通集團績效管理體系設計PAGE·PAGE8· 浙江海通食品集團股份有限公司績效管理體系設計目錄第一部分系統篇………………3第一節績效管理系統…………………3一、系統定位……………3二、系統功能………………4第二節績效管理系統的實態描述…………8一、功能方面………………8二、系統方面………………8三、認識方面………………9四、技術方面……………10五、總結…………………10第三節設計思路…………12第四節解決思路………………………16第五節方案分析………………………18一、方案可能產生的問題………………18二、問題的解決方式……………………18第二部分運作篇………………19第一節績效管理概述……………………19一、績效管理的理念……………………19二、績效管理的原則……………………19第二節績效管理系統圖…………………21一、績效管理系統與前后端的聯系……………………21二、基與集團戰略的績效管理系統……………………23第三節績效管理結構圖…………………24第四節績效管理流程……………………27第五節績效計劃體系……………………29一、三級績效計劃體系……………………29二、三級績效計劃體系的運作……………30三、以平衡計分卡建立績效指標體系……………………32第六節績效反饋體系……………………41一、三層四級績效反饋體系………………41二、三級會議體系…………46第七節績效考評體系……………………48一、三級績效考評體系……………………48二、績效考評方法…………55三、績效考評結果的確定…………………56四、績效考評結果的反饋…………………62第八節績效考評結果的應用……………61第九節績效組織責任體系………………69第十節績效管理運作體系……………71第十一節保障控制措施…………………72

第一部分系統篇第一節績效管理系統一、系統定位績效管理不是簡單的對績效結果評價，它既是一個指標體系，也是一個控制過程，其最終的目的是保證公司戰略目標的實現。海通集團的績效管理戰略地位如圖1-1-1所示：集團發展戰略集團發展戰略集團的使命與愿景集團文化與價值觀組織人員集團經營目標績效管理薪酬分配/成長管理等人力資源平臺圖1-1-1海通集團績效管理的戰略地位二、系統功能戰略的有效實施取決于企業的組織能力和員工個人能力，一個有效的組織體系能使企業的戰略目標得以快速而準確的傳遞，同時，稱職的員工能在其所處的戰略位置發揮出應有的作用。在海通集團戰略實施過程中，績效管理運用一系列的管理手段對組織系統運行效率和結果進行控制與掌握，以保證戰略目標的實現。其控制作用可用圖1-1-2表示：組織系統組織系統（組織與人）FSABC經營目標圖1-1-2集團集團績效管理對組織系統運作的控制控制過程如下：步驟一：根據集團戰略目標設定經營目標A，該經營目標是組織系統的輸入信號；步驟二：組織系統在接到輸入信號A后，產出結果S；步驟三：績效管理系統通過對輸出結果S進行分析處理后得出反饋信號B。差異信號C=A-B,作為組織系統的輸入；步驟四：組織系統在新的輸入C的作用下，產出輸出結果S’；如果S’不能達到預期的結果，則重復步驟3、4來調整輸出結果。海通集團的績效管理系統的功能如下：績效管理是集團戰略落地的載體績效管理的導向作用績效管理是集團價值分配的基礎績效管理是集團提升管理水平的有效手段1.1績效管理是集團戰略落地的載體戰略目標的實施必然通過組織體系落實到每個人頭上，通過發揮組織中人的作用來實現目標。績效管理將給集團每一個崗位都賦予戰略任務，如圖1-1-3所示：績效目標績效目標集團戰略任務崗位職責圖1-1-3戰略任務分配因此，通過為每一員工制定有效的績效目標，可以使集團的戰略、崗位與人合為一體。績效目標的制定必須是自上而下的，通過績效目標的制定使集團的戰略目標層層傳遞下去，如圖1-1-4所示：集團總目標集團總目標本部、營銷總部、事業部目標部門目標個人目標由上而下分解目標由下而上匯總業績圖1-1-4設定集團績效目標的基本模型1.2績效管理的導向作用績效管理將在集團價值觀傳遞中起到強化和構建的作用。集團的價值觀對于員工可能是不熟悉，甚至有可能是抵觸的；因此，必須通過在績效指標中設計符合這些價值觀的內容，通過績效指標的調整來強化員工的行為，使之符合集團的價值導向。1.3績效管理是集團價值分配的基礎價值創造價值創造價值分配價值考評圖1-1-5價值創造過程績效管理通過對價值創造的準確評價，為價值分配輸入所需要的信息，保證價值分配的客觀性。1.4績效管理是提升集團管理水平的有效手段1、提高集團計劃管理的有效性績效管理首先是績效計劃管理，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，從而使得各部門和員工的努力與集團的發展相協同，促進集團目標的達成；在績效實施與輔導階段，通過績效反饋體系保證計劃的實施過程中能夠及時地反饋信息并對計劃進行及時地調整，對績效的實施進行有效的管理；在績效考評階段，對績效計劃的實施結果進行準確的考評，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。2、提高集團各級管理者的管理水平績效管理的制度性要求強迫集團的各級管理者必須制定工作計劃目標，必須對員工的工作做出評價，必須與下屬充分的討論工作績效，并幫助下屬提高績效。通過制度化方法來規范每一位管理者的行為，從而有效提升管理者管理技能。3、暴露集團中的管理問題績效管理過程中可以暴露出許多問題，如考評數據的獲得、管理者的溝通技巧、目標制定的有效性、職責設置的清晰度和有效性等，而問題的暴露也會使集團找到其重點管理的方向。4、強化集團的聚焦能力、執行能力，提高集團快速反應能力績效管理與目標管理相結合，通過確定關鍵業績指標和管理要項及其目標值，確定公司、部門和崗位三個層級的聚焦主題，并借助早會、晚會、三級會議體系、三級報告體系等行政手段，對績效目標的實施過程進行有效控制，以強化集團的聚焦能力和執行能力，并進而提高集團的整體快速反應能力。

第二節績效管理系統的實態描述華彩公司經過深入訪談和縝密診斷，發現海通集團在績效管理上存在如下問題：一、功能方面績效管理的首要功能是通過目標的層層分解，使得戰略落地。但在海通集團，由于對產業、市場、目前資源狀況缺乏系統嚴謹的分析，戰略目標不很清晰，年度經營目標不很明確、挑戰性不夠，而且集團整體目標缺乏層層分解，集團的戰略思考懸在半空，沒能落到實處。缺少明確的目標導向性。由于海通集團目前設定績效指標簡單、片面、針對性不強，不成體系，績效管理系統難以對集團的發展起到支撐和推動作用；部門和個人業績與集團業績掛鉤不緊密，難以使員工對集團的發展保持高度關切。績效管理是企業價值分配的基礎，但是在海通集團，績效結果并沒有向外進行有效輸出，如績效考評結果實質上與員工升遷和薪酬基本脫節，現有激勵機制缺乏優存劣汰原則，同級別員工固定工資差距小，無論績效好壞，浮動獎金占基礎工資的比例差別不大，同崗同薪，薪酬一旦定下來就不難動，與工作績效脫鉤。由于績效計劃體系和績效反饋體系功能不健全，因此，集團對于管理中所存在的問題無法及時的暴露出來；由于績效考評手段不恰當，考評流程缺乏透明和嚴謹，使得考評中流于形式，對管理者和員工能力的提升沒有起到有效的促進作用。二、系統方面企業是一個復雜的系統，在這個復雜的系統中，不能孤立的看待任何一個問題；對于績效管理也一樣，之所以績效管理的功能在海通集團沒有很好的發揮，一定是績效管理系統本身和績效管理系統與相關系統之間的協作上存在問題。從系統的角度來描述海通集團在績效管理上的問題，主要體現在以下方面：前后端支持系統不完善，系統間無接口：前端沒有其他系統的信息支持，造成績效管理無依據，使集團沒有建立起真正的目標管理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，從而使績效管理不能得到公平體現。后端沒有本系統信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用。績效管理首先是績效計劃管理，通過績效計劃，把集團的公司級目標分解成部門級目標，并進一步分解成（崗位）個人級目標；同時，把年度目標分解成季度目標，季度目標分解成月度目標和周度目標，對于個人，還要分解到日。