華為DSTE戰略管理體系

——DSTE/BLM/五看三定/VDBD/BEM目錄1華為戰略管理概述2華為DSTE戰略管理體系3戰略規劃：BLM/五看三定/VDBD模型應用4戰略解碼：BEM戰略解碼模型應用5戰略執行:通過運營管理保證戰略落地6戰略評估及復盤:讓組織缺陷自愈7戰略驅動變革，變革保障落地華為戰略管理發展之旅2002年華為引入美世咨詢公司的VDBD(Value.DrivedBusinessDesign價值驅動業務設計)戰略模型開啟了戰略管理的變革之路2003年華為啟動戰略規劃8012005年華為啟動戰略規劃803，是華為第個真正意義上比較規范的戰略2009年華為在戰略規劃807中引入IBM的BLM(BusinessLeadershipModel，業務領先模型)作為戰略規劃的方法論，并且作為中高層戰略制定與執行聯接的方法，直沿用至今2012年華為引進戰略解碼BEM(BusinessExecutionModel，務執行力模型)，經過實踐中的不斷摸索形成了DSTE(DevelopStrategyToExecute)戰略管理體系華為戰略管理的特點華為認為戰略管理是為實現戰略目標而以終為始的管理過程，是戰略解碼到組織和個人的績效管理，是持續鍛造與目標匹配的強執行力的過程。從華為的戰略轉型歷程和持續增長的業績中，我們總結華為的戰略管理有如下特點:華為戰略管理的特點特點一增長是王道，敢于抓住戰略機會驅動業務發展

特點二聚焦主航道，不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量

特點三在堅定不移的戰略方向上，采取靈活機動的斬戰略戰術

特點四組織充滿活力，高度激發內驅力，利出一孔

戰略管理的兩大基本原則:以客戶為中心，以目標為導向以客戶為中心以目標為導向客戶服務是華為存在的唯一理由客戶需求是華為發展的原動力以客戶為中心原則體現在三方面客戶界面的以客戶為中心流程界面的以客戶為中心文化界面的以客戶為中心以目標為導向不是僅僅以銷售額的達成為目標，要強調目標的均衡性外部市場/客戶評價目標和內部目標之間的平衡財務目標和非財務部門之間的平衡短期和長期發展目標之間的平衡結果性目標和過程性目標之間的平衡以客戶為中心體現在三個層面客戶界面的以客戶為中心指華為客戶的成功才是華為的成功為客戶服條時華為存在的唯一理由要立足于客戶的業務場景，洞察和挖掘客戶痛點及需求，力求產品和解決方案切中客戶業務痛點組織優化要朝著客戶方便和華為做生意的方向。組織在客戶界面要簡潔，而不是越來越厚

流程界面的以客戶為中心以客戶為中心的流程管理追求的目標是構建"端到端”的流程，而非“段到段”的流程。華為非常重視通過流程管理來為客戶創造價值和提升運營效率，圍繞為客戶創造價值，構建了三大端到端業務運作流程(IPD、LTC、ITR)。端到端的流程倡導價值導向、客戶導向和全局最優，關注流程最終創造的價值文化界面的以客戶為中心華為核心價值觀的第一條就是以客戶為中心。華為自成立以來對待客戶需求一直懷有敬畏之心，堅持把對客戶的誠信做到極致，以客戶為中心已經融入華為員工的血液流程的客戶價值流程管理的專業角度看，流程的客戶價值就是解決客戶關心的四大問題:快速、正確、便宜、容易，因應該站在客戶(流程輸出的對象)的角度來判斷一個流程是否優秀快速(Fast)顧客需要及時得到所需的東西，即流程的周期要短正確(Right)流程的輸出應是顧客所要的東西，并且滿足質量要求便宜(Cheap)顧客需要企業少花些錢就能滿足他們的需求，即流程成本低容易(Easy)容易與之做生意或業務，即流程要有友好、簡單的界面，并能應對顧客需求的變化戰略規劃與戰略管理華為認為，戰略規劃是實現企業愿景使命的謀劃，是基于全局和未來做出有限資源下的取舍，是不斷適配客戶變化去尋找自身的定位與抉擇。戰略管理是指確定愿景和使命后，通過戰略洞察識別發現和聚焦戰略機會制定戰略規劃(SP)和年度業務計劃(BP)，并配置資源推進落地執行，管理執行和監控目標達成的動態管理過程。戰略管理不是靜態的，而是主動洞察市場變化和利用自身優勢，進而周而復始、持續提升管理水平的動態管理過程戰略規劃愿景使命謀劃有限資源取舍企業自身定位戰略管理聚焦戰略機會制定戰略規劃(SP)制定年度業務規劃(BP)配置資源推進落地執行管理執行和監控目標達成

企業運作管理架構從戰略到價值創造的閉環……………從客戶到客戶的閉環管理體系持續改進和閉環業務流程承接客戶/利益相關方/商業環境對企業提出的需求與要求，企業通過IPD，LTC，ITR實現價值創造，提升客戶滿意度并獲得客戶反饋。這是"為客戶服務是華為存在的唯一理由”的價值觀的體現戰略與管控定義企業戰略方向、戰略目標，以及如何管控。通過價值創造流程的運作，最終將商業結果反饋到戰略與管控環節，實現戰略目標的落地和持續改進企業的組織、文化、變革和能力支撐業務流程的高效運作，并通過業務流程的績效評價管理體系成效華為的流程框架1.0IPD(IdeatoMarket)集成產品開發(客戶需求到產品上市)2.0LTC(LeadtoCash)客戶購買意向到回款3.0ITR(IssuetoResolution)客戶問題到解決4.0DSTE(DevelopStrategyToExecute)開發戰略到執行5.0MCR(ManageClientRelationship)客戶關系6.0SD(ServiceDelivery)服務交付7.0Supply(供應)8.0Procurement(采購)9.0MPR(ManagePartnerRelationships)合作伙伴10.0ManageHR(人力資源)支撐Supporting11.0MF(ManageFinances)(財經)12.0ManageBT&IT(變革與IT)13.0ManageBusiessSupport(業務支持)14.0MCI(ManageCapitalInvestment)資本運作目錄1華為戰略管理概述2華為DSTE戰略管理體系3戰略規劃：BLM/五看三定/VBDB模型應用4戰略解碼：BEM戰略解碼模型應用5戰略執行:通過運營管理保證戰略落地6戰略評估及復盤:讓組織缺陷自愈7戰略驅動變革，變革保障落地華為的戰略管理分為SP和BP兩個階段——SP（Strategic

Planning）是中長期發展規劃(5年)，BP（Business

Planning）是戰略解碼（1年）戰略全面預算戰略里程碑經營計劃戰略性運營性中長期發展規劃SP（春季規劃）年度業務計劃和經營預算、績效激勵BP（秋季規劃）6個月12個月18個月2年5年中長期發展規劃牽引戰略解碼時間跨度戰略里程碑和衡量指標SP：BLMBP：BEMDSTE（Develop

