第四章領(lǐng)導(dǎo)技能第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)一、領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)(leadership)可以定義為指引和影響他人或群體在一定條件下實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行動(dòng)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，承擔(dān)指引任務(wù)或發(fā)揮影響作用的個(gè)人稱為領(lǐng)導(dǎo)者(leader)。領(lǐng)導(dǎo)既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。首先，領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)，是探索領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三要素如何相互作用的科學(xué)。其次，領(lǐng)導(dǎo)是一種藝術(shù)，是尋求如何達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境三要素和諧統(tǒng)一的藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程三個(gè)要素中的核心，是在正式組織或非正式組織履行職責(zé)時(shí)，必須產(chǎn)生的一種社會(huì)角色。領(lǐng)導(dǎo)者用角色行為支配或強(qiáng)化被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，而被領(lǐng)導(dǎo)者則在角色知覺和角色期望的基礎(chǔ)上，把領(lǐng)導(dǎo)者的行為作為群體行為的楷模。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，各種人際關(guān)系以及人與情景相互作用的核心，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)水平是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。二、正式領(lǐng)導(dǎo)者和非正式領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者可分為正式領(lǐng)導(dǎo)者和非正式領(lǐng)導(dǎo)者兩種。他們的基本功能既有共同的地方，也有一些差別。正式領(lǐng)導(dǎo)者擁有組織結(jié)構(gòu)中的正式職位、權(quán)力與地位，其主要功能是建立和達(dá)成組織目標(biāo)：(1) 制定和執(zhí)行組織的計(jì)劃、政策與方針；(2) 提供情報(bào)、知識(shí)、技巧與策略，促進(jìn)和改善群體工作績(jī)效；(3) 授權(quán)下級(jí)分擔(dān)任務(wù)； (4) 對(duì)組織成員實(shí)行獎(jiǎng)懲；(5) 對(duì)外代表群體負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和處理群體與組織，群體與群體之間的種種矛盾；(6) 對(duì)內(nèi)代表組織，溝通組織內(nèi)上下的意見，協(xié)調(diào)處理群體內(nèi)的人際關(guān)系和各種其他問(wèn)題，滿足群體成員的需要；(7) 代表群體形象，統(tǒng)一群體行為，為群體提供理想和價(jià)值觀念。正式領(lǐng)導(dǎo)者的功能是組織給予的，能實(shí)現(xiàn)到何種程度，要看領(lǐng)導(dǎo)者的能力，以及領(lǐng)導(dǎo)者本身是否為其部屬所接受而定。非正式領(lǐng)導(dǎo)者雖然沒(méi)有組織所給予他的職位與權(quán)力，但由于其個(gè)人的條件優(yōu)越于他人，如知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)豐富，能力技術(shù)超人，善于關(guān)心別人，或具有某種人格上的特點(diǎn)，是其他群體成員佩服的，因而對(duì)成員具有實(shí)際的影響力，從這個(gè)意義上來(lái)看，也可稱為實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)者。其主要功能是能滿足員工的個(gè)別需要：(1) 協(xié)助成員解決私人的問(wèn)題(家庭的或工作的)；(2) 傾聽成員的意見，安慰成員；(3) 協(xié)調(diào)與仲裁成員間的關(guān)系；(4) 提供各種資料情報(bào)；(5) 替員工承擔(dān)某些責(zé)任；(6) 引導(dǎo)成員的思想、信仰及對(duì)價(jià)值的判斷。非正式領(lǐng)導(dǎo)者，因他對(duì)成員具有實(shí)際的影響力，如果他贊成組織目標(biāo)，則可以帶動(dòng)成員執(zhí)行組織的任務(wù)，反之，他亦可能引導(dǎo)成員阻撓任務(wù)的執(zhí)行。多年來(lái)，許多學(xué)者一直想給有作為的領(lǐng)導(dǎo)者下一個(gè)定義，想找出具有哪些特征的人擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者才能發(fā)揮最大的效率，所得出的結(jié)論有如下幾點(diǎn)。(1) 敏感性。