戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)北大縱橫管理咨詢叢書戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)目錄厲以寧推薦序柳傳志推薦序叢書序前言第一章總論…………………1第一節(jié)戰(zhàn)略管理……………1一、定義…………………1二、要點(diǎn)…………………3三、意義…………………4第二節(jié)戰(zhàn)略咨詢……………6一、起源與發(fā)展…………6二、中國(guó)的實(shí)踐…………7三、特點(diǎn)…………………9第三節(jié)戰(zhàn)略專題……………10一、國(guó)際化戰(zhàn)略…………11二、多元化戰(zhàn)略…………29第二章戰(zhàn)略咨詢程序………………………

51第一節(jié)項(xiàng)目前期……………52一、項(xiàng)目建議的制定戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)二、項(xiàng)目組的組建……………54三、項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備…………57第二節(jié)項(xiàng)目中期……………57一、項(xiàng)目的啟動(dòng)………………57二、戰(zhàn)略構(gòu)想梳理……………60三、戰(zhàn)略的制定與選擇………………………63第三節(jié)項(xiàng)目后期……………65一、戰(zhàn)略規(guī)劃…………………66二、戰(zhàn)加重實(shí)施………………72第四節(jié)關(guān)鍵工作……………74一、信息收集…………………74二、信息分析…………………82三、客戶溝通…………………84第四章某集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目案例分析……………………187第一節(jié)項(xiàng)目背景與項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)前準(zhǔn)備………187一、項(xiàng)目管理………………187二、進(jìn)場(chǎng)準(zhǔn)備………………188戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)第二節(jié)內(nèi)外部信息收集……………194一、內(nèi)部訪談………………………194二、內(nèi)部資料收集…………………218三、內(nèi)部調(diào)查問(wèn)卷…………………221四、外部訪談………………………238第三節(jié)內(nèi)外部形勢(shì)分析……………249一、內(nèi)部管理診斷…………………249二、外部行業(yè)分析…………………258第四節(jié)戰(zhàn)略選擇與制定……………265一、戰(zhàn)略問(wèn)題的提出………………266二、利益相關(guān)者分析………………267三、各相關(guān)業(yè)務(wù)單元的分析………………………271四、集團(tuán)資源能力評(píng)價(jià)……………276五、集團(tuán)金屬加工業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方向與目標(biāo)……………………285戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)第五節(jié)集團(tuán)配套職能措施…………289一、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略…………………289二、國(guó)際化戰(zhàn)略……………………292三、資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略…………………297四、質(zhì)量戰(zhàn)略建議…………………303五、研發(fā)戰(zhàn)略建議…………………307六、人力資源戰(zhàn)略建議……………309七、品牌戰(zhàn)略建議…………………312八、企業(yè)文化戰(zhàn)略建議……………315第六節(jié)培訓(xùn)與輔導(dǎo)………………319附錄戰(zhàn)略基本理論…………………321一、戰(zhàn)略的不同定義………………321二、戰(zhàn)略理論介紹…………………329戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)第一章總論第一節(jié)戰(zhàn)略管理一、定義雖然企業(yè)戰(zhàn)略是一門新興的學(xué)科，甚至在管理科學(xué)領(lǐng)域中也是一門相對(duì)年輕的學(xué)科，但在軍事上很早就利用了有關(guān)戰(zhàn)略的概念。我國(guó)偉大的軍事家孫武早在公元前360年撰寫的《孫子兵法》就是一本軍事戰(zhàn)略方面的書籍。《辭海》中對(duì)戰(zhàn)略一詞的解釋是“軍事名詞，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對(duì)雙方的軍事、政治、經(jīng)濟(jì)、地理等因素，照顧戰(zhàn)爭(zhēng)全局的各個(gè)方面，規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用。”在英語(yǔ)中，戰(zhàn)略(strategy)來(lái)源于古希臘的“stratagla”，是一個(gè)與軍事有關(guān)的詞語(yǔ)，其含義是指“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”。克勞塞維茨(Clausewitz)在其巨著《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中指出：“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用”。