但是在海通集團，在整個績效計劃階段，除經營計劃分解到各投資子公司、中心公司等少數業務單位外，對對部門和（崗位）個人績效目標沒有明確的制定，且績效周期跨度大（集團基本上是一年業績考評一次），組織層級上缺少必要的細分，使得集團經營目標難以落地。對于海通集團，在績效管理中一個很大的困難是績效考評時缺少客觀的考評依據。造成這個問題的原因是平時原始數據的缺乏積累，而背后的原因是在績效管理系統中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經營實況缺少及時的反饋和總結，導致原始數據沒有完整地積累下來。考評中量化不夠，“勤、績、技、能”概念過泛，使得考評定性過多而流于形式。職能、職責、職權、標準不清，考評手段不恰當是存在于海通集團績效考評體系中的問題。考評各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門（如人力資源部門）給予的技術支持和督導也不夠；使海通集團的績效管理系統難以有效運行。三、認識方面目的決定系統，系統決定功能，對于海通集團來說，無論是功能上的問題，還是系統上的問題，歸根結底是認識上的問題，沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統難以建立。四、技術方面在績效管理系統建立和運行中，同樣存在一些技術上的問題，如：考評體系設計不合理，針對性不強，沒有針對性地設計不同部門和不同崗位的關鍵業績指標，使考評大而化之，考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結果不能服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門主管在考評下屬時采用好好先生態度。五、總結對海通集團在績效管理系統上的實態描述，可以總結如下：績效管理問題績效管理問題的原因功能方面戰略沒有落地戰略目標不很清晰，加之年度經營目標和績效目標缺乏層層分解落實，使得崗位并沒有與戰略相協同的目標，使得集團目標懸在半空。缺少導向性績效指標的設計針對性不很強，績效管理系統難以對集團的發展起到支撐和推動作用；個人業績與集團業績掛鉤不緊密，難以使員工對集團的發展保持高度關切。失去作為價值分配基礎作用績效結果并沒有向外進行輸出，如績效考評結果難以與薪酬掛鉤，同崗同薪，與工作績效脫鉤等。管理提升功能沒有發揮海通集團在績效管理中，缺少有效的績效計劃體系和績效反饋體系，因此，對于管理中所存在的問題沒有充分、及時的暴露出來，加之績效考評手段不恰當，使得管理者在考評中流于形式，對管理者能力的提升沒有起到有效的促進作用。系統方面與相關系統缺少有效的協作前后端支持系統不完善，系統間無接口：前端沒有其他系統的信息支持，造成績效管理無依據，使集團沒有建立起真正的績效管理體系，使考評標準設定單一、應用范圍寬泛模糊，甚至集團職能部門并無相應的考評標準，從而使績效管理不能得到公平體現。后端沒有系統信息輸出的渠道，造成考評結果沒有有效的應用也無法得到應用。績效計劃體系不完善在整個績效計劃階段，除經營計劃部分分解到各投資子公司外，對職能部門和個人績效目標沒有明確的制定，在時間跨度和組織層次上，缺少必要的細分，使得集團經營目標難以落地。缺少績效反饋體系在績效管理系統中缺少績效反饋體系，從下至上，從日至年，對于經營實況缺少及時的反饋和總結，導致原始數據沒有完整地積累下來。績效考評不健全考評少量化，多定性，考評過程流于形式，職責、標準不清，考評手法不科學是存在于海通集團績效考評體系中的現實問題。績效職責體系不合理各職能部門的職責不清，加上考評方法設計中存在的問題，作為考評者無法對被考評者起到領導者的責任；同時，相關部門給予的技術支持和督導也不夠，使海通集團的績效管理系統難以有效運行。認識方面沒有明確績效管理的理念，把績效考評等同于績效管理；同時，績效管理的導向性不明確，這最終導致績效管理系統難以科學。技術方面考評體系設計不合理，考評指標針對性不強；沒有有效地設計不同部門、不同崗位的考評指標，使考評不能標準化，使考評者對尺度把握不一，從而使考評測評的結果難以服眾；對中層管理人員的考評方法不合理，給他們帶來工作上的困難，導致部分部門負責人在考評下屬時采用好好先生態度。

第三節設計思路績效管理作為人力資源管理中一個核心模塊，必須服從和服務于企業發展戰略。因此，此次績效管理體系設計的目標是：在集團內建立以戰略為導向的高績效經營與管理秩序。具體設計思路為：一、在集團內部樹立全新的績效管理理念以成長、發展、競爭的人力資源管理理念為導向，導入員工與組織共同成長的指導思想；整體聯動，壓力下傳；通過在公司、部門、（崗位）個人三級績效間建立有機的聯系，促進集團整體效能的發揮，保證集團績效目標的實現，使集團與個人共同成長的理念落到實處；把以績效考評為主轉變為營造高績效環境建設為主；全新的績效管理理念，強調個人的成長性和組織的成長性，可以轉變原有的“績效管理”不受歡迎的局面。二、基于集團戰略設計績效管理體系架構圖1-3-1績效管理體系架構績效管理是集團戰略落地的載體，績效管理系統的設計，必須以戰略為基礎，基于集團戰略設計的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系、績效組織責任體系。如圖1-3-1所示。三、發揮績效管理系統的目標導向功能績效管理是通過設定組織目標，運用一系列管理手段對組織運行效率和效果進行控制和管理的過程。戰略規劃戰略規劃集團長期績效要求的描述，為企業指明發展方向經營目標與計劃以年度為單位，確定經營績效的期望及行動方案經營檢討對年度績效目標進行監控、考評和管理愿景、使命、核心價值觀3－5年戰略和目標關鍵成功因素、年度目標對年度目標、關鍵業績指標進行達成共識執行績效監控與檢查年度診斷總重點財務目標市場份額客戶滿意度員工激勵和滿意度整個公司參與圖1-3-2績效管理四、構建績效管理系統與人力資源管理其他模塊間的有機聯系績效管理是人力資源管理中的子模塊，績效管理系統要發揮其功能，實現其對戰略實施的控制功能，必須與其他模塊相互協作。績效管理績效管理人力資源規劃基礎性指導政策、方針、原則組織管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理成長管理管理要項（工作目標）部門、員工成長信息激勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效考評表現發展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發放依據成長管理優化，規范信息圖1-3-3績效管理系統與其他系統的有機聯系五、通過績效管理提升管理人員的管理能力通過完善績效管理系統，并運用制度化的方法，推動管理人員嚴格按照績效管理制度規定執行，以實現在績效管理過程中提升管理人員管理能力的目的。六、強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業部）管控寧波本部、營銷總部及各投資子公司（事業部）的發展如何，對海通集團未來的整體發展影響巨大，因此，在設計海通集團的績效管理系統時，必須把強化集團對其管控作為績效管理體系設計中重要的指導思想。七、提供技術上的支持，保障績效管理系統能夠有效的實施在績效管理系統設計中，將協助海通集團解決建立考評指標體系，確定考評方法等技術上的難題，從而保障績效管理系統的正常運行。設計思路總結如下：在集團內部樹立全新的績效管理理念基于集團戰略設計績效管理體系架構發揮績效管理系統的目標導向功能構建績效管理系與人力資源管理其他模塊間的有機聯系通過績效管理提升管理人員的管理能力強化集團對寧波本部、營銷總部、（目前）投資子公司（事業部）管控提供技術上的支持，保障績效管理系統能夠有效的實施