善于體貼別人，精于洞察問(wèn)題。(2) 個(gè)人的安全感。有安全感的人，情緒穩(wěn)定，做事莊重，讓人覺得可靠，可以依賴。(3) 適量的智慧。領(lǐng)導(dǎo)者需要某種程度的智慧，才能處理許多事物，但也不需要太高的智慧，因?yàn)橹腔厶哒咄菀资巡虐廖铮荒荏w諒一般人。由此可見，一個(gè)真正的有作為的領(lǐng)導(dǎo)者，他同時(shí)應(yīng)具有正式領(lǐng)導(dǎo)者與非正式領(lǐng)導(dǎo)者的功能，既能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，也能滿足員工的個(gè)別需要，也就是他必須同時(shí)將工作領(lǐng)袖與情緒領(lǐng)袖兩種角色集于一身。但能達(dá)到這種標(biāo)準(zhǔn)或理想的領(lǐng)導(dǎo)者是不可多得的。通常的領(lǐng)導(dǎo)者皆偏向于工作領(lǐng)袖的性質(zhì)，因此他們?nèi)菀缀雎圆繉俚纳鐣?huì)性及情緒。在這種情況下，員工中較善于體諒別人者，便逐漸變成大家的精神領(lǐng)袖，擔(dān)負(fù)起安慰、鼓勵(lì)、仲裁及協(xié)調(diào)等功能。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)理論一、影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的因素領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指的是與下屬打交道的模式：如何指揮和監(jiān)控別人進(jìn)行工作，如何讓他們按照要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出產(chǎn)品和提供服務(wù)。它不僅包括你發(fā)出指令的方式，還包括你為了激勵(lì)員工、保證指令的執(zhí)行而采用的方法和技巧。三個(gè)因素或者說(shuō)是三個(gè)變量對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇產(chǎn)生了主要影響。它們分別是：X理論或者Y理論管理哲學(xué)；下屬的成熟度；督導(dǎo)管理者面臨的情況。正如圖8-1所示，這些因素是相互聯(lián)系的。圖8-1影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇的因素(一)X理論或Y理論管理哲學(xué)督導(dǎo)管理者的管理哲學(xué)基本上是由管理者對(duì)于人性本質(zhì)的假定決定的。無(wú)論有沒(méi)有意識(shí)到，大多數(shù)督導(dǎo)管理者都有自己的管理哲學(xué)，這影響到他們與員工的工作風(fēng)格。這種管理哲學(xué)通常受7種因素的影響。其中有3種關(guān)鍵因素的相互作用影響了督導(dǎo)管理者對(duì)于人性本質(zhì)的看法，進(jìn)而影響到他們管理哲學(xué)的形成。(1) 督導(dǎo)管理者的家庭和早期學(xué)習(xí)環(huán)境。(2) 督導(dǎo)管理者在領(lǐng)導(dǎo)方面的經(jīng)歷和培訓(xùn)情況。(3) 督導(dǎo)管理者現(xiàn)在的工作環(huán)境，包括工作的類型和總體管理體系。關(guān)于管理哲學(xué)的研究，最為公認(rèn)的是道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor)的X理論和Y理論。信奉X理論假設(shè)的督導(dǎo)管理者通常會(huì)更傾向于成體系的、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。贊成Y理論的督導(dǎo)管理者會(huì)更傾向于在需要的情況下采取支持型、參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。注意是在需要的情況下，這一點(diǎn)很重要。因?yàn)橛行┤隋e(cuò)誤地理解了Y理論，認(rèn)為它所表明的就是無(wú)論在什么情況下都要堅(jiān)持支持、參與的領(lǐng)導(dǎo)方式。盡管持有Y理論假設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)者更喜歡參與型的方式，但是并不排除堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)方式或者決策。(二)下屬的成熟度成熟度(readinesslevel)是一個(gè)人的動(dòng)力和對(duì)于成就有需要的狀態(tài)，是一個(gè)人的經(jīng)歷、受教育程度、態(tài)度和意愿以及接受責(zé)任的能力的綜合結(jié)果。這些成熟變量應(yīng)該被認(rèn)為僅僅和他所要完成的特定任務(wù)相關(guān)聯(lián)。成熟度的概念可以用下面的等式來(lái)表示：成熟度=能力+意愿如果下屬不夠成熟，相對(duì)于其下屬充分成熟的情況，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該使用不同的風(fēng)格。遺憾的是，許多督導(dǎo)管理者并沒(méi)有考慮到自己下屬的成熟度。(三)督導(dǎo)面對(duì)的情境一般認(rèn)為督導(dǎo)管理者面對(duì)的情境會(huì)對(duì)于他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生主要的影響。在評(píng)價(jià)一種情境時(shí)，必須考慮到工作的本質(zhì)和任務(wù)的類型。