組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第一頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/131

一個(gè)人覺得是繁文縟節(jié)的東西在另一個(gè)人眼里可能是規(guī)范。－－D.沃爾多第二頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/132學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)完本章后，你應(yīng)該能夠1、掌握組織與組織結(jié)構(gòu)的定義。2、描述組織結(jié)構(gòu)的六個(gè)關(guān)鍵要素。3、區(qū)分機(jī)械式組織與有機(jī)式組織。4、識別影響組織設(shè)計(jì)的四個(gè)權(quán)變因素。5、區(qū)分各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。

第三頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/133問題的提出總部設(shè)在芬蘭的諾基亞是一家世界領(lǐng)先的移動(dòng)電話供應(yīng)商，品牌知名度很高。但首席執(zhí)行官奧利拉并不滿足于公司當(dāng)前所取得的成功，他欲對未來的諾基亞作出更好的定位。諾基亞公司在1865年建立時(shí)只是一家木材加工廠，但它發(fā)展迅速。在一段時(shí)間內(nèi)，諾基亞進(jìn)入了一系列的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，從造紙到化工、橡膠等。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，公司大幅度調(diào)整了經(jīng)營方向，進(jìn)軍正在發(fā)展中的電信業(yè)。現(xiàn)在，作為一家全球化公司的諾基亞，主要經(jīng)營領(lǐng)域已轉(zhuǎn)為無線和有線電信業(yè)務(wù)。它在全世界范圍擁有超過5.6萬名的員工，平均每三名員工中就有一人介入到某種形式的產(chǎn)品研制中。它對創(chuàng)新的執(zhí)著追求已為90年代的事實(shí)所證實(shí)。諾基亞持續(xù)不斷地推出比競爭對手更好的產(chǎn)品，并能適時(shí)地將適量的產(chǎn)品送至零售商及蜂窩電話企業(yè)。它是如何做到的呢？奧利拉認(rèn)為，存在某種獨(dú)特的運(yùn)行方式，使諾基第四頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/134問題的提出

亞比其它的公司更注重實(shí)用，更為聚焦，也更具柔性。他這樣描述道：“這就是諾基亞創(chuàng)造的將人們的智慧聚合起來的方式。你怎么向人們傳送這樣一個(gè)強(qiáng)烈的信號：這是一個(gè)知識界精英聚集的地方，一個(gè)讓你享受快樂、超越常規(guī)進(jìn)行思考并允許你犯錯(cuò)誤的場所？”奧利拉為諾基亞設(shè)計(jì)了一個(gè)相當(dāng)非層次化的結(jié)構(gòu)。公司中通常并不明確規(guī)定誰負(fù)責(zé)什么？盡管員工得花一段時(shí)間習(xí)慣了以后才會(huì)喜歡這種自由。這種無為而治的管理激發(fā)了創(chuàng)造性、創(chuàng)業(yè)精神和責(zé)任感。作為這種靈活性的平衡措施，公司制定了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)績效目標(biāo)，使員工全力完成組織的任務(wù)。奧利拉相信，要是能建成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，諾基亞將變得更好。站在奧利拉的立場想一想，你提議他應(yīng)該做些什么，使諾基亞成為學(xué)習(xí)型組織？

你該怎么做？第五頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/135組織與組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計(jì)決策常見的組織設(shè)計(jì)本章主要內(nèi)容第六頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/136組織與組織結(jié)構(gòu)

第七頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/137組織的含義第八頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/138Organizations——它是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而結(jié)合起來的有機(jī)整體。個(gè)人力量（有限）個(gè)人需要（無限）矛盾聚集組織組織目標(biāo)組織活動(dòng)組織資源作業(yè)活動(dòng)管理活動(dòng)共同目標(biāo)或特定使命（共同的）由一定數(shù)量的人組成（人的集合體）有一定的構(gòu)架（有機(jī)整體）組織有統(tǒng)一的行為規(guī)范組織的特征第九頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/139組織形式營利性組織：為了掙錢非營利性組織：為了服務(wù)互利性組織：幫助成員第十頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1310Organizing——指組織（工作）本身（包括組織設(shè)計(jì)與組織變革）組織工作就是通過設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的成員為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而有效協(xié)調(diào)工作的過程。該過程非常重要，而且服務(wù)于多重目的。組織工作第十一頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/13111、將任務(wù)劃分為可由各個(gè)職位和部門完成的工作2、將工作職責(zé)分派給各個(gè)職位3、協(xié)調(diào)組織的多項(xiàng)任務(wù)4、設(shè)定個(gè)人、群體及部門的關(guān)系5、建立起正式的職權(quán)線6、分配及調(diào)度組織的資源組織工作的目的第十二頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1312