第四節解決思路從對海通集團績效管理實態描述中知道，海通集團目前績效管理上的問題，集中體現在績效管理系統的不完善、績效管理操作技術上的不足等方面；針對海通集團在績效管理上存在的問題，此次績效管理體系設計將會從以下方面進行解決：建立三級績效計劃體系，通過目標的層層分解，實現壓力有效的向下傳遞，從而使得集團各層級部門（含寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業部）及集團、寧波本部、營銷總部相關部門，以下同）和員工的努力與集團的發展相協同，促進集團目標的達成；建立三層四級績效反饋體系和三級會議體系，借助集團行政管理體系，加強對績效實施的指導與控制，在強化組織的執行力和聚焦能力，提高組織的快速反應能力的同時，為績效考評提供原始數據支持；完善績效考評體系。針對集團各層級部門設計關鍵業績指標，在關鍵業績指標、權重、目標值、過程以及結果的確認等由多方溝通產生，從而變單方需求為多方的共同需求。依據各級部門的實際情況設立關鍵業績指標，可以解決考評標準不好掌握的問題，整個考評過程由雙方共同確認，讓員工產生參與的積極性；合理的績效考評方法，一方面可以避免工作壓力無法向下傳遞的問題；另一方面可以克服以往績效考評中存在的平均主義傾向；績效管理的結果與薪酬管理、成長管理等各方面掛鉤，對員工和集團的發展起到推力和拉力的協調作用。建立完善的績效管理組織責任體系，確定各個職能部門的職責范圍——確認職責、分清角色、協調各部門的工作。將績效管理融入到各層級管理人員的工作中去，對他們的工作起到支持作用，也保證了績效管理系統的正常運轉；加強KPI的技術培訓，突破KPI技術難題——掌握設立KPI的原則和技術，依據崗位及被考評者的特點建立相應的關鍵業績指標，避免考評不好操作及缺乏客觀性；“先僵化后優化”。在績效管理系統運行的初期，通過各種制度的頒布和強化檢查，以行政手段強調各系統間的支持。使績效管理系統在海通集團管理行為中固化，并通過運行加以優化，從而最終使績效管理系統發揮支撐和導向集團經營目標實現和整體發展能力提升的目的；通過正負激勵產生績效管理的推力和拉力，加強培訓與制度的完善——通過激勵措施的作用，系統的解決考評無動力的問題；強調個人績效與組織績效的緊密相關性，并在方案中具體體現——幫助員工認清個人在組織業績中的作用，將員工融入到組織目標計劃中，樹立沒有組織就沒有個人業績的觀點。第五節方案分析一、方案可能產生的問題集團員工對新觀念的認同；方案對集團員工工作量的加大；方案對前后端配套系統支持要求提高；對集團員工特別是中層干部的素質提出更高要求，可能出現人才瓶頸。二、問題的解決方式加強對集團員工績效管理的認識培訓，轉變思想觀念；加強績效管理部門內員工的技術培訓，提高工作效率；以行文、制度的形式對各支持系統提出支持要求；加強其他配套系統的建設，使各個配套系統采取并行建設的方式，從而能夠在建設過程中相互協調，共同完善。

第二部分運作篇第一節績效管理概述一、績效管理的理念戰略導向、整體聯動、壓力下傳、個人與組織共同發展理念的詮釋：集團真正的發展是把員工個人目標與組織目標相統一，發揮集團整體效能，在集團發展的同時，給員工提供發展所需要的技能，使員工的發展與組織的發展同步進行。要發揮集團的整體效能，必須在公司、部門、（崗位）個人績效間建立有機的聯系，通過績效目標的層層分解，把壓力以一層層的傳遞下去，依靠績效實施中的及時反饋與調整和對價值創造的客觀考評，保證各層級間利益的統一，實現整體聯動。以發展的觀念來認識績效管理，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，通過績效管理，正確的把握組織系統（組織和人）的運作，提供正確的考評依據和反饋，進而找出組織在其發展目標上的差距，個人成長過程與其職業生涯規劃相比存在的差距，從而更為有力地促進組織和個人的發展。二、績效管理的原則1、以戰略為導向建立以戰略為導向的績效管理系統，通過三級績效計劃體系將集團戰略目標落實到各層級、各人的頭上。2、績效透明化建立公平、坦誠、全方位的績效考評與溝通；為集團高層領導提供了解下屬業務表現的工具。3、管理系統化系統地、客觀地考評經營績效；以系統的績效管理代替隨機的“人管人”；上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分。4、績效與激勵機制、薪酬管理結合清晰地將績效表現與激勵機制、薪酬管理相結合；保證個人績效表現對個人有明確的后果。

第二節績效管理系統圖一、績效管理系統與人力資源管理其它模塊即前后端的聯系績效管理績效管理人力資源規劃基礎性指導政策、方針、原則組織管理培訓管理崗位設計工作說明書工作標準培訓目標和標準目標管理成長管理管理要項（工作目標）部門、員工成長信息激勵管理薪酬管理培訓體系成長管理績效考評表現發展不足或欠缺，提出培訓要求薪酬發放依據成長管理優化，規范信息圖2-2-1績效管理系統與前后端的聯系人力資源管理系統是由各功能模塊組成的，系統要實現其目的，必須在各功能模塊之間建立有機聯系，通過各功能模塊之間的相互作用，才能有助于系統目的的實現，單一的模塊是無法完成系統的目的。績效管理作為人力資源管理系統中的子模塊，同樣需要與其他模塊之間建立有機的聯系，并相互協作，互為輸出，才能夠整體實現人力資源管理的目的。績效管理與其他模塊之間的協作關系如下：績效管理系統根據前端：人力資源規劃系統、組織管理系統、培訓管理系統、目標管理系統、成長管理系統等輸入的支持性信息，正確制定考評目標、標準、運作流程以及恰當的保障控制措施。人力資源規劃系統為績效管理制定相關內容提供基礎性指導政策、方針、原則；組織管理系統通過對集團崗位進行設計，合理的分配崗位職責，并制定崗位工作標準，這些是績效管理系統依據崗位進行目標分解，制定個人績效目標的基礎；培訓管理系統通過設定培訓目標和培訓標準，為績效目標的實現提供支持；績效管理通過設定組織目標，并把集團目標在集團內部進行分解，分解到各層級部門和各個人的頭上，并對目標的實施進行管理，來保證目標的實現；績效管理的理念是“個人與集團共同發展”，從成長的角度來看待組織績效和個人績效，成長管理系統為績效管理系統提供實施中部門和個人的成長信息。績效管理系統通過對組織體系運作進行有效的控制，向后端：培訓管理系統、激勵管理系統、薪酬管理系統、成長管理系統等輸出所需要的信息。績效管理通過對績效實施過程中信息的分析，找出集團和個人發展中的不足，并根據這些信息向培訓管理系統輸出培訓要求；根據績效考評中個人和部門的績效表現，為激勵管理系統提供支持性信息；績效管理是價值分配的基礎，這其中最直接的表現就是對薪酬管理的信息輸出，薪酬管理系統根據績效考評的結果，調整薪酬發放的標準；通過績效管理發現員工在其成長過程中所存在的不足，為提高其工作效率進一步對其發展目標進行優化。二、基與集團戰略的績效管理系統圖2-2-2績效管理系統基于戰略的績效管理體系主要包括：績效計劃體系、績效反饋體系、績效考評體系和績效組織責任體系。各組成系統的構建與運作將在隨后的章節進行詳細闡述。

第三節績效管理結構圖方法方法流程關鍵業績指標管理要項控制措施績效考評對象周期部門個人寧波本部、營銷總部季度年度月度周度日投資子公司（事業部）集團績效管理圖2-3-1績效管理結構圖結構圖說明：績效管理的對象集團績效寧波本部與營銷總部績效投資子公司（事業部）績效各層級部門（含集團、寧波本部、營銷總部各部門，以下同）績效個人績效注：績效管理對象按照層級進行劃分的目的是為了解決員工個人的績效與各層級部門績效掛鉤、各層級部門績效與集團業績掛鉤的問題，從而實現員工、各層級部門與集團的共同成長；集團績效主要體現于集團平衡計分卡關鍵業績指標和管理要項達成，同時也是各層級部門之間的協調情況的集中反映，它可以作為集團總經理的直接考評依據和集團其他高層管理者的績效考評參考；各層級部門績效主要體現各級部門平衡計分卡關鍵業績指標和管理要項的完成情況，以及集中反映內部員工的個人表現，它可以作為各層級部門主管的直接考評依據和內部員工的考評參考；績效管理的循環周期集團以月度、季度和年度為循環周期；寧波本部、營銷總部以月度、季度和年度為績效循環周期；投資子公司（事業部）以月度、季度和年度為績效循環周期；各層級部門以周度、月度、季度和年度為績效循環周期；集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業部）高管層按月度、季度和年度為績效循環周期；各層級部門主管按周度、月度、季度和年度為績效循環周期；普通員工按日、周度、月度、季度、年度為績效循環周期。