Strategy

to

Execution）開發戰略到執行系統簡化示意第13頁市場洞察Input中長期戰略規劃年度業務計劃年度全面預算年度重點工作組織KPI目標高管績效目標執行與監控報告Output戰略規劃（SP）年度業務規劃（BP）管理執行與監控業績管理與評估DSTE戰略管理的流程框架DSTEDSTE是制定戰略規劃、制定年度業務計劃與預算、實現BP執行與監控評估的統一流程框架和管理體系，保證公司及各業務單元的中長期戰略目標與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性，確保各業務單元協調牽引公司建立穩定和可持續發展的業務，管理公司及產業的投資組合，支撐公司戰略與業務目標的實現作為流程DSTE完整地澄清了一個組織戰略從制定到執行的業務脈絡和管控視圖作為方法DSTE能夠幫助我們正確理解現狀，并基于此勾勒可實現的未更能幫助我們把未來的愿景變成當下可執行的任務作為文化華為BEM模型戰載的是企業管理持續追求發展、追求卓越的價值導向赤和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認認真、堅定不移的執行不斷延展我們腳下的路。戰略管理的流程框架DSTEDSTE是制定戰略規劃、制定年度業務計劃與預算、實現BP執行與監控評估的統一流程框架和管理體系，保證公司及各業務單元的中長期戰略目標與年度計劃資源預算和滾動計劃的一致性，確保各業務單元協調牽引公司建立穩定和可持續發展的業務，管理公司及產業的投資組合，支撐公司戰略與業務目標的實現作為流程DSTE完整地澄清了一個組織戰略從制定到執行的業務脈絡和管控視圖作為方法DSTE能夠幫助我們正確理解現狀，并基于此勾勒可實現的未更能幫助我們把未來的愿景變成當下可執行的任務作為文化華為BEM模型戰載的是企業管理持續追求發展、追求卓越的價值導向赤和遠方，眼中有方向，腳下有選擇，再通過認認真、堅定不移的執行不斷延展我們腳下的路。年度業務規劃BP戰略規劃

SP戰略制訂戰略執行與監控戰略方向業務戰略組織戰略戰略展開年度市場和銷售規劃年度訂貨預測和預算年度組織規劃年度人才規劃流程與IT規劃年度平臺與技術規劃年度產品與解決方案規劃集成產品開發平臺、技術開發與研究戰略評估人才戰略變革戰略項目績效審視市場和銷售管理業績與管理體系評估

團隊與組織績效管理戰略與規劃不只是業務的戰略與規劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰略與規劃個人績效管理管理體系評估財務/人力核算與監控組織優化實施人才獲取與配置流程與IT管理職位與任職學習與發展戰略規劃不只是業務，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰略與規劃DSTE(DevelopStrategytoExecute)戰略管理流程框架：戰略讓變革成為常態：業務+預算+組織人才+流程ITBP執行與監控閉DSTE管理邏輯第17頁市場洞察確定戰略指引戰略規劃（BLM）戰略對標戰略規劃批準導出戰略衡量指標簽署戰略歸檔文件制定KPI指標方案戰略宣講與溝通機會點到訂貨制定BP解碼導出重點工作（BEM）制定全面預算制定人力預算制定KPI目標值PBC溝通與簽署BP與述職管理滾動業務計劃管理財務預算管理人力預算管理重點工作管理KPI管理運營績效管理戰略專題例行審視BP與預算半年審核跟蹤與閉環高管PBC績效輔導高管PBC績效評價4月

7月8月9月12月1月2月3月10月 11月識別戰略問題/戰略專題研究戰略規劃（SP）SP向BP輸入年度業務規劃（BP）管理執行與監控業績管理與評估AprilJulyAugSepOctNovDecJanMar市場洞察確定戰略指引戰略規劃（BLM模型）戰略規劃批準確定戰略衡量指標制定與簽署戰略歸檔件戰略宣講與溝通SP向BP輸入制定BP戰略解碼導出重點工作制定全面預算制定人力預算BP與述職PBC溝通與簽署管理KPI（含戰略目標）管理運營績效管理戰略專題例行審視（戰略、經營審視）BP與預算半年審視跟蹤與閉環高管PBC績效輔導高管PBC績效評價戰略協同機會點到訂貨管理滾動業務預測與計劃管理財務預算管理人力預算管理重點工作年度業務計劃與預算(BP)管理執行與監控戰略規劃(SP)識別戰略問題/戰略專題研究管理IBP制定與批準KPI指標方案制定KPI目標值（含戰略目標）戰略規劃輸出關鍵戰略舉措并明確3-5年目標，并把戰略舉措及首年目標輸入BP中1選擇重要的戰略舉措和目標作為戰略目標KPI，確定目標值3重點工作按項目化運作，按階段/里程碑進行管理，確保戰略在重點工作中得到執行落地4例行監控戰略目標，及時識別問題和風險5KPI結果評估（含戰略目標）戰略審視戰略舉措落地執行情況和里程碑目標完成情況，同時在下一年的SP中回顧6戰略目標KPI、重點工作評價結果通過KPI、PBC進行績效評價7VoX分析對準戰略舉措及首年目標導出年度重點工作，并納入主管PBC2BP及執行監控：BEM戰略類運營類支撐類1.0戰略管理SP&BP（從戰略開發到執行）2.0經營管理（從預算規劃到執行）4.0組織績效管理3.0變革管理5.0資本運作6.0銷售管理OTC（從機會點到回款）7.0產品開發管理（ODM/JDM）8.0新產品導入NPI（從立項到量產）9.0供應鏈管理SC（從訂單到交付）13.0人力資源管理

14.0財務管理17.0管理基礎支持（行政、安全、工程基建等）15.0流程與信息技術

16.0風險與內控管理使能類12.0采購管理STP（從尋源到付款）10.0合作關系管理11.0質量管理戰略及其落地管控流程“以客戶為中心”的主要價值創造流程支撐運營流程高效運轉，提升專業能力基礎性流程，為使公司持續高效、低風險運作而存在戰略規劃華為的戰略管理戰略管理過程1.0戰略管理SP&BP（從戰略開發到執行）戰略規劃本身服務的對象(為誰做)：公司董事會、高層股東?戰略規劃本身責任人主體(誰來做或誰來驅動做)：戰略辦戰略規劃的方法（怎么做）：方法、步驟+工具1.宏觀/行業趨勢2.市場/客戶/競爭態勢3.自身能力和現狀4….1.業務設計&戰略控制點2.目標3.執行策略成就客戶：為客戶創造價值成就組織目標—實現XXX公司戰略意圖輸入輸出華為戰略管理的本質華為戰略管理方法論到工具的運用21方法內容簡介適用場景5F/3S/VC五力模型、定位論、價值鏈、通用競爭戰略；由外而內定位，由內而外在產業鏈中建立競爭優勢對產業價值鏈的分析以靜態分析為基礎，忽略了產業內價值動態轉移的規律。其更適用于產業價值轉移緩慢、產品生命周期長、競爭格局相對穩定的環境VDBD基于價值轉移與贏得利潤的思路，對業務進行設計適用于環境快速改變、產品生命周期短、競爭激烈的創新型企業，避免企業在“衰退行業爭第一”的局面。適用于企業從不規范走向規范管理的階段BLM將戰略制定與執行進行連結，并重視領導力、人的因素的作用適用于規范的企業走向更高效的管理階段BSC從戰略地圖、四維度指標的平衡計分卡來溝通和分解戰略目標、監控和評估戰略執行解釋戰略的邏輯，對戰略規劃沒有涉及，不能用于戰略制定，是戰略明確之后，對戰略進行解碼的工具戰略規劃(SP)與年度業務計劃(BP)方法論與關鍵任務戰略計劃(SP)戰略規劃的主要方法論BLM從差距分析、市場洞察、戰略意圖、創新焦點及業務設計來識別出關鍵任務及其依賴關系年度業務計劃(BP)年度業務計劃的主要方法論BEM通過關鍵成功因素等要素，找出關鍵任務，并確定項目里程碑等要求戰略規劃和年度業務計劃都需要確定關鍵任務關鍵任務最終要求支撐業務設計及戰略目標的實現。在執行上需要實施的關鍵任務，主要是指持續性的戰略舉措，包括業務增長舉措和能力建設舉措，可從以下幾個方面進行思考和研討：新機會孵化、精細化運營、市場增長與布局、競爭與合作策略、關鍵組織能力建設、解決方案關鍵技術、產品開發。戰略規劃子流程:SPSP(StrategyPlan，戰略規劃)，又稱為中長期發展計劃，時間跨度為從下一年度開始的5年時間。公司的各產品線、地區部、全球技術服務部、供應鏈每年春委必須開展SP的制定，并于年中通過EMT團隊的評審.SP不只是業務的戰略與規劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革與規劃。SP圍繞的主題是中長期資源分配的方向和重點。制定SP的目的如下:5SP能提高管理效率4SP是各部門重大行動和決策的依據，是年度業務計劃的基礎，是各項工作的龍頭3SP保證各部門的戰略具有致性。通過SP制定過程中的協商和裁定，可保證公司各部門的戰略能協調以阿智，左右對齊2通過SP使各部門管理團隊與公司EMT就部門發展的戰略里程碑達成一致，上下對齊，避免戰略偏差1SP是對各部門長遠發展目標的清晰體系，是根據公司的愿景，把各部門的戰略正式化，其中包括唱情歌的戰略目標和資源分配目錄1華為戰略管理概述2華為DSTE戰略管理體系3戰略規劃：BLM/五看三定/