毛澤東同志在《中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題》中提出“戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭(zhēng)的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。”盡管不同的軍事家或戰(zhàn)略家對(duì)戰(zhàn)略這一概念的表述有所不同，但均指出其主要含義是指“對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和謀略”。在軍事上，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)(或策略)之間有著很重要的區(qū)別，戰(zhàn)術(shù)是圍繞著戰(zhàn)略而制定的。長(zhǎng)期以來(lái)，雖然人們一直在爭(zhēng)論軍事戰(zhàn)略原理對(duì)企業(yè)的普遍適用性，但是，越來(lái)越多的人承認(rèn)軍事戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理有著非常重要的借鑒作用。除軍事領(lǐng)域的應(yīng)用外，戰(zhàn)略的價(jià)值與理論同樣適用于諸如政治、經(jīng)濟(jì)等其他領(lǐng)域。將戰(zhàn)略的思想和理論運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，便產(chǎn)生了企業(yè)戰(zhàn)略這一個(gè)概念。同時(shí)也帶來(lái)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略、企業(yè)營(yíng)銷管理戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、企業(yè)生產(chǎn)管理戰(zhàn)略、企業(yè)公共關(guān)系戰(zhàn)略、企業(yè)質(zhì)量管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)等等與企業(yè)發(fā)展有關(guān)系的諸多涉及企業(yè)各個(gè)方面的戰(zhàn)略問(wèn)題。戰(zhàn)略管理直到20世紀(jì)70年代才在西方的企業(yè)管理中興起。他們認(rèn)為，管理任何一個(gè)企業(yè)，都應(yīng)把戰(zhàn)略置于中心地位。戰(zhàn)略管理的興起有其深刻的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、歷史背景：20世紀(jì)60年代，美、日等西方發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家，基本上形成了一套大同小異的企業(yè)管理模式，并且取得了相當(dāng)?shù)某晒Α５牵@套比較成熟的實(shí)用性很強(qiáng)的企業(yè)管理模式在70年代遇到了多變的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)環(huán)境的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)的整個(gè)環(huán)境有諸如技術(shù)變革迅速、市場(chǎng)需求多樣化和個(gè)性化、社會(huì)政局動(dòng)蕩等特點(diǎn)，同時(shí)新興的工業(yè)化國(guó)家在國(guó)際市場(chǎng)也向這些發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)起挑戰(zhàn)，西方企業(yè)家逐漸明白，在如此迅速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，如果墨守成規(guī)，堅(jiān)持老一套的管理模式而不加以創(chuàng)新、變革，僅僅靠提高內(nèi)部效率是無(wú)濟(jì)于事的。企業(yè)生存與發(fā)展的重申之重是要跟上環(huán)境的變化，適應(yīng)環(huán)境的變化。因此，一個(gè)企業(yè)應(yīng)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，分析環(huán)境變化，制定長(zhǎng)期目標(biāo)，才能在動(dòng)蕩的環(huán)境中立足和生存。基于這種認(rèn)識(shí)，西方企業(yè)管理工作的重心開始逐步轉(zhuǎn)移到高層的戰(zhàn)略管理上來(lái)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美、日等國(guó)家70％以上的企業(yè)，尤其是大型跨國(guó)公司，選擇了戰(zhàn)略管理模式，并取得了成效，從而形成了70年代的西方企業(yè)管理領(lǐng)域的“戰(zhàn)略熱”。戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性從美國(guó)通用電氣公司總裁韋爾奇的一句話中可以看出：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來(lái)。”實(shí)際上，企業(yè)戰(zhàn)略并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的概念，或者僅僅從某一個(gè)方面能夠加以描述的。換句話說(shuō)，理解企業(yè)戰(zhàn)略這一概念需要多維的視角，它不僅要確定企業(yè)的未來(lái)方向和使命，還涉及到企業(yè)所有的關(guān)鍵活動(dòng)，同時(shí)需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷加以調(diào)整，以期實(shí)現(xiàn)其確定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻(xiàn)中尚不存在共同認(rèn)可的定義。