注：集團、寧波本部、營銷總部、投資子公司（事業部）績效循環周期按月度、季度和年度進行的原因是：由于其目標完成不可能在較短的時間內得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對其按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結果綜合所得；為更好的支持季度考評，建議最低以月度為一個小的績效循環周期，按月安排工作并總結，季度考評時以月度總結為參考；投資子公司（事業部）總的績效要與寧波本部績效掛鉤，寧波本部、營銷部門總的績效要與集團績效掛鉤。各層級部門的績效循環周期按周度、月度、季度和年度進行的原因是：由于部門的目標完成同樣不可能在較短的時間內得以全面的反映，為了降低成本和提高效率，建議對部門按季度進行考評，年度的績效通過四個季度的滾動考評結果綜合所得。為更好的支持月度考評，我們建議最低以周度為一個小的績效循環周期，按周安排工作并總結，每月根據四周的工作總結進行閱讀總結，作為季度考評的參考；其部門總的績效要與集團、寧波本部、營銷總部或投資子公司（集團）的績效掛鉤。各層級部門主管人員績效循環周期與上同。普通員工以日、周度、月度、季度、年度為單位進行的原因是：員工的月度崗位績效工資要與績效掛鉤，個人的發展要不斷地進行微調才能與集團的發展協調；員工季度的績效以其三個月的滾動加權所得，年度的考評以四個季度的考評結果綜合加權所得；為了更好的管理員工績效，為考評提供支持，我們建議最低以日為績效管理循環，通過每天早會和晚會，完成績效循環過程，每周對一周的工作進行總結，作為月度考評的參考；普通員工總的績效要與部門的績效掛鉤。第四節績效管理流程如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級調整。如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級調整。確認績效計劃考評過程和方式的確定考評依據的收集綜合考評得出結果面談溝通確認結果匯總結果并呈報部門主管以上人員由人力資源委員會進行調整；集團高層由人力資源委員會考評圖2-4-1績效管理流程體系流程體系說明：關鍵業績指標和管理要項的制定分為兩個方面：集團、寧波本部、營銷總部關鍵業績指標和管理要項由董事會、集團總經理、寧波本部負責人、營銷總部負責人會同集團人力資源中心共同制訂，人力資源委員會負責審批確定；各層級部門、投資子公司（事業部）關鍵業績指標和管理要項由其主管負責人、各層級部長、投資子公司負責人會同人力資源部（人力資源中心）共同制訂，人力資源委員會負責審批確定（過渡階段集團董事會可參與制訂和確定）；各級員工個人關鍵業績指標、任務的制定由上級主管、員工會同人力資源部（人力資源中心）共同確定。考評過程與方式由人力資源部（人力資源中心）、考評人和被考評人共同制訂，人力資源委員會審批確定；考評的依據來源于在績效實施與輔導階段通過績效反饋體系積累的原始資料和目標的完成情況等來確定；根據考評標準產生的結果。普通員工由各部門主管會同人力資源部（人力資源中心）進行綜合考評，得出考評結果；各層級部門主管、投資子公司由人力資源部（人力資源中心）與該主管直接上級進行綜合考評，得出初步結果，人力資源委員會對結果進行調整確定；集團、寧波本部、營銷總部高管層的考評由董事會與人力資源委員會根據其的述職報告進行考評確定結果；如果考評結果不能達成一致時，由被考評人寫出書面申情，人力資源部整理相關資料，間接上級負責處理。

第五節績效計劃體系一、三級績效計劃體系公司績效計劃公司績效計劃部門（分子公司）績效計劃個人績效計劃圖2-5-1三級績效計劃體系示意圖集團績效計劃被轉換為每一級組織單位的具體績效計劃，即從集團整體組織績效計劃――寧波本部、營銷總部績效計劃――投資子公司（事業部）、各層級部門績效計劃――個人績效計劃，最后形成一個績效計劃的層級結構。在運作中，各層級績效計劃還必須按照年、季度、月、周、日進行計劃的細化，具體細化方式如圖2-5-2。計劃層級年度季度月度周度日度公司級PsPsPs部門級PsPsPsPs員工級PsPsPsPsPs圖2-5-2三級績效計劃體系的運作對于公司級（指集團、寧波本部、營銷總部、各投資公司（事業部），以下同），需要把年度計劃細化到季度和月度；對于個人級（指部門員工），細化原理同部門級計劃的細化，個人級最低要細化到日，通過每日的早會完成；具體的績效計劃內容在三級績效計劃體系運作中將作詳細介紹。二、三級績效計劃體系的運作績效計劃是績效管理體系的第一個關鍵步驟，也是實施績效管理系統的主要平臺和關鍵手段，通過它可以在集團內建立起一種科學合理的管理機制，能有機地將集團利益和員工個人利益整合在一起。進行績效計劃的過程是各級管理人員和員工進行充分溝通、確定績效計劃、并簽訂績效計劃及績效合約的過程。本部分結合績效計劃及績效合約闡述績效計劃的概念，方法及流程。2.1績效計劃的含義績效計劃是管理者和被管理者雙方對被管理者應該實現的工作績效進行溝通的過程，并將溝通的結果落實為訂立正式書面協議即績效計劃和績效合約，它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個協議。因此，績效計劃作為績效管理的一個重要環節，它體現了上下級之間承諾的績效指標的嚴肅性，使決策層能夠把精力集中在對集團價值最關鍵的經營決策上，集團管理層和執行層能夠與決策層在方向上保持一致，確保集團總體戰略的逐步實施和年度管理要項（工作目標）的實現，有利于在集團內部營造一種追求績效的企業文化。2.2績效計劃制定的原則價值驅動原則：要與提升集團價值和追求股東回報最大化的宗旨相一致，突出以價值創造為核心的企業追求。流程系統化原則：與戰略規劃、經營/預算計劃等管理程序緊密相連，配套使用。與集團發展戰略和年度經營/預算計劃相一致原則：設定績效計劃的最終目的，是為了保證集團總體發展戰略和年度經營目標的實現，所以在關鍵業績指標的選擇和權重、目標值的確定上，一定要緊緊圍繞集團的發展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。突出重點原則：員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在關鍵業績指標和管理要項（非管理員工為工作目標）設定時，切忌面面俱到，而是要突出關鍵，突出重點，選擇那些與集團價值關聯度較大、與崗位職責結合更緊密的關鍵業績指標和管理要項（工作目標），而不是整個工作過程的具體化。通常，員工績效計劃的關鍵指標不應超過8個，管理要項（工作目標）不應超過5個，否則就會分散員工的注意力，影響其將精力集中在最關鍵的績效指標和管理要項的實現上。可行性原則：關鍵業績指標與管理要項（工作目標），一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權利控制的范圍之內，也就是說要與員工的工作職責和權利相一致，否則就難以實現績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標值要有挑戰性，有一定難度，但又可實現。目標過高，無法實現，不具激勵性；過低，不利于集團績效提高。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經驗，結合集團的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關鍵業績指標與管理要項貼近實際，切實可行。全員參與原則：在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。足夠激勵原則：使績效考評結果與薪酬及其他非物質獎懲等激勵機制緊密相連，拉大績效突出者與其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主義，做到獎優罰劣、獎勤罰懶、激勵先進、鞭策后進，營造一種追求績效的企業文化。客觀公正原則：要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統地、客觀地考評績效。對工作性質和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確保考評過程公正，考評結論準確無誤，獎懲兌現公平合理。綜合平衡原則：績效計劃是對崗位整體工作職責的唯一考評依據，因此必須要通過合理分配關鍵業績指標與管理要項完成效果評價的內容和權重，實現對崗位全部重要職責的合理衡量。崗位特色原則：與薪酬系統不同，績效計劃針對每個崗位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同崗位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的崗位，其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業務、不同層級部門中類似崗位各自的特色和共性。