最后，一名領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于風(fēng)格的選擇要受其團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)展的影響。二、兩種領(lǐng)導(dǎo)模型在許多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的理論和理論模型中我們挑選了兩種特別適合督導(dǎo)管理者的領(lǐng)導(dǎo)模型。它們是：①羅伯特·布萊克(RobertBlake)和圣安妮·亞當(dāng)斯·麥克坎斯(AnneAdamsMaCanse)著名的領(lǐng)導(dǎo)方格圖；②保羅·赫塞(PaulHensey)和K.H.布蘭查德(K.H.Blanchard)的情境領(lǐng)導(dǎo)模型。(一)領(lǐng)導(dǎo)方格圖圖8-2中(羅伯特·布萊克和簡(jiǎn)·莫頓最早提出時(shí)稱之為管理方格圖)的領(lǐng)導(dǎo)方格圖(LeadershipGrid)表明一名領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的兩件事情：生產(chǎn)和員工。對(duì)于生產(chǎn)結(jié)果的關(guān)心以方格圖的橫坐標(biāo)來(lái)表示，而“對(duì)于員工的關(guān)心”以縱坐標(biāo)來(lái)表示，盡管這個(gè)圖只說(shuō)明了7項(xiàng)基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，但是理論上使用9×9方格圖可以表現(xiàn)81種“關(guān)心”的組合。如果督導(dǎo)管理者主要關(guān)心生產(chǎn)，對(duì)于員工的關(guān)系只表現(xiàn)出很小的興趣，他就是(9,1)領(lǐng)導(dǎo)者(9代表對(duì)生產(chǎn)結(jié)果的關(guān)心程度，1代表對(duì)于員工的關(guān)心程度)。(9,1)領(lǐng)導(dǎo)者重點(diǎn)在于工作，盡可能少地授權(quán)給員工，并且在完成工作的過(guò)程中通常采用獨(dú)裁的方式。這種風(fēng)格通常被稱為權(quán)威服從(authoritycompliance)或者任務(wù)管理(taskmanagement)。圖8-2領(lǐng)導(dǎo)方格圖(RobertR.BlakeandAnneAdamsMcCanse,1991)相反，督導(dǎo)管理者如果只關(guān)心員工而較少地關(guān)注生產(chǎn)則是(1,9)領(lǐng)導(dǎo)者。(1,9)領(lǐng)導(dǎo)者是支持型的，甚至有點(diǎn)縱容，強(qiáng)調(diào)員工快樂(lè)和需要的滿足。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者在完成工作的過(guò)程中傾向于逃避壓力。這種風(fēng)格被稱為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部管理(countryclubmanagement)。(5,5)領(lǐng)導(dǎo)者使用中庸管理(middleoftheroadmanagement)風(fēng)格——這些領(lǐng)導(dǎo)者將部分重點(diǎn)放在生產(chǎn)上，同時(shí)將另一部分重點(diǎn)放在員工上。通常這種風(fēng)格心照不宣的約定就是“如果你給我的工作合理，我對(duì)你的要求也會(huì)合理”。(1,1)領(lǐng)導(dǎo)者則是方格圖上所有類型中最為糟糕的一種，稱為貧乏型管理(impoverishedmanagement)。這一風(fēng)格的督導(dǎo)管理者完全不符合領(lǐng)導(dǎo)者的角色。如果還能完成什么出色工作的話，那只能歸功于員工的積極性。實(shí)際上，這種領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)退出了自己的工作。(9,9)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為指導(dǎo)工作的核心在于相互理解，并且在組織和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)方式上保持一致。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工和生產(chǎn)都很關(guān)心，經(jīng)常使用參與式的管理。這種方式被稱為團(tuán)隊(duì)管理(teammanagement)。布萊克和他的同伴們認(rèn)為(9,9)風(fēng)格是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的管理風(fēng)格。但遺憾的是，方格論只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化提供了框架，未能提供新信息以澄清領(lǐng)導(dǎo)方面的困惑，并且，也缺乏實(shí)質(zhì)證據(jù)支持所有情景下的(9,9)風(fēng)格都是最有效的方式。(二)赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論保羅·赫塞(PaulHersey)和肯尼斯·布蘭查德(KennethBlanchard)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)模型稱為情境領(lǐng)導(dǎo)理論(situationalleadershiptheory)，它被廣大的管理專家們所推崇，并常常作為主要的培訓(xùn)手段而應(yīng)用。