VDBD模型應用4戰略解碼：BEM戰略解碼模型應用5戰略執行:通過運營管理保證戰略落地6戰略評估及復盤:讓組織缺陷自愈7戰略驅動變革，變革保障落地領導力HR關鍵任務依賴關系財經質量運營/流程IT市場結果價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點執行戰略業績機會差距價值轉移競爭分析客戶分析愿景近期目標戰略目標業務組合下一代資源利用客戶選擇價值主張價值獲取活動范圍戰略控制點風險管理支持業務設計的實現可衡量考慮依賴關系關鍵人才績效管理組織結構流程IT質量管理卓越運營12345675年財務預測環境分析戰略決定未來：對未來5-10年的行業、客戶、對手、環境、自己深度洞察：80%→95%，幾年后將天壤之別！戰略意圖：先縱向發展+后橫向擴展，通過創新焦點構筑戰略控制點：下一代技術關鍵任務：做過數學論證之后分解為子任務，項目化管理，HR/財經/質量運營支撐好組織充滿活力：設計好激勵機制，下一代的事業共同體；做好績效管理；培訓好干部專家一把手戰略素養=洞察力+決斷力+執行力，先見、先決、先行，除了No1無路可走，成為行業領導者！【DSTE】戰略到執行：方向大致正確（BLM）+組織充滿活力（績效管理）；【領導力】眼界決定境界+定位決定地位+思路決定出路；看見+干掉+搞定BLM（Business

Leadership

Model）業務領導力模型——強調從戰略制定到執行的體系性管理第26頁戰略意圖市場洞察業務設計關鍵任務人才創新聚焦 氛圍文化正式組織價值觀差距市場結果1 戰略制定3 戰略執行戰略解碼24 戰略復盤迭代改進領導力領導力氛圍/文化關鍵任務依賴關系正式組織人才價值觀市場洞察戰略意圖業務設計創新焦點執行戰略業績機會市場結果差距戰略的流程方法工具并不復雜，但戰略領導力難學：大量商業案例+實戰積累BLM模型之領導力：戰略取決于管理層的視野、定位和習慣公司及各部門領導不能被日常事物纏住，要投入時間進行戰略思考，戰略不能變成戰略部的事情領導要給出戰略方向的指引，明確要解決的關鍵問題和矛盾的優先級領導要培育出一種激勵人心的氛圍，要鼓勵專家和各業務部門的戰略思考戰略是由不滿意激發的，而不滿意是對現狀和期望業績之間差距的一種感知。差距分析其實是對上一年度戰略執行的一個檢驗，通過差距分析能更深入的了解自身。氛圍/文化關鍵任務正式組織人才執行戰略目標市場結果（業績）期望現實業績差距機會差距業績差距——是現有經營結果和期望值之間差距的一種量化的陳述機會差距——是現有經營結果和新的業務設計所能帶來的經營結果之間差距的一種量化的評估業績差距常常可以通過高效的執行填補，并且不需要改變業務設計。主要是要提高效率及運營水平填補一個機會差距卻需要有新的業務設計如果只想做第2，最終很可能是第18，必須要有追求卓越的王者之氣！BLM模型之差距：三分天下→No1→霸主（重新定義三分天下）1市場洞察500頁了解客戶需求、競爭者的動向、技術的發展和市場經濟狀況以找到機遇和風險。目標是解釋市場上正在發生什么，重點關注價值轉移趨勢，以及這些改變對公司來說意味著什么2戰略意圖5條組織機構的方向和最終目標，與公司的戰略重點相一致3創新焦點5條進行與市場同步的探索與試驗。從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化4業務設計1-10級對外部的深入理解，為利用內部能力和持續增加價值探索的業務設計提供了基礎。業務設計涉及六要素：客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍，戰略控制點和風險管理戰略：包括市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計1.定義與啟動1.確定洞察專題范圍2.建立團隊，制定工作計劃3.與業務主管確認2.分析與執行4.完成假設5.收集與分析數據6.總結與評估完成情況3.溝通與跟蹤7.完成洞察結論與內部溝通計劃8.與業務主管及相關團隊研討9.對洞察結論的應用1構建起信息平臺外腦信息源：第三方信息、內部信息、客戶第一手信息IT工具及IT系統（社交媒體聆聽、客戶滿意度傾聽、市場洞察信息平臺、外部分析師平臺）預算：要重視此部分的預算投入2專題洞察的項目過程及管理洞察管理：建立起信息源、IT系統及交付件管理，持續迭代SP(五看三定模型流程的四部分)第二部分戰略制定第一部分戰略洞察第三部分戰略解碼第四部分戰略執行與評估1234通過“五看”的方式，輸出戰略機會點進行業務設計，制定3~5年的戰略規劃把戰略分解到組織和個人，并輸出相應的年度計劃和執行策略戰略復盤，評估戰略執行情況華為早期的“五看三定戰略管理框架模型”，其核心理念是“以客戶為中心，以目標為導向”戰略洞察（環境與價值分析）戰略制定（目標和策略）戰略解碼（年度業務計劃）戰略執行和評估看行業/趨勢看市場/客戶看競爭看自己看機會輸出機會點：戰略機會點機會窗機會點定控制點 定目標 定策略輸出機會點業務設計：客戶選擇與價值定位利潤模式、業務范圍、戰略控制點、組織輸出中長期戰略規劃：三年戰略方向、三年

財務預測、客戶和市場戰略、解決方案戰略、技術與平臺戰略、質量策略、成本策略、交

付策略等BP（年度業務計劃）戰略執行、監控、評估輸出年度業務計劃：體系的目標、策略、行動計劃機會點到訂貨關鍵財務指標、預算、組織KPI戰略洞察和戰略制定必須以客戶為中心，才能在大概率上保證正確的發展方向，從而做正確的事。以目標為導向就是講如何把事情做正確，這個核心的縱軸就是目標，首先是要把目標確定好華為的目標制定非常明確，要分解到產品線、行業或客戶銷售線，也一定要分解到各個部門，這個過程就是戰略解碼的過程。即把戰略目標分解成不同的目標，落地到各個組織，讓各個組織得以實現分析?