2.3以平衡計分卡建立績效指標體系2.3.1關鍵業績指標（KPI）基本概念KPI（關鍵業績指標）是KeyPerformanceIndicators的英文簡寫，是績效考評體系中不可分割的一部分，反映個體/組織關鍵業績貢獻的評價依據和指標。KPI是指標，不是目標，但是能夠借此確定目標或行為標準：是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵業績指標，不是一般所指的績效指標。關鍵業績指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。關鍵業績指標具備如下幾項特點：來自于對集團戰略目標的分解集團戰略目標集團戰略目標公司級KPI部門級KPI崗位級KPI圖2-7-2KPI的產生層級關鍵業績指標是對績效構成中可控部分的衡量KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映KPI是組織上下認同的KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為集團戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動集團戰略在各單位各部門得以執行；其次，KPI為上下級對崗位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎；第四，作為關鍵經營活動的績效的反映，KPI幫助各崗位員工集中精力處理對集團戰略有最大驅動力的方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。具體來看，KPI有助于：根據組織的發展規劃/目標計劃來確定公司級、部門級和個人級的業績指標；監測與業績目標有關的運作過程；及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，并反饋給相應企業、部門和個人；KPI輸出是績效評價的基礎和依據。當集團、各層級部門乃至崗位確定了明晰的KPI體系后，可以：把個人和部門的目標與集團整體的目標聯系起來；對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；集中測量企業所需要的行為；定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出考評。2.3.2關鍵業績指標（KPI）設計方法KPI指標的設計，應從集團的戰略為導向進行分解，并充分考慮職能職責和流程要求，以下是KPI的設計流程。1、集團KPI設計a、明確集團的使命和愿景使命：致力于提供人類健康食品愿景：成為國內一流、國際領先的食品加工企業b、以集團的使命、愿景確立集團的戰略目標和相關策略集團戰略目標：到200年實現資產總額億元，主管業務收入億元一個先導：以營銷為先導兩個咬合：產能咬合營銷、原料咬合產能兩個延伸：產業鏈向下延伸至果蔬精加工和食品加工兩個平衡：大力拓展國際國內兩個市場兩個品牌：塑造通路和產品兩個品牌兩個平衡：戰略性投資和財務性投資關系和比例平衡c、以集團的戰略目標和相關策略明確集團的關鍵成功要素（CSF）關鍵成功要求是指對集團戰略目標和相關策略實現有重大影響的變量、因素。海通集團的關鍵成功要素應是：擴大國際國內客戶數量、增加國際國內市場銷量、新型營銷隊伍建設、營銷通路建設、良好的客戶關系管理、生銷能力動態平衡發展、品牌塑造、市場研究、項目評估、投資管理、投資收益等。d、以集團的關鍵成功要素為依據，運用平衡計分卡在財務、客戶、流程和學習四個構面設計實現關鍵成功因素的KPI財務構面是從“我們怎樣滿足股東”來思考、設計KPI，財務指標顯示了集團的戰略及其執行是否有助于利潤的增加，典型的財務目標涉及贏利、增長、股東價值等；客戶構面是從“客戶如何看待我們”來思考、設計KPI，客戶指標應能反映真正與客戶有關的因素。客戶關心的無外乎時間、質量、性能和服務、成本四類。時間可參衡量集團滿足客戶需要所需的時間；質量可以衡量客戶所看到的現有產品的殘次水平，而且還可以衡量按時交貨的水平，即集團對交貨期預測的準確程度；性能和服務可以衡量集團的產品或服務在為客戶提供價值方面能起什么作用；成本的正確觀應包括從原料訂購、安排交貨和付款，到原料接收、查驗和分類，還有原料造成的廢品、返工等，以及由交代錯誤而造成的計劃被打亂等；流程構面是從“我們必須擅長什么”來思考、設計KPI，以客戶為基礎的測評指標固然重要，但它們必須以集團內部的流程運作才能實現客戶預期的目標，流程指標應來自對客戶有最大影響的業務流程，包括周期、質量、員工技能、生產率等各種因素；學習構面是從“我們能否繼續提高并創造價值”來思考、設計KPI，在愈來愈激烈的市場競爭環境下，要求集團必須不斷創新，改進現有的產品和程序，加強員工的學習和學習能力。2、部門級KPI設計部門級KPI設計與集團的KPI設計思路基本相同，不同在于：部門級KPI的確定還需要考慮部門的職能職責、業務重點和主要流程，只有這樣，部門的KPI才能有效設計3、崗位KPI設計崗位KPI的設計思路基本相同，惟一不同的在于，越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關聯，但它應對部門KPI有貢獻。崗位往往跟員工的關聯性相對更強，也就是說到到了崗位層面，結果性指標相對較少，而行為性的指標相對較多。4、關鍵業績指標選取對KPI主要運用SMART原則來選取，一般一部門或崗位的KPI數目不應超過5－10項。SMART原則是指S：具體的（反映階段的比較詳細、具體的目標）M：可衡量的（是不是可以量化的）A：可達到的（是不是可以實現的）R：相關的（與集團、部門目標的一致性、與部門或崗位職能職責相關性、與業務的流程相關）T：以時間為基礎的（階段內有無明確的時間要求）2.3.3管理要項（工作目標）與過程設定管理要項是反映各層級部門或管理者的管理狀況的指標，是對關鍵績效指標的補充，管理要項的設置應針對那些對實現集團、各層級部門目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關鍵管理領域和活動，管理要項由各層級部門或管理者的上級績效管理單位和歸口職能管理單位確定。管理要項主要用于各層級部門與管理人員依據。同樣，工作目標是由上級管理人員與員工共同商議確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果，并在考核期結束時由上級管理人員根據期初所定目標是否實現，為員工績效打分的績效管理方式。它是一種對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化的主要工作任務完成情況的考核方法。工作目標主要用于員工的績效考核依據。1、KPI與管理要項（工作目標）的關系KPI與管理要項（工作目標）在績效管理系統中互相配合、互為補充。a、共同點在于:都是依據目標職位的工作職責和工作性質而設定，反映由集團戰略目標分解得出的關鍵價值驅動因素，并且只反映目標職位的最主要經營活動效果，而非全部工作。b、不同點在于：KPI可以用計算公式計算出員工經營活動的量化結果，側重考察管理人員或員工對經營成果有直接控制力的工作，它考察的是當期績效和最終經營成果；管理要項（工作目標）是由上級領導以打分的形式，定性評價員工完成不易量化的主要工作情況，側重考察員工對經營成果無直接控制力的工作，它考察的是長期性工作和工作的過程。使用管理要項（工作目標）完成效果評價，可以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標來考核的不足，以便更加全面地反映員工的工作表現。