俄亥俄州立大學(xué)心理學(xué)家卡曼(Kaman)把俄亥俄州立大學(xué)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)行為的研究(領(lǐng)導(dǎo)行為四分法)與阿吉里斯(ChrisArgyris)的個(gè)性理論(“不成熟-成熟”理論)結(jié)合起來(lái)，提出了領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論(life-cycletheoryofleadership)。領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論是最為流行的情境領(lǐng)導(dǎo)理論之一。這些研究調(diào)查了相當(dāng)數(shù)量的不同組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為和策略。研究者得出的結(jié)論是許多領(lǐng)導(dǎo)行為分屬于兩個(gè)區(qū)域——任務(wù)行為或關(guān)系行為。任務(wù)行為(taskbehavior)包括：界定工作；告訴員工做什么，怎樣去做，以及什么時(shí)間做；提供反饋；以及采取正確的行動(dòng)。關(guān)系行為(relationshipbehavior)包括：支持員工；給予他們積極的反饋；征詢他們的觀點(diǎn)或看法。這兩種概念和追隨者的成熟程度概念是理解赫塞和布蘭查德模型的關(guān)鍵所在。前面講過(guò)，追隨者的成熟程度是與完成一項(xiàng)特定的工作或任務(wù)的能力聯(lián)系起來(lái)的。它還包括對(duì)于成就的渴望、經(jīng)歷、受教育程度、態(tài)度和接受責(zé)任的意愿。現(xiàn)在我們有了討論問(wèn)題的基石，下面就看看赫塞和布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)模型，如圖8-3所示。圖8-3赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)模型情境理論是一個(gè)重視追隨者的權(quán)變理論。選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以獲得領(lǐng)導(dǎo)的成功，在這一點(diǎn)上，赫塞和布蘭查德認(rèn)為下屬的成熟度水平是一個(gè)權(quán)變變量。對(duì)于成熟度，赫塞和布蘭查德將其定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿。它包括兩項(xiàng)要素：工作成熟度與心理成熟度。圖8-3上部的4個(gè)象限可以表示4種基本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：①組織和指示；②教練和鼓勵(lì)；③參與和支持；④授權(quán)。(1) 組織和指示風(fēng)格(structuringandtellingstyle)(S1:高任務(wù)和低關(guān)系)通常對(duì)于新員工、成熟度不夠的員工以及業(yè)績(jī)下滑的團(tuán)隊(duì)最起作用。(2) 教練和鼓勵(lì)風(fēng)格(coachingandsellingstyle)(S2：高任務(wù)和高關(guān)系)用于具有潛力但是又沒(méi)有完全掌握所分配任務(wù)的人或者團(tuán)隊(duì)。(3) 參與和支持風(fēng)格(participatingandsupportingstyle)(S3：高關(guān)系和低任務(wù))適于成熟的個(gè)體或者團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格。(4) 授權(quán)風(fēng)格(delegatingstyle)(S4：低關(guān)系和低任務(wù))對(duì)于督導(dǎo)管理者來(lái)說(shuō)是最為困難的一種風(fēng)格，即便是員工和團(tuán)隊(duì)非常成熟和有能力。根據(jù)問(wèn)題的具體情況，任何風(fēng)格都可能是合適的。這說(shuō)明根據(jù)情況的不同，一名領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)同一員工或者團(tuán)隊(duì)使用不同的風(fēng)格。三、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一理論羅伯特·坦南波姆(RobertTannenbaum)和沃倫·施密特(WarrenSchmidt)是兩名作家，持有情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的觀點(diǎn)。他們的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體(continuumofleadershipbehavior)，如圖8-4所示，在領(lǐng)導(dǎo)者考慮員工參與決策的合適程度時(shí)尤為有用。這個(gè)矩形代表權(quán)力的統(tǒng)一體，它被一條對(duì)角線分成兩部分：①督導(dǎo)管理者使用職權(quán)的區(qū)域；②員工的自由區(qū)域。督導(dǎo)管理者職權(quán)越多，留給員工的自由權(quán)力就越少。