2019

IBM

Corporation自身看行業看市場看競爭定控制點定目標定策略看機會戰略洞察（五看）戰略制定（三定）PEST工具/5F分析/價值鏈/炒作曲線/SPAN矩陣/競爭分析/SWOT模型/市場細分/客戶細分/購買行為分析…戰略規劃SP戰略規劃：五看三定，輸出公司未來3-5你愛你的發展戰略方向戰略規劃：五看概述外部機會和威脅內部優勢和劣勢通過SPAN圖明確戰略機會點看行業/趨勢價值轉移趨勢分析看競爭主要競爭對手SP分析市場細分及需求；客戶SP看自己企業商業模式分析企業經營狀況分析內部核心能力分析看市場/客戶識別利潤區和發現利潤區行業技術趨勢分析客戶購買行為分析（全價值鏈）競爭對手主流產品競爭力分析客戶系統經濟學市場洞察看機會自身看行業看市場看競爭看行業環境變化看行業技術趨勢宏觀到微觀看行業競爭態勢看行業價值鏈看行業/趨勢：從宏觀到微觀，由粗到細，找出宏觀環境給公司帶來的機遇和挑戰E—經濟環境（EconomicFactors）

T—技術環境（TechnologicalFactors）GDP及其增長率中國向工業經濟轉變貸款的可得性可支配收入水平居民消費(儲蓄)傾向進出口因素價格波動貨幣與財政政策PEST

P—政治法律環境（PoliticalFactors）

S—社會文化環境（SocioculturalFators）執政黨性質政治體制經濟體制政府的管制稅法的改變專利數量環境保護法投資政策對政府的信任度對道德的關切平均教育狀況對質量的態度對服務的態度污染控制對能源的節約城市、城鎮和農村的人口變化科學技術發展自然地理因素從宏觀的角度，包括怎么看待國家層面的政治、經濟、文化、社會等等方面的變化與發展趨勢，這些趨勢將會為行業帶來什么樣的影響與變化？整個產業來來的技術發展趨勢是怎樣的？會發生哪些變化？戰略就是要“聞”到有錢味的地方。看行業環境變化：洞察國家層面宏觀環境，識別行業發展方向和趨勢（順勢而為）

看行業：外部環境的PEST工具政治和法律因素（politicalfactors）：例如知識產權97年開始中國政府轉變職能，一切工作以經濟建設為中心。搞經濟外交，促進經濟貿易發展和國際合作。華為很早就意識到，一個企業擁有專利的多少是市場競爭的準入門檻和游戲籌碼經濟因素（economicfactors）：例如移動互聯網的普及歐洲、美洲和非洲有廣闊的電信市場可以拓展，尤其是非洲和拉美市場，電信領域正處于高速發展期。華為成熟的產品和解決方案，恰恰是這些地區運營商所需要的，華為正是看準這個時機來開拓市場。給與我們以整網解決方案去封閉市場的可能社會和文化因素（socialfactors）：國家戰略協同隨著中國經濟飛速發展，國際市場對中國高科技公司所知甚少，中國需要在世界樹立有影響力的品牌。華為的戰略與國家戰略協同起來技術因素（technologicalfactors）：要特別關注新技術帶來的風險和機會華為在全球建設了12個研發中心，在通訊領域占有30%的核心專利，產品研發、生產和售后不會受制于人技術的發展往往遵循一個可預期的模式，即先是萌芽，然后炒作，而后幻滅，接著才是技術成熟后的穩步爬升，最后到達應用高峰。看技術趨勢，確定公司技術投資機會點看行業技術趨勢：通過行業技術炒作曲線，看清楚未來技術走勢

供應商制造商經銷商消費者（用戶）研發采購/物流制造/運行營銷及銷售分銷/分銷物流售后服務材料準備功能轉變組裝成形品質保證包裝行業價值鏈公司價值鏈運營作業鏈行業價值鏈中的定位行業的整合對企業機會和威脅利用價值鏈降低成本成本分析競爭差異化分析…通過價值鏈分析，從而帶來新的市場機會。價值鏈的分解+找到核心競爭力+培育核心競爭力+價值鏈的整合流程再造成本分析競爭差異化內部價值鏈看行業價值鏈：通過洞察行業價值鏈，確定公司行業定位和競爭戰略

重組前的價值鏈分析（重組前）金屬礦供電廠供水廠批發零售消費者購貨銷售（行業價值鏈）加工（內部價值鏈）峨眉鐵合金廠重組新形成的價值鏈（重組后）（1）資產重組后，嘉陽電廠成為川投峨眉鐵內部價值鏈的一環，形成了一條全新的煤、電、冶產業鏈金屬礦供水廠批發零售消費者購貨銷售（行業價值鏈）加工（內部價值鏈）川投峨鐵嘉陽煤礦作為自備電廠注入峨鐵嘉陽電廠受電價上漲、供應不足、質量不好等因素的影響，企業長期開工不足，以致年年虧損。問題所在：冶煉加工環節——供電銷售環節產品有市場，不存在銷售問題。加工活動：起于材料采購，止于銷售購貨供應系統實行競標定價和適時購貨。價值鏈條分析方法實例介紹

行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量影響著產業的吸引力決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。五力模型蘊涵著三類成功型戰略：總成本領先戰略；差異化戰略；專一化戰略。購買者替代品的其他行業供應商潛在的新進入者銷售者之間的競爭來自企業爭奪有利市場地位和競爭優勢波特五力模型與一般戰略關系行業內的五種力量進入障礙買房侃價能力供方侃價能力替代品的威脅行業內對手的競爭一般戰略成本領先戰略產品差異化戰略專一化戰略具備殺價能力以阻止潛在對手的進入具備向大買家出更低價格的能力更好的抑制大賣家的侃價能力能夠利用低價抵御替代品能更好的進行價格競爭培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力更好的將供方的漲給顧客方價部分轉嫁各科習慣于一種獨特的產品或服務因而降低了替代品的威脅品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手通過集中戰略建立核心能力以阻止潛在對手的進入因為沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力進貨量低供方的侃價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉嫁出去特殊的產品和核心能力能夠防止替代品的威脅競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求看行業競爭態勢：從行業五種力量，分析行業競爭態勢，確定公司競爭戰略自身看行業看市場看競爭看市場地圖看客戶購買行為看市場客戶需求由粗到細看市場/客戶：由粗到細，進行市場細分，客戶細分，做出戰略取舍手機廠商手機設計（ID、材質等）硬件采購和開發軟件開發手機代工/加工手機銷售（渠道、線上）手機維修是什么？客戶行為是什么？市場規模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？是什么？客戶行為是什么？市場規模有多大？盈利性如何？競爭者是誰？基于行業定位，繪制公司市場地圖，并進行市場/客戶細分基于購買行為描述每個細分市場特征、客戶需求、市場規模、盈利性、競爭情況…。小米華為蘋果…手機手表網通…維度1維度2…銷售需要講清楚自己的市場地圖，要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？看市場/客戶：基于戰略定位，確定述目標市場地圖，分析目標客戶購買行為

需求背后的訴求是什么？誰是需求的Owner？誰為需求買單？*“看客戶”更適合2B類的企業。變化的客戶、變化的需求都是特別有價值的。針對購買者，就是要考慮產品針對運維者，考慮運維降低成本針對CFO，要考慮資金成本對于CEO，要產生更多的銷售…你要去想誰是你的客戶，可能是采購主管，或者CFO看市場/客戶：基于客戶的系統經濟學看客戶和需求，識別市場戰略機會點

