司現有的人材資源無法滿足各項工作開展的需要，特殊是知識面寬、熟知管理、精通業務，具有創新能力，能獨擋一面的管理層、執行層綜合性人材奇缺，成為影響公司項目發展與延伸的短板。二、人力資源管理規劃的指導思想、基本原則和總體目標指導思想：全面貫徹落實科學發展觀，堅持服從服務于公司發展戰略，以加快各類人材隊伍成長為根本，緊緊把握內部培養、外部吸引、機制建設三個環節，提升職工能力素質，優化人材隊伍結構，創新人材工作體制機制，突出高素質人材和緊缺人材的培養。基本原則：黨管人材、服務發展；人材優先、以用為本;優化結構、提升能力。同時突出前瞻性，適度超前、科學合理、切實可行的原則。總體目標：培養和造就數量充足、結構優化、布局合理、素質優良的人材隊伍，建立起以市場化管理為核心，以績效考核評價為手段的人材隊伍建設機制，為公司的科學發展奠定高素質員工隊伍。通過2022年人力資源管理工作，逐步實現人材資源總量穩步增長，人材隊伍不斷壯大，人材素質大幅度提高，人才結構進一步優化，人材競爭優勢明顯增強，人材建設機制進一步完善，人材使用效能顯著提高，營造充滿活力、富有效率、公平開放的人力資源管理軟環境。通過逐年接收的大學畢業生，逐步實現35歲以下集團批復用工全部接受過大專及以上教育；具有職稱人員達到集團批復用工總量的80%；技能人員中高級工及以上人員達45%；中層干部具備本科以上學歷或者高級職稱的比例達80%o三、人力資源管理規劃的主要任務統籌兼顧，科學規劃，推進人材發展，2022年重點要在制度建設、機制創新上有較大突破，同時提升現有員工隊伍整體素質；，不斷優化員工隊伍結構，確保人材發展戰略目標的實現。主要任務如下:（一）積極推進“四支”人材隊伍建設以能力建設為核心，制定和完善各類人材干力建設標準及培養規劃，堅持學習與實踐相結合，把實踐鍛煉作為人材能力培養的重點，分層分類、創新方式、豐富手段、完善體系，形成有效的培養機制，促進各類人材的快速成長。1、中層及高級管理人材中層管理人材是推動公司發展的中堅力量，是提升公司競爭力的稀缺資源。為了推進公司經營管理人材的全面、協調、可持續發展，必須堅持以人為本理念，以加強人材資源開辟和能力建設為核心，以創新人材工作機制為動力，以優化人材隊伍結構為主線，以培養選拔中層經營管理人材為重點，以強化人材激勵為突破口的人材隊伍建設的工作思路。發展目標：以提高執行能力、創新能力為重點，強化管理人員素質，培養造就一批具有戰略發展眼光、市場開辟精神、管理創新能力和主人翁責任感的管理人材。重點加強復合型管理人材、黨務工作者隊伍建設，培養造就一批適應公司發展需求、能夠駕馭生產經營的專業化、現代化的優秀管理干部。形成后備梯隊，即每位中層及以上管理崗位，必須配備1—2