相反地，給予員工的權(quán)力越多，督導(dǎo)管理者使用的權(quán)力就越少。統(tǒng)一體還表明督導(dǎo)管理者可以支配的行為范圍。圖8-4領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體坦南波姆和施密特認(rèn)為不同的決策情況需要不同的方式。領(lǐng)導(dǎo)者選擇方式要考慮到以下三種類型的力量。(1) 領(lǐng)導(dǎo)者的力量。包括領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值體系，對(duì)于員工的信心，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傾向，以及安全感或者不安全感。(2) 員工的力量。包括員工對(duì)獨(dú)立的需要，對(duì)于增加責(zé)任的需要，對(duì)問(wèn)題的了解，解決問(wèn)題的態(tài)度和興趣，對(duì)于參與決策的期望。(3) 境況的力量。包括組織的類型，團(tuán)隊(duì)的效率，時(shí)間的壓力以及問(wèn)題本身的性質(zhì)。這三種類型的力量可以與影響領(lǐng)導(dǎo)的三種因素(本章開頭討論過(guò)，見圖8-1)相聯(lián)系。需要記住的關(guān)鍵一點(diǎn)就是成功的督導(dǎo)管理者應(yīng)該能夠輕車熟路地確定適用于某一特定情況的行為。四、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論的最新觀點(diǎn)(一)領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論一些研究者試圖確認(rèn)具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特點(diǎn)。在此方面最新、最全面的分析是由麥吉爾大學(xué)的康格(Conger)和凱南格(Kanungo)進(jìn)行的。他們的結(jié)論是具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)人具有如下特點(diǎn)：他們有一個(gè)希望達(dá)到的理想目標(biāo)；為此目標(biāo)能夠全身心地投入和奉獻(xiàn)；反傳統(tǒng)；非常固執(zhí)而自信；是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。圖8-5總結(jié)了區(qū)別有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與無(wú)領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)。自信。有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的判斷和能力充滿信心。有遠(yuǎn)見。他們有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來(lái)定會(huì)比現(xiàn)狀更美好。理想目標(biāo)與現(xiàn)狀相差越大，下屬越有可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見卓識(shí)。清楚表述目標(biāo)的能力。他們能夠明確地陳述目標(biāo)，使其他人都能明白。這種清晰的表達(dá)表明了對(duì)下屬需要的了解，然后，它可以成為一種激勵(lì)的力量。對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念。他們被認(rèn)為具有強(qiáng)烈奉獻(xiàn)精神，愿意從事高冒險(xiǎn)性的工作，承受高代價(jià)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠自我犧牲。不循規(guī)蹈矩的行為。他們的行為被認(rèn)為是新穎的、反傳統(tǒng)、反規(guī)范的。當(dāng)獲得成功時(shí)，這些行為令下屬們驚詫而崇敬。作為變革的代言人出現(xiàn)。他們被認(rèn)為是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。環(huán)境敏感性。他們能夠?qū)π枰兏锏沫h(huán)境加以限制和對(duì)資源進(jìn)行切實(shí)可靠的評(píng)估。圖8-5具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有什么影響呢？有關(guān)這方面越來(lái)越多的研究表明，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)與下屬的高績(jī)效和高滿意度之間有著顯著的相關(guān)性。為有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)人工作的員工受到激勵(lì)而付出更多的工作努力，而且，由于他們喜愛自己的領(lǐng)導(dǎo)，也表現(xiàn)出更高的滿意度。盡管有少數(shù)人強(qiáng)調(diào)領(lǐng)袖魅力不可能被習(xí)得，大多數(shù)學(xué)者專家認(rèn)為個(gè)體可以經(jīng)過(guò)培訓(xùn)而展現(xiàn)有領(lǐng)袖魅力的行為，并因而享受到“有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者”所自然得到的效益。