企業年度績效目標設計與分解掌握組織人才管理技能，成為合格的戰略伙伴總目標部門目標基層目標個人目標策略策略策略將上級的“策略”化為下級的“目標”，滾動細化編制績效目標卡六步法第一步，歸納考核項目；第二步，界定項目內涵；第三步，協商項目目標；第四步，權重項目配分；第五步，制定評分規則；第六步，定位數據來源；從管理改進中歸納從工作計劃中歸納從職責描述中歸納123工作標準編制的三大原則能量化的盡量量化；不能量化盡量細化；不能細化的盡量報告化。歸納考核項目的三種來源在多項工作職責中，選擇關鍵項目的三個原則體現崗位核心價值的項目；花費工作時間較多的項目；達到結果難度較大的項目。從工作計劃中選擇關鍵項目的原則1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。管理改進的項目來源1、前期考核扣分比較重的項目；2、結合企業不同的發展階段，實現組織戰略要求的管理提升項目；為什么必須界定項目內涵

----案例1：銷售額銷售額是成品出廠時數量與單價之積的總和為準；銷售額是客戶對我方產品經IQC驗收合格并接收我方產品時的數量與單價之積的總和為準；銷售額是以產品銷售后的回款總金額為準；銷售額是以客戶通知我方開具發票準備收款的發票金額為準。…..…..為什么必須界定項目內涵

----案例2：采購及時供應率生產部認為：按照生產計劃的某一天的某一具體時間，到達指定檢查的地方，才算及時；采購部認為：只要最終不影響生產部生產出貨，就算時間及時；品管部認為：只有等待品管部的質量檢驗合格，然后按要求供應給生產部采用才算是及時供應。界定項目內涵的操作步驟

提出需要界定的疑問點；列出疑問點的各種不同理解，并比較利弊；共同協商，討論確定最合理、唯一性的內涵定義，避免沖突；書面方式固化規范，并通過宣貫，讓相關人員都完全理解界定的內涵；必要時可以增加詳細的說明附件。量化定性KPI：現實工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質，使得對其的考核指標，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問題。思考：“如何進行量化定性KPI的考核？”量化定性指標的兩大步驟第一、多維度分解定性KPI時間維度：考察定性KPI是否按照規定的時間內完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個等級；質量維度：考察定性KPI完成得結果是什么狀態，可以分為差、中、好幾個等級；成本維度：可以分為節省、平衡和超支三個等級。第二、設定具體明確的考核標準考核維度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響?？己藰藴实闹贫ǚ椒梢詤⒄找韵氯N方法：等級描述法關鍵事件法確定里程碑法量化定性指標的兩大步驟1、等級描述法人事部門制定招聘制度-----任務性的定性KPI2、關鍵事件法關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業績進行評價的方法。例如：某企業單位實施財務內控管理體系，定期要檢查各單位網點的執行情況，有內控體系執行檢查項，可以對評分規定為：由監察部門或外審檢查，不符合項0項為100分，每出現一次一般不符合項扣10分，當內審或外審出現嚴重不符合項，否決當期績效。這里，無問題、一般不符合項、外審不符合項和嚴重不符合項形成了關鍵事件。3、確定里程碑法企業要申報某投資項目的立項工作，此任務是今年公司的一個重要的工作。案例討論:如何量化考核研發工程師的技改項目的完成情況?如何量化考核會計的財務分析報告的完成情況?如何量化考核人力資源主管的培訓工作?如何量化考核生產現場的5S工作?關于指標量化的深度思考理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標都可以量化；然而在實際方案設計中，考慮到效益成本的原因，往往指標量化工作是相對的，而不是絕對的。目標設立的方式：由上而下：優點？；缺點？；由下而上：優點？；弱點？；上下互動，共同協商：優點？；缺點？；請思考：哪種方式最優？目標定義的三種水平線最低目標（達不到0分，達到60分—電網基準值）參考值：去年同期水平*0.8考核目標（100分—目標值）；參考值：員工自報數字*1.2挑戰目標（120分---超額另外獎勵）參考值：主管期望值水平馬太效應案例分析假設某部門經理去年業務完成1000萬，今年討論目標時，他本人提出1200萬目標，做為公司領導期望他完成1600萬。如何編制該部門的業務目標值？關于設立三種目標水平的思考讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；為設立超出最高目標的特殊獎奠定基礎；便于利用數學公式，計算績效得分。權重配分的原則體現項目的重要程度；根據項目完成的難度，越難的項目配分要越高；突出業務重心導向；體現戰略聯動性，與公司戰略實現越密切的項目配分要高；工作花費時間較多的項目；要多個部門協調的項目；業績指標與基礎管理指標的兼顧性；單一項目的權重適度（5%-50%）權重項目配分的兩種方法歷史經驗法；權值因子判斷法；課堂練習：學習“權值因子判斷法”設計權重根據本部門的主要考核職責，列舉出主要考核指標（不少于6項）；并利用“權值因子判斷法”對上述考核指標的權重進行配分設計。權重項目配分的兩個關鍵點1、權重要根據企業不同階段的業務特征與發展重點，動態調整銷售旺季考核項目權重銷售目標達成率50%銷售利潤達成率25%銷售費用率10%貨款回收率15%銷售淡季考核項目權重銷售目標達成率35%銷售利潤達成率15%銷售費用率15%貨款回收率35%權重項目配分的兩個關鍵點2、權重要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的考核項目（2016年度）（2017年度）權重得分權重采購及時率50%6020%采購合格率30%2040%采購成本降低率20%540%制定評分規則方法