也正因?yàn)槠湄S富性，不同的學(xué)者與管理專家賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)有兩種意義上的戰(zhàn)略：一種是／“義的企業(yè)戰(zhàn)略，即認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該包括企業(yè)的目的和目標(biāo)；另一種是狹義的企業(yè)戰(zhàn)略，即認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)略不應(yīng)該包括這一部分內(nèi)容。二、要點(diǎn)基于第一部分有關(guān)戰(zhàn)略概念的認(rèn)識(shí)，我們認(rèn)為“企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來(lái)為基點(diǎn)，為尋求和維持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略”。在理解企業(yè)戰(zhàn)略的概念應(yīng)該充分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)：（1）企業(yè)應(yīng)該把未來(lái)的生存和發(fā)展問(wèn)題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期生存和發(fā)展的目標(biāo)。而要做到這一點(diǎn)，企業(yè)不僅需要了解企業(yè)本身及所處行業(yè)的過(guò)去和現(xiàn)在，而且尤其需要關(guān)注行業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素發(fā)展變化的趨勢(shì)，從而更好地把握企業(yè)自身的未來(lái)。在當(dāng)今政治、經(jīng)濟(jì)和其他外部環(huán)境因素迅速變化甚至是跳躍性地劇烈變化的時(shí)代，僅僅憑借過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和傳統(tǒng)的分析方法已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)為建立持續(xù)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要求，況且失去對(duì)未來(lái)動(dòng)態(tài)的準(zhǔn)確判斷和把握，企業(yè)將失去前進(jìn)的目標(biāo)和方向。反之，則可能抓住有利的時(shí)機(jī)，建立起自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而加速企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展和時(shí)代氣息是息息相關(guān)的，具有戰(zhàn)略90眼光，善于把握時(shí)代特征，企業(yè)即使遇到一些暫的困難，也能通過(guò)自身的一些努力求得長(zhǎng)足進(jìn)展。歷史上有許多例子已經(jīng)證實(shí)了這一點(diǎn)。中國(guó)的聯(lián)想、海爾等集團(tuán)的發(fā)展歷史就充分證明了企業(yè)制定合乎社會(huì)發(fā)展的發(fā)展戰(zhàn)略。并善于抓住中國(guó)在20世紀(jì)80—90年代經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的歷史時(shí)機(jī)，從而使企業(yè)由小到大、由弱變強(qiáng)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展到國(guó)外市場(chǎng)。（2）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)明、一致和長(zhǎng)期的目標(biāo)。大量的研究表明，無(wú)論對(duì)于個(gè)人、企業(yè)還是其他組織，成功者的一個(gè)重要特征就是始終不懈地追求一個(gè)目標(biāo)，并為此付出不懈的努力和貢獻(xiàn)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)目標(biāo)不僅指明未來(lái)的發(fā)展方向和引導(dǎo)資源的優(yōu)化配置，而且有助于協(xié)調(diào)不同部門和個(gè)人之間的活動(dòng)，增加組織的凝聚力。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)應(yīng)該表明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關(guān)者的期望保持一致。（3）為了日益復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢纓，主戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)動(dòng)地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。換句話說(shuō)，應(yīng)該體現(xiàn)一種主動(dòng)精神。雖然有人對(duì)這種事先籌劃的科學(xué)性和有效性提出質(zhì)疑，實(shí)際生活中也不乏戰(zhàn)略自然形成的先例，但正像許多人愿意采用理性主義的處理方式一樣，我們認(rèn)為系統(tǒng)分析和理性判斷對(duì)戰(zhàn)略的形成仍然是非常必要的。沒有一個(gè)事先的科學(xué)分析，企業(yè)戰(zhàn)略的形成過(guò)程，尤其是在高層管理水平上可能就是混亂的，特別是對(duì)于比較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。同樣，某些關(guān)鍵決策可能變得易于受到個(gè)別管理人員選擇的偏好和流行時(shí)尚的影響，而且，對(duì)直覺和經(jīng)驗(yàn)的過(guò)分強(qiáng)調(diào)有可能使人們陷入新的神秘主義泥潭。