有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工的高績(jī)效水平來(lái)說(shuō)并不總是必需的。當(dāng)下屬的任務(wù)中包含觀念性要素時(shí)，它最為恰當(dāng)。當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退時(shí)，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)人事實(shí)上可能成為組織的負(fù)擔(dān)。(二)培育型領(lǐng)導(dǎo)培育型領(lǐng)導(dǎo)是這樣一種理論，它可以幫助團(tuán)隊(duì)有效地發(fā)展并且建立起高度支持的、開放的、有創(chuàng)造性的、負(fù)責(zé)任的、高效率的員工關(guān)系。1．英雄型管理者英雄型管理者(heroicmanager)是指那些有很強(qiáng)的控制或影響欲并且希望能夠運(yùn)作全局的管理者，如果他們確實(shí)效率很高或者能力出眾，那么短時(shí)間內(nèi)他們或許會(huì)使工作富有成效，成績(jī)斐然。但是，有一點(diǎn)是重要的，他們不能過(guò)分控制以及妨礙下屬的發(fā)展。布拉福德和科恩提出了英雄型的管理者應(yīng)該具備以下一系列特征。(1) 管理者應(yīng)該始終很清楚部門中正在發(fā)生的事情。(2) 管理者應(yīng)該有足夠的專業(yè)知識(shí)來(lái)管理下屬。(3) 管理者應(yīng)該能夠解決出現(xiàn)的所有問(wèn)題，或者至少在下屬解決之前就可以解決掉。(4) 管理者應(yīng)該是最主要的(如果不是唯一的)對(duì)部門運(yùn)作情況負(fù)責(zé)的人。盡管這些特征看上去都很不錯(cuò)，但如果走到了極端，它們就會(huì)導(dǎo)致過(guò)分控制，并使下屬缺乏發(fā)展的機(jī)會(huì)，就像圖8-6表明的。因此，管理者的合適定位應(yīng)該是培養(yǎng)英雄而不是自己成為英雄。圖8-6使用英雄型管理方式的自發(fā)結(jié)果2．培育型管理者培養(yǎng)英雄是培育型管理者的目標(biāo)。布拉福德和科恩的管理模型是對(duì)于英雄型領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)發(fā)展，它包括相互關(guān)聯(lián)的三個(gè)要素：(1) 建立一個(gè)責(zé)任共擔(dān)的團(tuán)隊(duì)。(2) 培育員工的技能。(3) 形成共同的追求。(三)變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)1．變革型領(lǐng)導(dǎo)變革型領(lǐng)導(dǎo)最重要的要素是有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要想在這個(gè)要素上得到高分，領(lǐng)導(dǎo)者需要潛移默化地滲透給他的員工自豪感、尊重和團(tuán)體精神，并且要有關(guān)注真正重要東西的天分和使命感。第二個(gè)因素是個(gè)性化的考慮，表明領(lǐng)導(dǎo)者使用授權(quán)為員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，并且給予員工私人的關(guān)注。第三個(gè)因素是智力上的激勵(lì)，表明領(lǐng)導(dǎo)者有先見之明，提出的思想需要反思過(guò)去的運(yùn)作方式以及考慮到新的思想方法的發(fā)展。2．交易型領(lǐng)導(dǎo)者交易型領(lǐng)導(dǎo)者在已有的文化和背景下工作，并且采用傳統(tǒng)的管理方式完成工作。交易型領(lǐng)導(dǎo)建立在這樣的假設(shè)之上：領(lǐng)導(dǎo)可以用積極的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化員工完成目標(biāo)的行為。交易型變革型特征交易過(guò)程關(guān)系導(dǎo)向進(jìn)化的思想變革的思想存在于現(xiàn)存的體系中出現(xiàn)在危機(jī)中反應(yīng)的先發(fā)制人的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)(外在的)鼓舞；認(rèn)可(內(nèi)在的)力量傳統(tǒng)的超凡的魅力重點(diǎn)產(chǎn)出愿景領(lǐng)導(dǎo)者細(xì)節(jié)的指導(dǎo)者顧問(wèn)、教練、老師闡明觀點(diǎn)者重點(diǎn)在授權(quán)給個(gè)人認(rèn)可需要授予自治權(quán)；很好的傾聽者；非正式的期望管理容易接近；正直的典范員工尋求保障；需要實(shí)現(xiàn)為了組織超越個(gè)人利益將組織和個(gè)人分離開來(lái)做得比被期望的更多產(chǎn)出預(yù)期的績(jī)效績(jī)效的巨大躍進(jìn)表8-1領(lǐng)導(dǎo)方式的比較我們不應(yīng)該認(rèn)為交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)采取截然對(duì)立的方法處理問(wèn)題。變革型領(lǐng)導(dǎo)是在交易型領(lǐng)導(dǎo)的肩膀上形成的，它導(dǎo)致的下屬努力水平和績(jī)效水平比單純的交易觀點(diǎn)好得多。此外，變革型領(lǐng)導(dǎo)也更具領(lǐng)袖魅力。