愛立信設備阿爾卡特身設備北非無線客戶CEOCPOCFO運維部采購行為打開需求分析設備壞了無法及時維修華為應對策略戰略機會點設備維修免費維修華為：2年免費維修后，實現把華為產品送進去逐步打開了北非無線設備市場在華為，每個銷售都需要講清楚自己的市場地圖，這是IBM推銷給華為的。所有銷售都需要清楚：客戶是誰？客戶買什么？誰買？誰決定買？什么渠道買？看市場/客戶：華為北非市場拓展案例1（分析客戶需求，實現從送設備到買設備）（2B）

案例說明：一個五六線城市的居民想買個手機，然后在各個店鋪一看，都在說OPPO手機好，最后他就會決定買OPPO。調研訪談：問客戶覺得華為手機好，還是OPPO手機好？大部分回答：當然是OPPO好，華為一看就很差，OPPO還是進口，到處都是廣告。這段話很真實，反映了OPPO真正做好了5,6線城市的服務。案例分析：第一個問題：客戶購買的是什么，只是手機產品本身嗎？不是，所以OPPO、VIVO在第一個環節——廣告上做的很好，做了很多年，灌輸了很多理念。第二個問題：在哪里買？OPPO有很多店鋪，所以吸引了消費者去那些場所和渠道。第三個問題：導購都推銷這手機。為什么不推俏華為或小米？因為提成相對高、激勵高。這些渠道相應的裝修也是OPPO和VIVO支持的，他們綁定了一個利益共同體，這些渠道都是和OPPOVIVO一起成長起來的。看市場/客戶：OPPO通過客戶行為分析，實現了5/6線城市的成功營銷案例2（2C）分析主要競爭對手的情況，（可以從18個競爭情報要素選擇重點3-5個進行）總體評估包括國家及地區現有和潛在的…當前的OFFFER……戰略意圖與目的市場戰略產品包戰略…優勢Strategiccontrolpoints……財務及KPI……現有市場覆蓋區域及份額主要客戶群...近期進展…弱點……競爭對手真正的強大，不僅僅是產品強大，產品強大僅僅是結果，還有很多影響的因素。看競爭對手：基于18要素對競爭對手進行全面分析（知己知彼）基本信息：經營信息、員工人數、銷售額、市場份額等人力資源（包括人員的年齡、經驗、培訓與教育、經營優勢與弱點及其它有關信息）：總裁/業主、關鍵雇員、管理能力如表盤般清晰可見的信息看競爭對手：首先明確競爭對手的基礎信息（外部特征）競爭者的戰略：關鍵客戶、主要產品或服務、質量、定價、形象、廣告主題、促銷/公關、供應鏈如表內復雜機械般獲取難度高的信息競爭者的財務目標、市場目標、品牌目標、產品規劃目標等競爭者的重大行動競爭者如何同我們競爭價值鏈各環節的信息看競爭對手：明晰競爭對手的戰略和目標（內部特征）SWOT分析優勢-S

S1S2S3S4S5弱勢-WW1W2W3W4W5機會-OO1O2O3O4O5SO戰略：

利用機會發揮優勢WO戰略：

利用機會規避劣勢威脅-T：T1T2T3T4T5ST戰略：利用優勢減免威脅WT戰略：規避劣勢減免威脅看競爭對手：進行競爭對手的SWOT分析（主要為內部優勢/劣勢分析）看競爭對手：進行競爭對手的行為假設-1指標內容競爭范圍

當地區域性全國范圍戰略意圖

成為市場上占統治地位的領導者；打敗現有領導者，取得行業的領導地位；成為行業領導者的一員，如前5名；在行業中排名上升一兩個位置；打敗某個具體的競爭對手；維持公司現有的地位；活下去就行。市場份額目標

既通過購并又通過公司內部的增長來實現市場份額的擴大；通過內部增長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業一樣的增長速度，把持現有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額。指標內容競爭地位/形勢

越來越強大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個較弱的位置轉向更強的市場位置。重新定位一個公司自己可以防衛的市場地位。戰略姿態

進攻型防守型競爭戰略

追求低成本領導地位；主要集中在某一個市場之上：高價位、低價位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質量、服務、技術卓越性、產品寬度、形象和聲譽等看競爭對手：進行競爭對手的行為假設-2未來目標現行戰略行為假設實力分析對比項目競爭者的情況你公司的情況相對于競爭者應采取的超越/改善行動優勢弱點價格質量服務……在下列方面我們須改善競爭地位：…………在下列方面可以建立我們的優勢：…………我們可以向競爭對手下列弱點進攻：

…………新的競爭策略位置、廣告、性能特色、產品結構、可靠性、交貨、方便可用性、形象、聲譽、財務狀況、客戶忠誠度、保修、技術卓越性、新產品革新、附加品、知識性、管理、員工培訓看競爭對手：依據競爭對手研究進行關鍵競爭因素對比，從而形成新的競爭策略確定標桿企業選擇原則和標準按照選擇原則和標準搜集相關企業信息進行標桿企業研究選擇

標桿企業建立

指標體系分析

當前差距確定指標體系的設計原則選擇進行指標體系設計的模型和工具分層進行指標體系設計按照指標體系的指標分類與標桿企業進行差距分析找到一些明顯差距的原因設計縮小差距的戰略措施123看競爭對手：另一種研究競爭對手的架構：標桿Benchmark分析架構（略）雷達圖是一種以二維形式展示多維數據的圖形。但是，它有一個局限，就是數據點最多6個，否則無法辨別，因此適用場合有限。通過這個雷達圖可以看出很多信息，比如:D1的外觀和屏幕都要優于MXD1在拍照和性能上最差MX外觀最差看競爭對手：工具介紹---雷達圖：可以非常直觀分析出競爭對手的優劣勢【重要伙伴】供應商、合作伙伴等【關鍵業務】實施商業模式必須的研發、生產、銷售等活動【價值主張】我們能夠給目標客戶提供什么？產品與服務為客戶帶來什么價值，或者為客戶解決什么痛點

我們特有的和優勢性的價值定位是什么？【客戶關系】通過何種方式維系和增加與客戶的關系

【目標客戶】高價值目標客戶群我們選擇什么樣的客戶？什么公司？所處位置？什么樣的決策者？【核心資源】平臺/網絡、關鍵人才、客戶關系或關鍵設備等【渠道】如何找到客戶

【成本】制造成本銷售費用研發費用管理費用【收入】盈利模式客戶價值銷售收入利潤戰略控制點和組織商業模型畫布，分析公司短板。如果10框都非常好，那么業績就非常好；如果是10個框中大部分都比較差，那就需要掂量掂量自己有沒有能力做了。看自己：通過商業模型畫布，深入分析企業自身的優勢、劣勢和差距XXX牌優勢（Strength）中國產業領先品牌，有一定的世界影響有足夠的資源保證海外拓展劣勢（Weakness）產品缺乏研發無法跟上海外運營的團隊不成熟不了解其他國家國家隊的贊助機會（Opportunity）市場存在空白第二集團競爭對手競爭對手未來唱衰SO戰略對領先競爭對手進行戰略收購（S2，S3，O3）WO戰略建立海外分公司（W1，W3，O1）建立同其他國家隊的贊助關系（W1，O1，3）利用發展速度放慢的機會加快新品研發同時強化產品的貼身服務（W1，W2，O1，O3）威脅（Threaten）中國品牌不被認可經銷商具有一定排他性ST戰略通過贊助中小學獲得品牌認可（S1，T1）利用品牌在中國的影響力和經銷商設立互惠條件（S1，T2）WT戰略對不盈利或者盈利能力差的市場進行品牌授權或者關閉（W1,2,3，T1）看自己：分析機會和威脅、優勢和劣勢，借助SWOT工具制定公司競爭戰略市場吸引力：市場空間、增長率、利潤（或毛利率）公司競爭地位：市場份額、控制點、競爭優勢等市場吸引力（利潤、增長等）公司競爭地位（市場份額、控制點、競爭優勢等）低低高xTV無線·WTMAX無線3G網絡·IMS網絡·接入軟件終端市場空間$1億高金牛收割明星增長/投資問題：需要技能或剝離瘦狗：退出/重新細分$5億看機會：SPAN圖---從兩個維度描述戰略機會點看機會：對市場進行細分，形成戰略機會，大且可持續