管理要項（工作目標）完成效果評價主要包括管理要項（工作目標）與目的的設定、評估標準的制定、權重的確定、評估級別的評定2、管理要項（工作目標）的設計原則明確具體：有明確具體的結果或成果。可以衡量的：衡量可以包括質量、數量、時間性或成本等，或能夠通過定性的等級劃分進行轉化。相互認可：上級和下屬認可所設定目標。可實現性：既有挑戰性又是可實現的。與集團經營目標密切相關：所設定的目標必須是與企業緊密相關的。3、管理要項（工作目標）的選取與關鍵績效指標的選取應遵循同樣的原則，但側重不易量化衡量的領域。職能部門人員的管理要項（工作目標）是作為關鍵績效指標的補充。基層員工的工作目標是全年的績效計劃。只選擇對集團價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。選擇的管理要項（工作目標）不宜過多，一般不超過5個。不同的管理要項（工作目標）應針對不同工作方面，不應重復。4、管理要項（工作目標）完成效果評價級別的分類管理要項（工作目標）完成效果評價，不同于關鍵績效指標的考核，它不是根據現成的統計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現的。評估級別是用來衡量被評估人工作表現的，是根據被考核對象在每項關鍵管理要項（工作目標）上的完成情況，對其工作績效確定相應級別檔次，主要可以分為五級，每級為一分，作為扣減分。海通集團平衡計分卡海通集團平衡計分卡績效指標時間指標大類權重關鍵業績指標權重采用原因指標定義目標值數據來源考核期2003年度財務類客戶類流程類學習類管理要項要項名稱最大扣分采用原因評估描述目標值信息來源考核期

三、業績計劃的制定集團各級部門、投資子公司制定績效計劃的過程即公司經營業績目標的層層分解的過程，也是各部門、各分子公司和公司之間就關鍵業績指標、權重和目標值進行溝通并達成一致的過程。1、績效計劃的要素績效計劃及績效合約的要素主要包括以下幾方面：績效計劃及考評內容：集團業績計劃及考評內容包括各類關鍵業績指標和管理要項（工作目標）。權重：列出按績效計劃及考評內容劃分的大類權重，以體現工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度。目標值的設定：對關鍵業績指標設定目標值，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。績效考評周期：各層級部門和崗位績效計劃的考評周期一般為每季度考評一次，每年總評一次。2、績效計劃的步驟集團下達績效管理實施文件；確定集團關鍵業績指標和管理要項，提出考評方法，推動計劃確定，搞好后續管理，收集匯總數據，計算績效分值；集團經過與寧波本部、營銷總部商討確定其的績效指標體系。寧波本部、營銷部門經與各投資子公司（事業部）、各層級部門商討確定部其關鍵業績指標和管理要項。四、員工績效計劃的制定員工績效計劃過程即管理者和被管理者（各級員工和直接上級）之間進行充分溝通，明確關鍵業績指標、工作目標及相應的權重，參照過去的績效表現及集團當年的業務目標設定每個關鍵業績指標的目標指標，并以此作為對被管理者進行考評，決定被管理者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎。同時，績效計劃還幫助員工設定一定的能力發展計劃，以促進員工績效目標的實現。海通集團績效合約樣表2003年度海通集團績效合約受約人姓名：發約人1姓名：受約人部門：發約人1崗位：受約人崗位：發約人1簽名：績效合約有效期：發約人2姓名：受約人簽名：發約人2崗位：受約日期：發約人2簽名：時間指標大類權重關鍵業績指標權重采用原因指標定義目標值數據來源考核期2003年度財務類客戶類流程類學習類管理要項要項名稱最大扣分采用原因評估描述目標值信息來源考核期關鍵職責界定確定關鍵業績指標關鍵職責界定確定關鍵業績指標設定管理要項（工作目標）分配權重確定指標值檢查內部一致性制定能力發展計劃績效計劃建立所需的支持條件界定職位工作職責設定關鍵績效指標設定管理要項（工作目標）分配權重指標檢驗主要目的理解所涉及職位關鍵業務內容及主要工作成果結合集團戰略重點,設定可衡量的具有代表性的關鍵績效指標根據工作內容與職責,設定管理要項（工作目標）,考核難以量化的關鍵工作領域,作為關鍵績效指標的補充根據各關鍵績效指標及管理要項（工作目標）的戰略重要性,以及員工對結果的影響力大小確定權重檢查目標分解情況的延續性、一致性、支持性所需信息組織結構圖、部門職責、業務流程、工作內容集團戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述集團戰略、業務流程與經營計劃、職位工作職責描述集團戰略、業務流程及工作計劃、職位工作職責描述集團戰略、業務流程及經營計劃、職位工作職責描述參與者高層規劃，人力資源部組織上下級員工共同參與上下級員工共同參與上下級員工共同參與人力資源部組織進行從上表中不難看出，組織結構、部門設置、業務流程、職位工作職責的確定是制定績效計劃的基礎，也是理解目標職位關鍵業務內容及主要工作成果的前提。第六節績效反饋體系針對目前海通集團在績效實施與輔導階段存在無法對績效實施進行有效控制，在績效考評階段因缺少原始資料積累而導致無法進行客觀考評的問題，我們設計了三層四級績效反饋體系和三級會議體系，并借助早會、晚會、周例會、月例會、報告等行政手段，秉持“先僵化后優化”的原則，對績效實施與輔導階段設計出“僵化”的方法，為今后海通集團在績效實施與輔導上進一步優化打下一個扎實的基礎。三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）三層四級績效反饋體系績效反饋體系（高層）績效反饋體系（中層）績效反饋體系（基層）年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告年度報告周度報告月度報告季度報告圖2-6-1三層四級績效反饋體系三層四級績效反饋體系的核心思想是各層級按照周、月、季度、年為時間周期對自身工作進行總結（對于基層員工，還應該每日進行總結，并填寫日志），形成報告，并自下而上進行信息匯總，以利于上級對績效實施過程進行有力監控，并作出及時的指導或調整。周度計劃與報告樣表海通集團周度工作計劃與報告樣表姓名崗位部門時間序號本周工作計劃工作要點計劃完成時間實際完成情況1（按工作重要性程度下列）23…周度工作總結：（計劃內工作回顧總結：）（計劃外重要工作回顧總結：）上級主管建議：上級主管簽字：海通集團核心崗位員工月度計劃與考評樣表海通集團月度工作計劃與考評表姓名職位/崗位部門時間類別計劃內容權重完成情況自評分上級評分與KPI相關的工作計劃其它管理要項（工作目標）總評分上級主管建議：上級主管簽字：月度工作總結：（計劃內工作回顧總結：）（計劃外工作回顧總結：）簽字：上級主管評議：上級主管簽字：通過三層四級績效反饋體系，一方面，可以使下面的信息及時準確地向上傳遞，以便于上一層根據信息對績效的實施過程進行有效的控制；另一方面，通過對數據的收集和記錄，為績效考評積累原始數據，保證績效考評的客觀性。進行數據收集與記錄的主要原因在于：數據可以為績效考評提供事實依據績效考評結果的判定需要明確的事實依據作為支撐，盡管期初確定的管理要項（工作目標）或任務可以反映一些問題，但不足以證明員工完全按照規程、制度進行了操作。通過工作過程中收集或記錄的數據，就可以作為對員工績效診斷和績效考評的重要依據。提供改進績效的有力依據收集數據和觀察員工績效的目的是為了解決問題、提高績效。但要解決問題必須知道兩件事，即存在什么問題和是什么原因引起了這個問題。有助于診斷員工的績效對績效信息的記錄與收集可以積累一定的關鍵事件。通過這些信息或關鍵事件，可以利用“知識、技能、態度和外部障礙”四因素法診斷員工的績效，找出潛在問題，以便幫助員工改進。勞動爭議中的重要證據保持詳盡的員工績效記錄也是為了在發生勞動爭議時，集團有足夠的事實依據，避免集團利益和形象受到損害，也可以保障當事人的利益。二、績效記錄的原則包括：基于事實，盡可能的描述事情的經過，不要修飾或解釋；語句簡潔、扼要，突出重點；特定事實取向，避免通俗用語。