組織結(jié)構(gòu)：組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。2、組織結(jié)構(gòu)第十三頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1313總裁財(cái)務(wù)部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運(yùn)行部裝配部勞資部培訓(xùn)部首席執(zhí)行官董事會(huì)戰(zhàn)略計(jì)劃顧問法律顧問圖6-1組織結(jié)構(gòu)圖第十四頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1314組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖提供了組織結(jié)構(gòu)的兩方面的信息：一是權(quán)力的垂直層級分布－誰向誰報(bào)告；二是水平專業(yè)化分工－誰從事什么工作第十五頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/13153、組織設(shè)計(jì)

組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。其實(shí)質(zhì)是，不是將整項(xiàng)任務(wù)交給某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由單獨(dú)的個(gè)人來完成。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六個(gè)方面關(guān)鍵要素的過程。這些要素是：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。工作專門化第十六頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1316⑴工作專門化----傳統(tǒng)觀點(diǎn)：個(gè)人專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。為什么？----現(xiàn)代觀點(diǎn)：物極必反。在某一點(diǎn)上，由于勞動(dòng)分工所產(chǎn)生的非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。如下圖所示。----顯然，過了A點(diǎn)后，應(yīng)反過來通過擴(kuò)大工作范圍來提高生產(chǎn)率。第十七頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1317高低低高勞動(dòng)分工生產(chǎn)化A專業(yè)化經(jīng)濟(jì)影響人員非經(jīng)濟(jì)影響勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性⑴工作專門化第十八頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1318

按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在一個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。

組織部門化（2）組織部門化具有獨(dú)立職能的工作單元的組合第十九頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1319流程部門化：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組合工作。組織部門化的方法職能部門化：依據(jù)所履行的職能來組合工作。產(chǎn)品或服務(wù)部門化：按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求組合工作。地域部門化：按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。顧客部門化：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來組合工作。第二十頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1320圖6—2按職能劃分的部門化組織圖

工廠經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人力資源經(jīng)理營銷經(jīng)理制造經(jīng)理采購經(jīng)理＋將同類專家和擁有相同技能、知識的人組合在一起從而提高效率＋職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)＋深度的專門化－職能部門間的溝通不良－缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識－不利于“多面手”式人才的成長第二十一頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1321A產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理圖6—3按產(chǎn)品或服務(wù)劃分的部門化組織圖＋促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營＋經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家＋貼近顧客－職能的重復(fù)配置－缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理第二十二頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1322中國市場部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理生產(chǎn)部日本市場部圖6—4按地域劃分的部門化組織圖人事部財(cái)務(wù)部研發(fā)部營銷部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部＋更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題＋更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需要－職能的重復(fù)配置－可能感覺到與組織其他領(lǐng)域的隔離韓國市場部第二十三頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1323

圖6—5按顧客劃分的部門化組織圖

財(cái)務(wù)經(jīng)理政府會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理＋能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題－職能的重復(fù)配置－缺乏對組織目標(biāo)的整體認(rèn)識第二十四頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1324切鋸部門經(jīng)理圖6—6按流程劃分的部門化組織圖工廠主管壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理漆涂打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗(yàn)發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理＋工作活動(dòng)的更有效－只適用于某些類別的生產(chǎn)第二十五頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1325生產(chǎn)副總卡迪拉克總裁CEO 別克總裁雪佛蘭總裁市場副總財(cái)務(wù)副總?cè)肆Y源副總圖6—7綜合部門化龐帝克總裁產(chǎn)品部職能部地區(qū)1經(jīng)理地區(qū)2經(jīng)理地區(qū)3經(jīng)理地區(qū)4經(jīng)理顧客A經(jīng)理顧客B經(jīng)理顧客C經(jīng)理地理部顧客部設(shè)想的通用汽車的例子第二十六頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1326（3）指揮鏈指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。