細分市場主要從5個方面考慮：重要性、持久性、獨特性、可衡量性和可識別性重要性：這個細分市場要能達到一定的規模，這個規模能產生足夠的利潤來進行產品差異化、從事大型市場活動或提供售后服務；持久性：最基本的要求是細分市場的存在至少要能夠持續到公司產生利潤；獨特性：該細分市場是否要求成本優勢、高的資本投入、滿足客戶獨特的需要、或者提供的產品要有足夠的差異化。并且為了滿足這些獨特性是否需要一定的進入門檻；可衡量性：能夠衡量這個細分市場的市場銷量與增長率；可識別性：能夠通過在這個細分市場中目標明確的銷售與宣傳，高效覆蓋各個獨特的客戶群體。繪制SPAN圖市場洞察看行業／趨勢：核心是價值轉移的風險和機會/PEST工具/甘特炒作曲線看市場／客戶：對標客戶SP（2B);客戶行為變化、爆款研究（2C)看競爭對手：全方位分析對手現狀和SP/18要素＋雷達圖看自己：商業模型畫布看機會：細分市場的5大原則研討1：給予市場洞察繪制SPAN圖戰略洞察總結：最終輸出就是繪制SPAN圖市場空間大，不是最好的選擇：比如說，傳統某個行業市場空間巨大無比，但沒有增長速度。增長速度越快越好，越有可能有變化，如華為總是找這種速度比較快的市場。利潤低也不是很好的選擇：互聯網很多毛利率很低的情況，華為肯定沒法做。機會點主要來自于問題區域、明星區域。如華為終端（當年華為沒產品、沒銷售、沒渠道）和無線。金牛區域，屬于老的業務，處于收割階段，以現金流為主，主要考核凈利潤率如果所有業務都在金牛，那就比較危險，說明公司雖然很大，但是不強，而且沒有未來的規劃。如：在華為，要求70％的業務收入要來自明星區域。戰略機會點在SPAN上的表現，就是戰略洞察的輸出。戰略洞察總結：要點總結戰略制定：戰略控制點舉例戰略目標：5年收入目標400億元①國內辦公＃＃行業絕對領先，市場占有率達到4%（達205億元）②國際市場快速拓展，年均增長率60%（達145億元）③發展國內新興行業（醫療／教育）#＃市場，市場占有率達到4%(50億元）定立戰略目標SPAN圖看機會：吃看碗里的＋看看鍋里的＋望看田里的業務設計：定戰略控制點、范圍、價值定位、利潤定戰略目標：機會、能力、對手、環境的綜合考慮常見問題：沒有按產品、區域、客戶群打開研討3：根據SPAN圖確定戰略目標戰略制定：基于SPAN戰略圖和業務設計，制定戰略目標關鍵策略制定業務設計TO關鍵任務戰略解碼TO關鍵任務組織如何支持戰略執行人才如何支持戰略執行文化氛圍如何支持戰略執行研討4：針對一個戰略控制點訂立關鍵任務序號關鍵任務負責人1建立具有##行業領先的#####顧問式營銷團隊及有競爭力的營銷模式####2搭建全球領先的質量管理體系，全面提升產品質量管理水平，對標企業飛利浦，2023年達到95分####3建立全球行業標桿智慧工廠；交貨速度比競爭對手快，成本比競爭對手低20%，形成行業絕對優勢####4建立組織發展的人才結構及薪資鼓勵，股權分配體系；各層級嚴格執行10%的干部末位淘汰####5引進適合企業發展的全球頂尖人才，打造人才供應鏈####6建設全球行業領先的信息化管理平臺，達到########的水平####7研發水平同步####和####，把智慧###服務作為戰略控制點####8建立達到##水平的全面預算管理體系和財經體系####9推廣“###就是###”，成為國內用戶知曉、海外核心市場認可的國際化品牌####10實現####，總市值超過5000億；積極推進優勢互補的收購兼并####11樹立“讓全球客戶感動”的服務，服務額占總銷額1%####12建立全球行業領先的企業大學，達到華為大學水平####戰略制定：基于戰略目標制定關鍵策略，形成關鍵任務輸出機會點業務設計：客戶選擇與價值定位利潤模式、業務范圍、戰略控制點、組織輸出中長期規劃：三年戰略方向、三年財務預測、客戶和市場戰略、解決方案戰略、技術與平臺戰略、質量策略、成本策略、交付策略等戰略制定總結：要點總結組織機構的方向和最終目標與公司的戰略重點相一致體現競爭優勢1愿景2戰略目標3近期目標BLM模型之戰略意圖1愿景：可持續的，占優勢的業務領先地位，展示了長期的，可持續的獲利能力綱領意義，感情契約，現實但有挑戰性，定位2戰略目標：有效的，合理的，靈活的運營模式贏得現有市場的增長機會，同時保持快速適應市場變化的能力產品，服務，市場，客戶，技術及時機3近期目標：業績可衡量的指標利潤，成長率，市場份額，客戶滿意度及新產品戰略意圖：機會、能力、對手、環境的綜合考慮進行與市場同步的探索與試驗從廣泛的資源中過濾想法，通過試點和深入市場的實驗探索新想法，謹慎地進行投資和處理資源，以應對行業的變化1未來業務組合2創新模式3資源利用BLM模型之創新焦點：創新冒險，不創新是更大的冒險定義與特征成熟業務，收入與利潤的主要來源增長業務，市場增長和擴張機會的來源產品/業務創新的組合，未來長期增長的機會點管理重點與指標近期的利潤表現與現金流-利潤（收入/支出）-ROI-生產效率收入的増長和投資回報-收入增長-新客戶/關鍵客戶獲取-市場份額增長-預期收益，凈現值回報的多少和成功的可能性-頂目進展關鍵里程碑-機會點的數量和回報評估-從創意到商用的成功概率一定要建立起差異化的管理模式（研發、市場）：投入、考核、激勵碗里的鍋里的田里的1、量大、高增長的鍋里業務飽和攻擊；2、碗里：饑餓性配置；3、田里：槍+炮業務組合策略：碗里的，鍋里的，田里的都要創新，重點不同分別是商業模式、產品競爭力、標準專利。關注成長關注成本產品、服務和市場創新 應用于聚焦客戶和進入 市場領域