三、三級會議體系在績效的實施與輔導過程中，為了及時地、方便的對實施過程進行控制，并避免采用制度等管理方式造成的管理成本過高的問題，在此次績效管理體系設計中，為海通集團設計了三級會議體系，以達到對績效實施過程進行及時有效控制，并提升集團快速反應能力的目的。部門內部會議部門內部會議部門工作總結報告部門向分管副總匯報總經理辦公會議分管系統工作總結報告集團工作總結報告圖2-6-2三級會議體系三級會議體系的運作程序為：首先集團內部全體員工定期的對自己所負責的工作在部門會議上進行總結，部門主管根據工作需要對部門內部工作進行協調，各部門根據內部成員的總結情況，形成部門工作總結報告。在總經理辦公會上，各分管副總向總經理匯報自己分管系統的工作情況，并根據實際需要，協調整個公司的運作，根據全公司各系統的工作情況，匯總成公司的工作總結報告。各級會議召開的頻次，根據層級確定，華彩建議，部門內部會議每天一次，每周總結一次；部門向分管副總匯報會議和總經理辦公會議每周召開一次。部門內部必須召開早、晚會，在早會上，部門內部成員對自己一天的工作進行計劃，部門主管根據需要協調安排內部成員的工作；在晚會上，各成員對自己一天的工作進行總結，部門主管對成員的工作完成情況進行質詢，以促進員工的成長和部門績效的提升。采用三級會議體系的好處在于：以會議的方式，使部門內部員工的工作透明化，部門內部形成無形的壓力，促進部門工作效率的提高；因為大多數情況下，大家的工作任務都是以某種形式關聯著的，因此一個員工的工作任務與其他員工的工作任務是相互影響的。每個員工都會因了解和掌握了其他成員的工作，以及參與了必要的問題聯合解決單位的工作而受益。

第七節績效考評體系績效管理系統是對績效實施全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執行過程中的日常或階段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環的過程。這個周期性循環的過程的最為關注的一步是：制定科學合理的考評方法，進行績效考評。三級績效考評體系人力資源委員會三級績效考評體系人力資源委員會高層主管中層主管高層年度考評中層季度考評調整中層年度考評調整高層季度考評下屬中層年度考評下屬中層周度考評下屬中層月度考評下屬中層季度考評下屬員工年度考評下屬員工周度考評下屬員工月度考評下屬員工季度考評績效管理策略調整主管線員工越級申訴處理圖2-7-1三級績效考評體系三級績效考評體系通過績效組織責任的合理分配（見績效組織責任體系），通常由人力資源部（人力資源中心）負責牽頭組織、協調，有關部門予以配合，各層級根據在績效實施與輔導階段積累的原始數據和績效目標的實現情況，對相應層級進行準確的考評和調整。三級績效考評體系的核心思想是：人力資源委員會作為集團人力資源戰略、策略和方針政策制定的權力機構，負責績效管理策略和政策的制定和調整；績效計劃階段管理者與被管理者簽訂的有關關鍵業績指標（KPI）和管理要項（工作目標）的績效計劃與績效合約是績效考評的依據，在績效考評階段，管理者根據當初簽訂的績效合約和在績效實施與輔導階段積累的原始數據以及績效目標的實現情況對被管理者進行考評；績效考評結果需要管理者與被管理者溝通后確定，如果無法達成統一，被管理者可以提出書面申訴，由越層上級領導進行處理；360度考評作為績效考評方法之一，其考評結果用于在處理申訴時進行參考，暫不作為確定最終結果的依據；高管層除負責對中層主管進行績效考評外，還負責對自己所主管線員工越級申訴的處理；人力資源委員會除聽取高層主管的述職報告，并對高管層進行考評外，還負責對中層主管考評結果根據實際情況進行相應的調整，并做出最終的考評決定；二、績效考評與績效改進績效考評是績效管理循環的一個環節，KPI和管理要項是基礎性依據：績效考評是績效管理循環中的一個環節，績效考評要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考評重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。績效管理最重要的是讓員工明白集團對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚集團對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI和管理要項是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。三、績效考評方法考評方法說明表方法說明述職報告法對于集團高管層，由于他們的管理階層高，對他們直接負責的上級少，故選用此方法，使他們自己對其任職期間所做工作的成功與過失向人力資源委員會作述職報告。人力資源委員會對其作出考評。強制分類法考評分值出來后，按照既定比例，根據考評結果對員工進行強制分等，以便于為后端輸出所需要的信息360度全方位考評法在考評的過程中，對于某個組織或個人，采取背對背法，由上、下級及其同級共同對其進行考評，以有利于結果的正確性，作出正確的考評評價定位。對于海通集團目前來說，360度全方位考評法僅作為考評參考，不作為確定最終考評結果的依據。績效考評是管理者在績效期間結束時，按照與被管理者簽訂的績效合約為依據按照在績效實施與輔導階段積累下來的原始資料，以及被管理者績效目標的實現情況，與被管理者一起就績效計劃內容進行考評的過程。績效考評結果的達成一致是管理者與被管理者雙方在充分溝通的基礎上，以事實為依據確定的，如果績效考評結果無法達成一致意見，被管理者可以越級提出申訴，由上一層級根據情況做出最終的裁決。360度全方位考評流程介紹：360360度全方位考評自選10位評分人（以與工作相關為準）2~3名級別高于自己的主管2~3名同級2~3名級別低于自己的員工部門主管決定評分人是否有效背對背考評部門主管和HR部長綜合考評得出結果360度全方位考評流程四、績效考評結果的確定A、月度考評一、普通員工（部長以下，不含部長，以下同）的月度考評（1）普通員工月度考評的內容依據其月度績效計劃：a、先核定供部門主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝考評分配基數（如：86分）×N（N為該部門普通員工總數）注：部門人數在6人以內，該部門員工合并在性質相近部門內，由管理線越層上級直接考評；部門人數為6－7人，考評分配基數分為86分；部門人數為8－9人，考評分配基數分為86.5分；部門人數為9－10人，考評分配基數分為87分；部門人數為11－12人，考評分配基數分為87.5分，超過13人以上，考評分配基數分為88分。b、考評分的分配原則：員工所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。工作目標完成情況（2）普通員工的考評最終成績與部門績效分掛鉤，由人力資源部（人力資源中心）根據部門所得績效分計算，計算方法如下：普通員工本月績效考評分＝個人考評分×70％＋部門績效分（即部門主管的月度績效考評綜合分）×30％（3）每月結束后，各部門應及時將下屬的月度考評情況、以及本月四周的周計劃完成情況的考評記錄送至人力資源部（人力資源中心）存檔。（4）人力資源部（人力資源中心）根據員工的月度績效考評最終成績確定其績效工資。二、各層級部長的月度考評與KPI相關任務的完成情況具體見績效計劃與績效合約。與KPI相關的任務的考評評分原則為:a、先核定供上級主管分配的考評總分，下屬考評分之和不得超過該分值。供上級主管分配總分的計算方法如下：供上級主管分配的總分＝考評分配基數（如：86分）×N（N為該部門普通員工總數）b、考評分的分配原則：各層級主管所得月度考評分相互之間的差距不得少于1分。其它工作計劃完成情況（2）分值計算原則上，總分滿分為100分，與KPI相關的任務占60％，工作計劃完成情況占40％。員工在部門內的考評成績等于：與KPI相關的任務項考評分×60％＋工作計劃完成情況考評分×40％（3）人力資源部（人力資源中心）根據各層級部長的月度績效考評最終成績確定其績效工資。