(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立和維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略要幫助企業(yè)保持一種強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，不僅應(yīng)有助于管理人員處理可預(yù)見的事件，也要有助于他們處理突發(fā)和難以預(yù)見的事情。實(shí)際上，由于管理人員很難預(yù)料各種重要影響因素之間相互作用的方式和程度，也很難預(yù)料競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)以及企業(yè)本身不得不調(diào)整戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)和方法，所以，戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)提供若干個(gè)可以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的途徑，以應(yīng)付外部環(huán)境可能出現(xiàn)的意外情況。進(jìn)一步說(shuō)，正像軍事戰(zhàn)略謀求“進(jìn)可攻，退可守”的戰(zhàn)略地位一樣，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中保持一定的靈活性和機(jī)動(dòng)性，保持良好的市場(chǎng)擴(kuò)張和收縮通道。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不應(yīng)該過(guò)分具體和數(shù)量化，有時(shí)可能僅僅表現(xiàn)為一種戰(zhàn)略意圖。為了實(shí)現(xiàn)一種戰(zhàn)略目標(biāo)，必須在公司層次上發(fā)展和培養(yǎng)核心能力，這也是20世紀(jì)90年代開始人們?cè)俅螌⒛抗廪D(zhuǎn)移到構(gòu)造企業(yè)資源基礎(chǔ)上的重要原因。三、意義在經(jīng)濟(jì)全球化，技術(shù)日新月異，新的經(jīng)營(yíng)方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過(guò)程發(fā)生根本性變革的背景下，戰(zhàn)略管理越來(lái)越顯示出其重要性。在人類活動(dòng)的許多領(lǐng)域，戰(zhàn)略對(duì)成功都有重要作用。簡(jiǎn)單地說(shuō)，一個(gè)成功的企業(yè)，常常能在關(guān)鍵時(shí)刻抓住機(jī)會(huì)。這并不能僅僅歸結(jié)為幸運(yùn)的問(wèn)題。如果偶爾抓住一個(gè)機(jī)會(huì)并獲得成功，會(huì)存在幸運(yùn)的可能。但如果一個(gè)企業(yè)總能不斷抓住機(jī)遇，就不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為幸戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)運(yùn)了。這是因?yàn)樗麄冇姓J(rèn)識(shí)機(jī)會(huì)的能力，并有清楚的目標(biāo)和相應(yīng)的靈活性。可見一個(gè)企業(yè)成功很少僅僅是隨機(jī)的結(jié)果。資源和技巧方面的最初優(yōu)勢(shì)并不是決定性因素，戰(zhàn)略總是起著重要作用。多數(shù)情況下，成功者總抱有并實(shí)施著一個(gè)有效的戰(zhàn)略，雖然有時(shí)并沒有一個(gè)戰(zhàn)略作為事先的計(jì)劃存在，或者并沒有明確說(shuō)明它，但他們?cè)谒侵鸬念I(lǐng)域?qū)η闆r有比較清楚的了解和明確的方向，而且往往能及時(shí)掌握局勢(shì)的變化。如果說(shuō)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，尤其是在封閉的國(guó)內(nèi)或地方市場(chǎng)上，企業(yè)沒有戰(zhàn)略還可能勉強(qiáng)維持生存的話，那么，隨著改革開放而來(lái)的國(guó)門大開及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，世界著名跨國(guó)公司的大舉進(jìn)入，我國(guó)經(jīng)濟(jì)逐步與世界經(jīng)濟(jì)融為一體，在這種環(huán)境下，企業(yè)若沒有戰(zhàn)略，將在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中失去發(fā)展的可能性，甚至難以維持生存。因此從企業(yè)的發(fā)展角度看，戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)有以下的重要意義：（1）由于在企業(yè)戰(zhàn)略中確定了企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)的總體目標(biāo)和企業(yè)資源的配置，從而使企業(yè)的成員都能夠了解自己在規(guī)定時(shí)間內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù)，因而可以激勵(lì)他們積極主動(dòng)地尋找高效率地完成任務(wù)的途徑。（2）戰(zhàn)略管理使企業(yè)和各部門的戰(zhàn)略性活動(dòng)優(yōu)先的原則得到實(shí)施，戰(zhàn)略的全局性使企業(yè)人員能主動(dòng)考慮到與其他部門進(jìn)行決策協(xié)調(diào)，從而有助于培養(yǎng)員工的整體觀念。（3）高層管理部門能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要在各部門之間合理地分配資源，并以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)對(duì)資源的使用效率進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。