單純有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)僅僅是想讓下屬適應(yīng)領(lǐng)袖魅力的世界就足夠了，而變革型領(lǐng)導(dǎo)則試圖逐步培養(yǎng)下屬的能力，使他們不但能解決那些由觀念產(chǎn)生的問(wèn)題，而且完全能解決那些由領(lǐng)導(dǎo)者提出的問(wèn)題。有相當(dāng)多的證據(jù)支持變革型領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)。(四)公仆型領(lǐng)導(dǎo)公仆型領(lǐng)導(dǎo)(servantleadership)是指按給定的含義定義成功，并且以服務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)的奉獻(xiàn)程度衡量成就，通過(guò)協(xié)作和團(tuán)隊(duì)建設(shè)成功，成為團(tuán)隊(duì)的成果。格林里夫中心的創(chuàng)辦人羅伯特·K.格林里夫(RobertK.Greenleaf)有一個(gè)重要的觀點(diǎn)，那就是公仆型領(lǐng)導(dǎo)總是先服務(wù)后領(lǐng)導(dǎo)。公仆型領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)在于滿足他人的需要，通過(guò)傾聽知道問(wèn)題，并對(duì)此做出反應(yīng)。公仆型領(lǐng)導(dǎo)的10大特征。(1) 傾聽。領(lǐng)導(dǎo)者一向都被要求有很高的溝通和決策制定的技能。公仆型領(lǐng)導(dǎo)則更加強(qiáng)了這些重要的技能，他們更強(qiáng)調(diào)有意識(shí)和有反應(yīng)地傾聽，以理解和清楚團(tuán)隊(duì)的愿望。(2) 移情。公仆型領(lǐng)導(dǎo)盡力理解他人，并能設(shè)身處地為他人著想。他們接受并認(rèn)可每個(gè)人的獨(dú)特稟賦和個(gè)性。(3) 診治。對(duì)于變革型的組織來(lái)說(shuō)，學(xué)會(huì)如何診治那些困難的境況是非常重要的，公仆型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到他們必須幫助所有的與他們密切相關(guān)的人和組織。(4) 說(shuō)服。公仆型領(lǐng)導(dǎo)依靠說(shuō)服而不是使用職權(quán)來(lái)制定組織的決策。公仆型領(lǐng)導(dǎo)試圖使別人信服，而不是強(qiáng)迫他人服從。他們能夠有效地達(dá)成團(tuán)隊(duì)的一致意見。(5) 清醒。清醒尤其是自我清醒使公仆型領(lǐng)導(dǎo)能夠更好地幫助他人理解那些涉及倫理和價(jià)值的問(wèn)題，并且它還可以使人從一個(gè)更加綜合的、全局的角度解決問(wèn)題。(6) 遠(yuǎn)見。預(yù)測(cè)到特定情況可能結(jié)果的能力是公仆型領(lǐng)導(dǎo)的重要特征，它有助于公仆型領(lǐng)導(dǎo)了解過(guò)去的教訓(xùn)、目前的現(xiàn)實(shí)以及一項(xiàng)決策在未來(lái)可能的結(jié)果。這種預(yù)見深植于一個(gè)人的直覺。(7) 概念化。公仆型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該培養(yǎng)自己前瞻未來(lái)的能力。這意味著他必須能夠超越日常的管理現(xiàn)實(shí)進(jìn)行思考。(8) 對(duì)員工成長(zhǎng)的責(zé)任感。公仆型領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工除了有作為員工的有形價(jià)值外，還有自己內(nèi)在的價(jià)值。因此，公仆型領(lǐng)導(dǎo)要為員工的個(gè)人、職業(yè)和精神成長(zhǎng)負(fù)責(zé)。(9) 服務(wù)員。在格林里夫觀念中的組織里，無(wú)論是CEO、全體員工還是董事都是為了社會(huì)的更大利益而努力的重要力量。實(shí)際上，每個(gè)人都有責(zé)任在組織中做好一個(gè)服務(wù)員的角色。(10)建立共同體。公仆型領(lǐng)導(dǎo)致力于在組織中建立共同體。五、核心的領(lǐng)導(dǎo)職能(1) 評(píng)價(jià)。能夠很好地了解組織的價(jià)值，并且能把這些價(jià)值應(yīng)用到實(shí)踐中，提高到一個(gè)更高的層次。(2) 愿景規(guī)劃。對(duì)于組織或者組織單位的未來(lái)有一個(gè)清楚的既定藍(lán)圖。(3) 教練。幫助他人增長(zhǎng)知識(shí)，提高實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的必要能力。(4) 授權(quán)。使他人能夠自主地工作，以達(dá)到目標(biāo)。(5) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)。將投身于組織愿景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的員工組織起來(lái)，發(fā)展他們的合作關(guān)系。(6) 提高質(zhì)量。獲得好的質(zhì)量聲譽(yù)，質(zhì)量水平保持在或者超過(guò)消費(fèi)者的期望。(7) 感情聆聽。明晰他人來(lái)自什么地方，并且認(rèn)同他人，即便是不完美。任何人都可以領(lǐng)導(dǎo)完美的人，前提是能夠找得到這種人。