B、季度考評一、普通員工季度考評普通員工季度考評與月度考評同二、管理人員季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由人力資源部根據每位管理人員本季度三個月的月度考評結果，計算每季度日常考評的平均分，并將該成績連同該管理人員本季度三個月的考評成績原件（作為附件），送至該管理人員的直接上司。（2）直接上司應根據考評記錄及當季度整體表現，作出該管理人員的季度績效綜合考評，并與該管理人員進行績效溝通。（3）直接上司完成該管理人員的季度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部，人力資源部報人力資源委員會審核調整確定后，作為該管理人員最終考評結果。（4）人力資源部（中心）根據季度日常考評平均分和季度綜合考評分，計算管理人員的季度績效考評最終成績，計算方法如下：季度績效考評最終成績＝季度日常考評成績平均分×70％＋季度綜合考評分×30％（5）人力資源部（中心）根據管理人員的季度績效考評最終成績確定其績效工資。三、高管層（指集團副總經理及以上）季度考評（1）每季度進行一次綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會根據高管層述職情況和實際目標達成情況對高管層進行考評，并與該高管人員進行績效溝通。（2）人力資源委員會完成該高管人員的季度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部（中心），作為該高管人員最終考評結果。C、年度考評一、普通員工的年度考評（1）年度綜合考評，由人力資源部（中心）根據每位員工本年四個季度的最終考評結果，計算年度考評的平均分，并將該成績連同該員工本年四個季度的考評成績原件（作為附件），送至該員工所在部門主管。（2）部門主管應根據考評記錄及當年的整體表現，作出該員工的年度綜合考評分，提出有針對性的發展建議，并與該員工進行績效溝通。普通員工年度綜合考評的方法：a、先核定供部門主管分配的年度考評總分，下屬年度考評分之和不得超過該分值。供部門主管分配總分的計算方法如下：供部門主管分配的總分＝86×N（N為該部門普通員工總數）b、年度考評分的分配原則：員工所得年度考評分相互之間的差距不得少于1分（3）部門主管完成部門員工的年度績效溝通之后，應及時將所有表格傳遞至人力資源部。（4）人力資源部（中心）根據年度日常考評平均分和年度綜合考評分，計算員工的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日常考評成績平均分×80％＋年度綜合考評分×20％（5）人力資源部（中心）根據員工年度考評最終成績進行排序，分A、B、C、D、E五等，四等所占比例分別為：5%、10％、70％、10％、5％。考評及排序結果報送總經理辦公會審核確認后，以此作為該員工工資調整、職務晉升、淘汰、制訂員工培訓與發展計劃的依據。二、管理人員年度考評（1）年度綜合考評，由人力資源部（中心）根據每位管理人員本年度四個季度的考評結果，計算年度的平均分，并將該成績連同該管理人員本年四個季度的考評成績原件（作為附件），傳遞至該管理人員的直接上司。（2）直接上司應根據考評記錄及本年度的整體表現，作出該管理人員的年度綜合考評，直接上司還應根據該管理人員的年度綜合考評情況，提出有針對性的發展建議，并與該管理人員進行績效溝通。（3）直接上司完成下屬的年度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部（中心），人力資源部（中心）報人力資源委員會進行審批調整確定后，作為該管理人員的最終考評結果。（4）人力資源部（中心）根據年度日常考評平均分和年度綜合考評分，計算管理人員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日常考評成績平均分×70％＋年度綜合考評分×30％（5）人力資源部（中心）根據管理人員年度績效考評最終成績進行排序，分A、B、C三等，三等所占比例分別為：15％，70％，15%。考評及排序結果報送總經理辦公會審核確認后，以此作為該管理人員工資調整、職務晉升、淘汰、制訂培訓與發展計劃的依據。三、高管層年度考評（1）年度綜合考評，由高管層向人力資源委員會述職，人力資源委員會根據高管層述職情況和實際目標達成情況對高管層進行考評，并與該高管人員進行績效溝通。（3）人力資源委員會完成該高管人員的年度績效溝通之后，應及時將所有表格送至人力資源部（中心），作為該高管人員最終考評結果。（4）人力資源部（中心）根據年度日常考評平均分和年度綜合考評分，計算該高管人員的年度績效考評最終成績，計算方法如下：年度績效考評最終成績＝年度日常考評成績平均分×60％＋年度綜合考評分×40％五、績效考評結果的反饋只作考評而不將結果反饋給被管理者，考評便失去它極重要的激勵、獎懲與培訓的功能。反饋的方式主要是考評面談。一般這種面談都是由于做過考評并發現被考評的下級有些績效上的缺陷而主動約見的。因為談話具有批評性，又與隨后的獎懲措施有聯系，所以頗為敏感，但卻又是必不可少的。因此掌握好此種談話便需要某種技巧乃至藝術。在績效面談中：一、對事不對人，焦點置于以硬數據為基礎的績效結果上先不要責怪和追究當事者個人的責任與過錯，盡量不帶威脅性。針對個人的批評很容易引起反感、強辯與抵制，這就達不到考評的真正目的；所以要強調的是客觀結果。考評者要表明他所關心的是哪方面的績效，再說明員工的實際情況與要求達到的目標間的差距，要上、下一起來找差距。二、談具體，避一般三、不僅找出缺陷，更要診斷出原因找原因本身可以變成解決問題時的過程，借此可以找出所應采取的措施。要引導和鼓勵被考評者自己分析造成問題的原因，即使淺薄牽強，也切不可反駁和嘲笑，而要啟發他繼續深挖原因直到找準為止。四、要保護雙向溝通要共同解決問題，必須是個雙向過程，不能主管單方面說了算，主宰一切，教訓下級。這樣只會造就傀儡，不能造就人才；只會激起抵制心理而不是對克服缺點的熱情。五、落實行動計劃績效面談只有導致改進的實效，才算成功。所以找出了病因，就得上下共同商量出針對性的改進計劃；計劃不能只列出干巴巴的幾條，而要多選出一些備選方案；不過最后重點只能放在一兩項最重要的行動計劃上，而且由誰干、干什么、幾時干，都要逐一落實。計劃必須寫成書面的，要強調改正了缺點后的好處，使計劃具有激勵性。六、幾種典型面談情況的處理1、優秀的下級2、與前幾次比未顯進步的下級考評者應當開誠布公，跟他討論是不是現職不太適合他，要不要換個崗位。要讓他意識到自己有哪些不足。3、績效差的下級造成績效差的可能原因有多種，如工作態度不良、積極性不足、缺乏訓練、工作條件惡劣等。必須具體分析，找出真正的病因并采取相應措施。切忌不問青紅皂白，認定準是這位下級的過錯。4、年齡大的、工齡長的下級對這種下級一定要特別慎重。他們看到比他們年紀輕而資歷淺的人后來居上，自尊心會受到傷害。或者是對他們未來的出路或退休感到焦慮。對他們要尊重，要肯定他們過去的貢獻，耐心而關切，為他們出主意。5、過分雄心勃勃的下級有雄心是優良品質，但過分了則不好。他們會急于被提升和獎勵，雖然他們此時還沒進展到這種程度。對他們要耐心開導，說明政策是論功行賞，用事實說明他們還有一定的差距。但不能只潑冷水，可以跟他們討論未來進展的可能性與計劃；不過不要讓他們產生錯覺，以為達到某一目標就一定馬上能獲得獎勵或晉升；要說明努力進步，待機會到來，自會水到渠成的道理。6、對沉默內向的下級這種人就是不愛開口，對他們只有耐心啟發，用提出非訓導性的問題或征詢其意見的方式，促使其作出反應。7、對發火的下級對這種人首先要耐心的聽他講完，盡量不要馬上跟他爭辯和反駁。從他發泄出的話可以聽出他氣憤的原因，然后便與他共同分析，冷靜的、建設性的找出解決問題的辦法來。第八節績效考評結果的應用績效考評的結果由部門主管會同人力資源部與員工溝通產生，并輸出到其他系統，如圖2-7-5所示。績效管理必須與薪酬管理等激勵機制相掛鉤才能體現其價值。如何根據員工的績效考評結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考評激勵作用的主要手段和核心問題。在設計績效管理體系的同時，我們也根據海通集團自身特點同步為各級員工設計了與績效掛鉤的薪酬體系（詳見薪酬管理設計）。通常績效結果會應用于如下方面：績效獎金的確