發展和發行創新產品和服務進入新市場，尋找新客戶推行新的渠道和交付路徑業務模式創新

創新用于重建和企業擴張

發展業務運營的新方式建立伙伴系快速響應市場提升業務靈活性運營創新創新以改善核心職能領域的效能和效率 發展的最佳成本結構優化流程以改進生產力核心職能再造（改組）以提高效率創新是常態：不創新反而是最大的風險，metoo沒有出路（人無我有/快，人有我優/不斷學習、自我批判）反對盲目創新，創新要對準客戶需求：到客戶現場、應用場景、工程創新、TCO降低鮮花長在牛糞上：利用現有的資源和切入點（客戶關系、客戶需求理解、銷售存量等）創新方向：1、對準客戶需求；2、依托現有優勢：鮮花長在牛糞上細分市場，做好排序和競合策略設計以對外部的深入理解為基礎，著眼于更好的利用內部能力和持續改進與變革探索可替代的業務設計1客戶選擇2價值主張3價值獲得4活動范圍5戰略控制點6風險管理BLM模型之業務設計：核心是戰略控制點戰略制定：業務設計（業務設計的核心是戰略控制點的設計）業務設計VBDB模型我可以為哪些客戶真正增加價值并獲得利潤？不愿服務于哪些客戶？我可以為客戶提供哪些獨特的，有差異化優勢的價值？如何為客戶創造價值，從而獲取其中的一部分作為我的利潤？采用哪種利潤模型？客戶為什么購買我們的產品？我方與競爭對手為客戶提供的價值有何不同？我方的戰略控制點是什么？如何保護我方利潤流？我方欲售出什么樣的產品、服務和方案？哪些活動自己做？哪些通過合作完成？我的主要資產配置在哪里？客戶選擇誰是你的客戶？誰不是？在該細分市場下，客戶有哪些特定的需求？案例：榮耀；保時捷客戶選擇非常重要，決定了以后的所有投入：華為是能力有限的公司客戶選擇是戰略性的，也有階段性的戰術考慮：考慮自身能力及長遠優質資源向優質客戶傾斜：客戶分類和內部各流程環節的投入對齊價值主張客戶為什么選擇我？是公司的產品/服務，相比競爭對手，給客戶帶來的獨特價值案例：京東，質優，到貨快客戶需求是否吻合？我們的產品和服務是否以客戶的最終需求為導向（早期，保姆式優質服務）獨特性和影響力：客戶是否真正認可我們的產品和服務，是否能幫助客戶實現增值和收益價值獲取如何把產品賣出去？如何賺錢？有其他贏利模式嗎？案例：低門檻+存量經營模式如何計算我們的收入、利潤和市場份額？我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤？活動范圍經營活動中我們的角色和范圍，做什么，不做什么案例：只做核心控制點，設計部分，其余外包，高度聚焦在價值鏈中位置及合作伙伴的關系協作，哪些外包/外購？產品、價格、渠道、推銷戰略控制怎樣保證自己在價值鏈中持續有存在價值？核心競爭力和戰略性控制點是什么？后面詳細展開是否踩準客戶需求的轉移趨勢？如何保護利潤？持續創新，快速響應，有效控制成本，專利……客戶對我們的認可度如何？風險管理有哪些潛在的風險？如何管理和應對？案例：化風險為機會，后面展開不確定性和潛在風險：政策、市場、客戶、對手、技術、其他干系人全面視角：外部、內部業務設計關鍵6要素：基業長青，持續有效增長來自戰略控制點對市場的洞察力這個業務設計所依賴的客戶角度和經濟上的假設是什么？這些假設還成立嗎？什么可能使他們改變？客戶最優先考慮的是什么？它們又是怎樣在改變？正在發生的技術轉變是什么？它們對公司業務的影響是什么？是什么將你和你競爭對手的業務設計區分開來？戰略意圖這個業務設計是否提升了公司的戰略重點？對能力的要求我們是否建立在現有能力上？能否獲得所要的新能力？我們有能力管理潛在的風險嗎？創新焦點新的業務設計能否抓住新的價值來源？這種價值來源是可持續的嗎？客戶戰略重點的變化對你的業務設計會有怎么的影響？有什么可替代的設計可以滿足下一輪的客戶重點？創新對于客戶以及公司的成功是否至關重要？現有業務設計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-戰略控制-風險管理期望的業務設計-客戶選擇-價值主張-價值獲取-活動范圍-戰略控制-風險管理業務設計是SP落腳點：戰略意圖+展開控制點+重點工作1支持業務設計、尤其是價值定位的實現2可將關鍵運作流程的設計與落實包括在內3是連接戰略與執行的軸心點4是執行的其他部分的基礎BLM模型之關鍵任務及依賴關系支持業務設計、尤其是價值主張的實現，是執行的其它部分的基礎主要是指持續性的戰略舉措(ongoingactivity)，包括業務增長舉措和能力建設舉措可以從以下幾個方而思考：客戶管理；產品營銷；產品開發；交付；服務；風險管理和能力建設（含重要運營流程的變革與優化）年度性的、可按季度跟蹤衡量并識別出這些關鍵任務之間的相互依賴關系，譬如資源、設施等戰略意圖業務設計差距（根因）關鍵任務與依賴關系所需要的組織、人才、文化氛圍新戰略機會：XX規模增長客滿改善管理改進關鍵任務列表進攻是最好的防御，戰略要優先考慮的新業務；也包括金融危機時反向操作業務設計to關鍵任務（KSF，主要矛盾、需要大力投資的）1.人才需求詳細定義2.獲得3.培養4.激勵5.留存6.關鍵人才如何獲取7.關鍵崗位人才模型8.人才與戰略匹配關鍵領域：挖人，但可以只用短期，符合價值觀的同心人留下，不符合的同路人怎么辦？BLM模型之人才：人力預算+關鍵人才>戰略，求賢若渴價值、信念態度、行為個人、團體成功、失敗1.文化——行為規范2.組織氛圍——對工作環境的感知華為人血液中并沒有注入奮斗基因，主要是明確要求、獎懲到位：揮金如土+殺人如麻BLM模型之氛圍與文化：個體奮斗+團隊協作戰略規劃子流程:SP的主要輸出客戶選擇價值定位利潤模式業務范圍戰略控制點組織