六、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)前問(wèn)題(一)性別：男性與女性的領(lǐng)導(dǎo)方式不同嗎在性別與領(lǐng)導(dǎo)方面進(jìn)行的大量研究得出兩個(gè)結(jié)論：首先，男性與女性的相似性多于差異性；其次，在差異性方面，女性似乎采用更為民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，男性則對(duì)指導(dǎo)型風(fēng)格感到恰當(dāng)。(二)通過(guò)授權(quán)而領(lǐng)導(dǎo)專家們向管理者建議，有效的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共享權(quán)利和責(zé)任。授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者角色是：表現(xiàn)信任，展示前景，清楚阻礙績(jī)效提高的障礙，為員工提供鼓勵(lì)、激勵(lì)和輔導(dǎo)。目前授權(quán)運(yùn)動(dòng)的問(wèn)題在于，它忽視了領(lǐng)導(dǎo)可以共享的程度以及領(lǐng)導(dǎo)共享的有效性條件。(三)追隨者的情況如何有效的追隨者應(yīng)具備什么樣的品質(zhì)？一個(gè)研究者概括出4個(gè)方面。(1) 他們能夠很好地管理自己。(2) 他們能夠?qū)δ繕?biāo)作出承諾。(3) 他們建構(gòu)自己的能力并為達(dá)到最佳效果而付出努力。(4) 他們誠(chéng)實(shí)、有勇氣、值得信賴。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)功效和領(lǐng)導(dǎo)者影響力一、領(lǐng)導(dǎo)功效所謂領(lǐng)導(dǎo)功效就是指領(lǐng)導(dǎo)行為的成功性和有效性。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者試圖對(duì)他人或群體的行為產(chǎn)生某種影響以期達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，稱這種影響為“試圖的領(lǐng)導(dǎo)”。其結(jié)果可能是成功的，也可能是失敗的。但成功的領(lǐng)導(dǎo)不一定都是有效的。我們所需要的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是成功而又有效的。如果領(lǐng)導(dǎo)者甲試圖影響群體乙去做某事，從表面上看乙完成了這件事，可以說(shuō)甲的領(lǐng)導(dǎo)行為是成功的；若乙沒(méi)有完成這件事，可以說(shuō)甲的領(lǐng)導(dǎo)行為是不成功的。但是深入一步來(lái)看，卻沒(méi)有說(shuō)明乙是在什么動(dòng)機(jī)支配下去完成這件事的，如圖8-7所示。那么怎樣來(lái)看甲的領(lǐng)導(dǎo)既是成功的又是有效的呢？從行為科學(xué)角度講，所謂有效或無(wú)效，主要表現(xiàn)在乙做這件事是心悅誠(chéng)服的，還是迫于某種壓力的。如果乙去做這件事是由于甲的位置權(quán)力——如甲掌握的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力使乙不敢不去做，那么對(duì)于甲領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，可以認(rèn)為是成功的但不是有效的，如圖8-8所示。如果甲加強(qiáng)與乙的信息溝通，事先向乙說(shuō)明這件事的必要性與可能性，并虛心聽取乙的意見，將做這件事變?yōu)橐业淖杂X行動(dòng)，即甲的領(lǐng)導(dǎo)方式符合乙的心理愿望，乙認(rèn)為在這個(gè)活動(dòng)中可以直接或間接地達(dá)到自己的目標(biāo)，從而按要求完成了這件事。這時(shí)可以說(shuō)甲的領(lǐng)導(dǎo)是成功的而且是有效的，如圖8-9所示。圖8-7成功的與不成功的領(lǐng)導(dǎo)圖8-8成功而無(wú)效的領(lǐng)導(dǎo)圖8-9成功而有效的領(lǐng)導(dǎo)成功是一項(xiàng)硬指標(biāo)，它與一個(gè)人或一個(gè)群體的行為有關(guān)，是以工作績(jī)效來(lái)衡量的。而有效性則是一項(xiàng)軟指標(biāo)，它描述了個(gè)人或群體的狀況或傾向，因而是一種態(tài)度上的觀念，是以個(gè)人或群體的態(tài)度來(lái)衡量的。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只以成功為念，則他傾向于強(qiáng)調(diào)位置和權(quán)力，并使用嚴(yán)密的監(jiān)督和控制。如果他既想成功而又求有效，他不僅依靠位置權(quán)力，而且也會(huì)尊重別人，給人以自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)，他采用的監(jiān)督和控制手段也是一般性的。二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)功效，一個(gè)極其重要的因素就是領(lǐng)導(dǎo)者必須具有影響力。所謂影響力，就是指一個(gè)人在與他人交往中所表現(xiàn)出來(lái)的影響和改變他人心理狀態(tài)和行為的能力。任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都擁有兩種不同的影響力，即強(qiáng)制性影響力和自然性影響力。(一)強(qiáng)制性