職權(quán)是指管理職務(wù)所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。對完成任務(wù)的期待或義務(wù)就是職責(zé)統(tǒng)一指揮是指指每個(gè)下屬應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級主管直接報(bào)告工作。第二十七頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1327（4）管理跨度與管理層次管理跨度一位管理者能夠直接有效地管理下屬的個(gè)數(shù)。管理層次由于管理跨度的有限性，從最高層的直接主管到最低的基層主管之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為管理層次。第二十八頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1328管理層次與組織規(guī)模成正比在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次與管理跨度成反比一個(gè)組織設(shè)置幾個(gè)管理層次主要受組織規(guī)模和管理跨度的影響管理層次與管理跨度的關(guān)系第二十九頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1329

圖6—8管理跨度對比

（最高）假定跨度為4假定跨度為8

12

組3

織4

層5

次671416642561024409618645124096幅度：4作業(yè)人員：4096管理人員(1-6):1365幅度：8作業(yè)人員：4096管理人員(1-4):585各層次人員數(shù)第三十頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1330高聳結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)有利于控制權(quán)責(zé)關(guān)系明確增強(qiáng)管理者權(quán)威為下級提供晉升機(jī)會(huì)增加管理費(fèi)用影響信息傳輸不利于調(diào)動(dòng)下屬積極性不利于培養(yǎng)下級的能力有利于發(fā)揮下屬積極性有利于培養(yǎng)下級管理能力有利于信息傳輸節(jié)省管理費(fèi)用不利于控制對管理者素質(zhì)要求高橫向溝通和協(xié)調(diào)難度大不易晉升第三十一頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1331影響管理跨度的因素管理者和下屬人員的技能和能力工作的內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的層次下屬工作任務(wù)的相似性任務(wù)的復(fù)雜性計(jì)劃的完善程度第三十二頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1332影響管理跨度的因素工作條件助手的配備情況組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度下屬工作地點(diǎn)的相近性使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度組織文化組織文化的凝聚力管理者偏好的管理風(fēng)格工作環(huán)境--是否穩(wěn)定為什么環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次管理者的管理幅度越小？第三十三頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1333集權(quán)：把職權(quán)集中在組織的領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門只能根據(jù)上級決定或指令辦事，一切行動(dòng)能夠聽指揮。分權(quán)：把職權(quán)系統(tǒng)分散在整個(gè)組織中，下級部門能利用這些權(quán)力自主地解決某些問題。（5）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對的概念第三十四頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1334集權(quán)與分權(quán)

更集權(quán)化更分權(quán)化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復(fù)雜且不穩(wěn)定低層管理者不具有高層管理者低層管理者有做出決策的能力和那樣做出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)低層管理者不愿意介入決策低層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機(jī)或失敗的風(fēng)險(xiǎn)公司文化允許低層管理者對發(fā)生的事有發(fā)言權(quán)企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相當(dāng)分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛泄芾碚叩膮⑴c以及制定決策的靈發(fā)言權(quán)活性第三十五頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1335集權(quán)與分權(quán)分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑A、制度分權(quán)B、工作授權(quán)第三十六頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1336授權(quán)的含義：上級授予下級一定的權(quán)力上級管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)委讓給對其直接報(bào)告工作的部屬的行為授權(quán)的本質(zhì)：管理者不去作別人能做的事而去做那些必須自己來做的事授權(quán)授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)第三十七頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1337授權(quán)與分權(quán)有何不同？分權(quán)屬于制度性、長期性、系統(tǒng)地將權(quán)力下放，權(quán)力較長時(shí)間停留在中下層管理者手中。分權(quán)一般是組織最高管理層的職責(zé)。授權(quán)屬于任務(wù)性、臨時(shí)性將權(quán)力下放，權(quán)力可以隨時(shí)收回。授權(quán)是每個(gè)層次的管理者都應(yīng)掌握的；第三十八頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1338授權(quán)的好處：

A、得到下屬的尊敬和信任

B、有利于發(fā)揮下屬的聰明才智

C、可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)授權(quán)授權(quán)的最大益處在于：可以讓您享受生活的樂趣第三十九頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1339授權(quán)授權(quán)的障礙A、害怕失去控制（怕出亂子，怕任務(wù)完不成）B、害怕競爭（忌才，怕下級超過自己）C、害怕失去權(quán)威性D、強(qiáng)烈的被獎(jiǎng)賞的欲望E、需要工作的感覺第四十頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1340（6）正規(guī)化