第一個主要輸出機會點業務設計三年戰略方向三年財務預算客戶和市場戰略解決方案戰略技術與平臺戰略質量策略成本策略交付策略第二個主要輸出長期戰略規劃戰略輸出年度業務計劃與預算子流程:ABIABP(AnnualBusinessPlan)通常簡稱BP，時間跨度為下一個財政年度。制定BP是各個產品線/部門的年度重點工作之一。通過BP的制定，公司相關部門的資源利用效率得到提高，產品的目標更加明確，年度預算更加清晰。制定BP的目的如下:落實資金預算與人力部署在公司總體預算的綱領下，通過上周邊部門的協調溝通，結合SP的戰略安排，落實來年的資金預算和人力部署，同時對具體的重大市場機會詳細分析并推動落實，保證行動和策略的一致性捕捉市場機遇降低運營風險BP的制定也是一次全面、系統的分析活動，通過多個部門的交互，深入地挖掘各部門來年的機會和威脅，有利于各部門捕捉市場機遇和降低運營風險，保障戰略計劃的順利實制定績效考核的主要依據BP是各部門未來一年KPI(KevPerformanceIndicator，關鍵績效指標)、PBC(PersonalBusinessCommitment，個人績歡承諾》等制定的主要依據，將逐步成為指引各部門的日常運作的行動綱領年度業務計劃與預算子流程:ABP的輸入與輸出SP的輸入SP市場空間/機會輸入機會點到訂貨目標戰略優先級指導投資組合戰略舉措導出年度重點工作戰略目標落入年度KPI與PBCSP人力規劃導入BP人力預算SP預算導入BP全面預算BP的輸出體系的目標、策略、行動計劃機會點到訂貨關鍵財務指標，預算、組織KPISP與BP的關鍵節點SP的關鍵節點包含戰略洞察(類似于內部外部環境分析)、戰略方向(產品與市場定位)、戰略機會點、業務設計、戰略里程碑等，以大方向和大原則為未來指明去處。BP就是對應SP之后的具體落地:機會點到訂貨市場目標、對應的策略和行動計劃、關鍵財務指標、財務預算和人力預算、組織KPI和個人PBC。這些環節要互相支撐、層層相扣，否則不會具有可執行性，如下圖所示:SP戰略洞察、戰略方向、戰略機會點、業務設計、戰略里程碑BP機會點到訂貨市場目標、策略和行動計劃、關鍵財務指標、預算(財務和人力)、組織KPI個人PBCSP與BP的輸入輸出案例BP向SP的輸入該產品線的市場規模預估:產品線的市場空間，公司可以參與的機會點以及市場份額在產品線中，按照戰略優先級進行細分:哪些子產品是價值產品，哪些區域是價值區域，哪些客戶是價值客戶。所謂價值，是指有利于合同額、訂貨額和利潤的導向旨在構建公司長遠的核心競爭力預算的預估:包含收入、利潤等關鍵產品指標，投入預計以及經營策略方向、人力預算等關鍵任務以及子任務:關鍵舉措、任務清單、業務目標以及關鍵業策略SP的輸出機會點到訂貨(華為的訂貨指的是鵑合同額)的落地分解產品的投資組合以及全面預算人力預算年度重點工作KPI/PBC管理執行與監控子流程管理IBP管理IBP主要包括管理各項業務滾動計劃(含銷售、研發等)、管理財務預算和管理人力預算。通過計劃預算來牽引通過核算對計劃預算執行情況進行評估和監控。通過計劃預算核算實現閉環管理，實現對經營單元的有效管理管理重點工作管理重點工作是指統一管理和監控支撐戰略規劃和年度業務計劃目標達成的關鍵性工作，如新的產品和解決方案開發關鍵領域的變革項目、市場突破等管理KPI管理KPI是管理組織績效KPI指標，確保戰略目標納入組織績效目標及高管PBC管理運營績效管理運營績效通過運營儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進行閉環管理管理戰略專題管理戰略專題就是管理未來的關鍵戰略課題，需要將關鍵戰略課題提出來并做深度研究，弄清楚未來的趨勢、對公司的影響以及公司怎樣應對管理執行與監控工作管理執行與監控是例行化的工作，通過經營分析會、BP與預算委度審視(或半年審視)進行SP與BP的跟蹤與閉環，其中包括高管PBC績效輔導和績效評價等工作。通過績效的閉環管理(既包括組織績效的閉環，又包括管理者個人績效的閉環)，最終將對SP和BP的執行結果體現于組織團隊、管理者的績效結果評定、獎金分配、薪酬評定和個人晉升等方面，形成戰略到執行的閉環經營分析會經營分析會是企業運營管理中的重要會議，按照一定的周期(如雙周、月度、季度等)對經營狀況進行分析，圍繞目標，發現差距，分析問題和解決問題。通過PDCA的閉環管理，使得年初制定的戰略和目標能夠有效達成BP季度審視BP季度審視是在每個季度的財務指標統計出來后，由各部門管理團隊對部門上季度的主要運營指標進行回顧檢查的行為季度審視一般來講是較為短期的活動，公司總部沒有安排各部門間溝通。各部門如認為有么要進行跨部門協商，可自行安排管理執行與監控工作在做季度審視時，需要注意的是，不同時間維度的規劃和審視關注問題的角度和方法會有不同，不能簡單看待，特別是季度審視、年度刷新中對有關預測的偏差，不應簡單否定，也許和時間長短、偶發事件等因素有關，需要仔細辨識。各部門季度審視的主要目的如下:第一個目的分析上季度各部門各項指標的完成情況，對市場形式、目前面臨的問題進行深入的研究，制定出相應的措施，包括競爭策略、季度預算人員安排等，以保證完成部門的年度任務第二個目的通過季度回顧，發現新的市場機會并且通過對各部門的資源調配來把握市場機會第三個目的通過季度回顧，反思SP、BP活動中的-比遇見和假設的合理性和客觀性，改進具和方法論，搜集深入研究的課題公司層面制SP定的三大階段第一階段制定公司愿景與戰略方向根據產品線、銷售線經洞察所提供的預測數據，公司戰略部制定出企業價值轉移和競爭地位初步意見并向EMII呈現在M1中，EMT論證華為企業戰略方向投資優先排序、戰略關鍵問題、目標假定及需破題深入研究的理念等的初步優先排序公司戰略部在C-PMT(Corporation-PortfolioManagementTeam)會將EMIT決策總結傳達給產品線、地區和職能部門第二階段產品線/銷售線/職能SP主要活動產品線、銷售線和職能部門制定自己的中長期發展計劃，明確關鍵破局問題，并在C-PMT會議及EMT/IRB(InvestmentReviewBoard，投資評審委員會)會議(M2和M3)上進行討論公司戰略部為產品線、銷售線和職能部門制定其SP提供方法論和空間等支持公司戰略部建議是否執行優先級排序的深入破題研究第三階段CSP主要活動產品線、銷售線和職能部門為自己的計劃制定一個執行摘要，作為CSP的一部公司戰略部分將產品線、銷售線和職能部門的SP整合到CSP，制定出企業投資組合策略、企業資源需求與配置，明確關鍵任務和藍軍專題CSP經C-PMT組織論證，并在EMTM4會議上審議通過CSP將是公司及各條線制定BP的指南BP與SP的關系BP是將戰略規劃語文題翻譯成年度經營計劃數學題，通過經營分析持續提升經營質量，將經營目標轉化為經營結果的管理過程和系統，如下圖所示:戰略全面預算戰略里程碑經營計劃戰略性運營性中長期發展規劃SP（春季規劃）年度業務計劃和經營預算、績效激勵BP（秋季規劃）6個月12個月18個月2年5年中長期發展規劃牽引戰略解碼時間跨度戰略里程碑和衡量指標SP：BLMBP：BEMBP與SP對比SPBP理念規劃未來業績合同時間層面今后3~5年下一年計劃目標戰略日標(長期及規劃期內)3~5年財條目標戰略計劃的第一年目標，可根據最新信息調整強調運營參數內容確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇有更多具有前瞻性的價值轉移和業務設計的思想。優化投資和成本結構，實現持續富回報，創造卓越價值從戰略舉措(戰略行動計劃)著手6確定執行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員運營計劃的內容是實際實施的方法、流程和業績指標BP制定流程9月，BP與述職開始啟動籌備，包括產業目錄及銷售目錄、投資組合與研發費用口徑與原則，以及年度業務計劃與預算、經營管理規則9月底、10月初啟動全面預算評審，SP向BP輸入，10-11月進行機會點到訂貨分析、制定預算約束條件、制定人力預算管控條件，11-12月進行機會點與訂貨目標第一稿評審12月，根據機會點與訂貨目標第一稿和SP的輸入，制定出BP，包括投資組合規劃，以及技術、品牌、營銷、變革等業務規劃，并導出重點工作。結合預算約束條件，制定全面預算。結合人力預算管控要求制定人力預算次年1月，進行投資組合與研發費用、重點工作、全面預算、人力預算評審.方面輸出BP與述職報告，另一方面制定組織KPI目標值和高管PBC次年3月，進行KPI目標值評審、BP與述職、PBC溝通簽訂目錄1華為戰略管理概述2華為DSTE戰略管理體系3戰略規劃：BLM/五看三定/VDBD模型應用4戰略解碼：BEM戰略解碼模型應用5戰略執行:通過運營管理保證戰略落地6戰略評估及復盤:讓組織缺陷自愈7戰略驅動變革，變革保障落地傳統戰略解碼框架戰略目標KPIsMMIPDCRMISC

CSKPI指標團隊/組織Ｘ團隊Ｘ部門客戶滿意度XX新產品銷售收入X市場準入X產品故障率XX變革進展測評XX勞動投入產出率虛擬利潤結果目標承諾（Win）目標權