經驗增減法；分段增減法；等值比例法；難易折線法；扣分制法；關聯責任索賠法；1、經驗增減法考核項目目標配分評分規則產值目標達成率95%50分每比目標值>1%，增加配分的10%；每比目標值<1%，減去配分的20%；2、分段增減法考核項目目標配分評分規則產值目標達成率95%50分當實績>100%,得70分；當100%>實績>99%,得65分；當99%>實績>97%,得60分；當97%>實績>95%,得57分；當95%>實績>90%,得50分；當90%>實績>85%,得30分；當85%>實績>80%,得10分；當80%>實績，得0分；3、等值比例法考核項目目標配分評分規則產值目標達成率95%50分實際得分=50*實際目標達成率/95%4、難易折線法考核項目最低目標考核目標挑戰目標配分評分規則產值目標達成率<80%0分95%55分110%70分50處于兩者區間，用數學公式處理換算；如果超出挑戰目標，不另外配分，但可以特殊獎勵5、扣分法適用于范圍：比較重大，禁止發生的項目；事件發生概率比較小的項目；統計全過程數據的成本太高的項目；三種扣分原則：扣分最高不超過本項配分；扣分可以超過配分，但規定上限；本項本身不配分，但可以倒扣分，且沒有最高上限。6、關聯責任索賠法總體原則：即使被考核者的扣分是由于其他人員主導引起的，被考核者也要扣分。（如績效評分時，如果發生被考核者扣分的主導原因為其他人員，則該考核項目的被扣分數的80%由其他人員承擔，20%由被考核者承擔。）出現問題，提倡主動建立內部溝通機制。倫理型效率型人際型如何定位數據來源避免績效數據來源與考核對象為同一人，同部門；多個部門相互提供績效數據要適當驗證；把及時準確提供第三方數據也納入考核范疇；工具：《各部門關聯提供績效數據表》總結姓名部門崗位考核周期序號年度考核項目名稱項目內容界定年度績效指標權重分配評分規則數據來源最低值考核值最高值01績效目標設計02績效目標分解03演練與問答目標分解形式縱向分解橫向分解時間順序分解目標分解的整分合原則總目標分解為不同層次、不同部門的分目標各個分目標綜合體現總目標的要求，是總目標實現支撐公司目標完成目標的措施部門目標完成目標的措施崗位目標行動計劃單縱向目標分解目標分解的核心上級的措施，就是部屬的目標目標分解（范例）一級目標二級目標三級目標提高市場覆蓋率3%提高A產品覆蓋率1.5%爭取G地區經銷商5家1.集中于A產品2………...3…………1.開發G地區2………...3…………1.增加拜訪數；2………；3…………細分化細分化細展細展細展具體化具體化橫向目標分解崗位1崗位2崗位3崗位4部門目標…………橫向目標分解原則各崗位目標的設置要符合部門的實際能力各崗位目標之和不小于部門目標各崗位目標支撐部門目標各崗位之間不留盲區橫向協同法將縱欄中崗位對橫欄中崗位的需求與期望填入對應的表格分析崗位需