正規(guī)化的組織員工沒有自主權(quán)，產(chǎn)生一致的、統(tǒng)一的產(chǎn)出；有明確的職位說明、許多的規(guī)則條例、對工作過程定立明確的程序。

指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。第四十一頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1341組織設(shè)計(jì)決策第四十二頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1342有機(jī)式組織靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)當(dāng)需要出現(xiàn)時(shí)允許組織做出改變員工經(jīng)過良好的訓(xùn)練并被授權(quán)開展多種多樣的工作活動(dòng)和處理問題不需要多少正式的規(guī)則和直接監(jiān)督1.組織設(shè)計(jì)的兩種一般模型－－

機(jī)械式與有機(jī)式組織機(jī)械式組織刻板的嚴(yán)密控制的結(jié)構(gòu)試圖將人性特征的影響減少到最低限度絕大多數(shù)大型組織有機(jī)械式結(jié)構(gòu)特點(diǎn)第四十三頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/13431.組織設(shè)計(jì)的兩種一般模型－－機(jī)械式與有機(jī)式組織

機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度專門化跨職能團(tuán)隊(duì)僵化的部門劃分跨層級團(tuán)隊(duì)很多規(guī)則和程序較少規(guī)則和程序指揮鏈明確信息自由流動(dòng)窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化

第四十四頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1344何時(shí)選用機(jī)械式組織更好？何時(shí)有機(jī)式組織更為合適？第四十五頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/13452.組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素⑴組織的戰(zhàn)略戰(zhàn)略應(yīng)與結(jié)構(gòu)結(jié)合并且應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略成本最低者則努力通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的的控制創(chuàng)新者需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動(dòng)的信息模仿者使用兩種結(jié)構(gòu),機(jī)械式結(jié)構(gòu)控制成本，有機(jī)式尋求新的創(chuàng)新方向第四十六頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/13462.組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素⑵組織規(guī)模大型組織比小型組織具有更高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，規(guī)則條例也更多。但隨著組織的擴(kuò)大，規(guī)模的影響愈益不重要。第四十七頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/13472.組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素⑶技術(shù)單件生產(chǎn)大批量連續(xù)生產(chǎn)低度縱向分化中度縱向分化高度縱向分化低度橫向分化高度橫向分化低度橫向分化低度正規(guī)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化結(jié)構(gòu)特征最有效結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式第四十八頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/13482.組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素⑷環(huán)境的不確定性穩(wěn)定簡單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計(jì)最有效環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機(jī)式設(shè)計(jì)提供靈活性第四十九頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1349常見的組織設(shè)計(jì)第五十頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/13501.簡單組織結(jié)構(gòu)

簡單組織結(jié)構(gòu)是一種低度部門化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確缺點(diǎn)：對成長后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。第五十一頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/13512.職能型結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：追求職能目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致管理者看不到組織的最佳利益；職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。

職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職能的專家組合在一起的組織設(shè)計(jì)。

優(yōu)點(diǎn)：專門化帶來成本節(jié)約的好處，員工會(huì)喜歡與其他完成相似任務(wù)的人在一起。第五十二頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1352圖6—9職能型結(jié)構(gòu)示意圖

總經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理人事部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理銷售部廣告部運(yùn)行部裝配部勞資部培訓(xùn)部第五十三頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/13533.事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。在這種設(shè)計(jì)下，每個(gè)單位或事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，事業(yè)部經(jīng)理對本單位的績效負(fù)責(zé)，同時(shí)擁有戰(zhàn)略和運(yùn)營決策的權(quán)力。缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源重復(fù)配置導(dǎo)致成本上升、效率降低。優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果－－事業(yè)部經(jīng)理對特定的產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)。第五十四頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1354圖6－10事業(yè)部型結(jié)構(gòu)示意圖

赫爾希食品公司的事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官赫爾希國際分部總裁赫爾希加拿大分部總裁赫爾希軟糖分部總裁赫爾希巧克力美國分部總裁赫爾希冷藏食品分部總裁第五十五頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/13554.團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)

團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)是指整個(gè)組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。第五十六頁，共六十二頁，編輯于2023年，星期三2023/6/1356總裁研發(fā)副總裁設(shè)計(jì)副總裁工程副總裁市場副總裁制造輕型卡車的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理制造私人轎車的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理制造賽車的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理圖6-11團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)項(xiàng)目團(tuán)