（4）使企業(yè)不僅能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客和技術(shù)等環(huán)境的變化做出反應(yīng)，更能具備影響市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)而主動(dòng)影響市場(chǎng)環(huán)境變化的能力。（5）從宏觀上看，一個(gè)企業(yè)制定的戰(zhàn)略，不僅對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言關(guān)系到能否取得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而且深刻影響著本行業(yè)的行業(yè)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和總體布局，進(jìn)而對(duì)該行業(yè)的獲利水平產(chǎn)生影響。這一點(diǎn)從近幾年的家電大戰(zhàn)中得到了有力的證明。（6）從微觀上看，一個(gè)企業(yè)制定并實(shí)施戰(zhàn)略管理，對(duì)于企業(yè)本身而言，也是保戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)持企業(yè)旺盛生命力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在要求。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理，可以促使企業(yè)改進(jìn)決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，并保持組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配性，增強(qiáng)整個(gè)組織的凝聚力利向心力。美國(guó)鄧恩·布拉德斯特里特公司經(jīng)過(guò)對(duì)美國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期觀察后，總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問(wèn)題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，因而決策變化無(wú)常”、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī)”。可見，企業(yè)戰(zhàn)略管理的狀況直接關(guān)系到企業(yè)的存亡。第二節(jié)戰(zhàn)略咨詢一、起源與發(fā)展

作為管理咨詢的重要分支——戰(zhàn)略咨詢，是在20世紀(jì)40—50年代產(chǎn)生并逐步發(fā)展起來(lái)的，起始之初是以戰(zhàn)略的方法為企業(yè)制定簡(jiǎn)單的目標(biāo)，到60—70年代隨著西方戰(zhàn)略管理在企業(yè)中的逐步應(yīng)用，戰(zhàn)略咨詢也隨之被廣泛地接受，同時(shí)，戰(zhàn)略咨詢從過(guò)去簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略計(jì)劃的制定演變成為一門集有效的信息收集，科學(xué)的工具分析、正確幫助實(shí)施于一身的體系性的管理咨詢業(yè)務(wù)，并已經(jīng)成為企業(yè)權(quán)重最大的部分，其范圍也由過(guò)去的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢深入到職能戰(zhàn)略咨詢，甚至覆蓋企業(yè)的全部范圍。近八年西方的戰(zhàn)略咨詢更趨近于科學(xué)化、技術(shù)化、體系化和信息化，主要表現(xiàn)在咨詢方法的科學(xué)化與技術(shù)化。早在60年代西方就已經(jīng)有以邁克爾·波特為代表的諸多研究企業(yè)戰(zhàn)略的專家與組織。同時(shí)一些優(yōu)秀的戰(zhàn)略技術(shù)工具如：波上頓矩陣、PEST分析、swot分析(我們將在第三章為大家介紹)在企業(yè)中得到廣泛的認(rèn)同與應(yīng)用。從60年代至今，西方戰(zhàn)略咨詢的開發(fā)更接近企業(yè)的實(shí)際需要，在戰(zhàn)略咨詢中越來(lái)越重視技術(shù)上的科學(xué)化、專業(yè)化。另外從咨詢方法的角度戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)上看，西方的戰(zhàn)略咨詢?cè)谝钥蛻衾孀畲蠡囊笙拢蛑椒w系化、手段信息化的方向發(fā)展。二、中國(guó)的實(shí)踐戰(zhàn)略咨詢?cè)谖覈?guó)出現(xiàn)只是近十年的事情，開始是一些推廣與普及戰(zhàn)略管理知識(shí)的工作，近兩年國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識(shí)與行為有了很大的提高，大量帶有中閣特色的企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐開始出現(xiàn)。目前的體制決定了在市場(chǎng)環(huán)境中同時(shí)存在兩種類型的企業(yè)，一類是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期保留的國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)組織，另一類是新興的民營(yíng)企業(yè)。（一）國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略咨詢?cè)谟?jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，國(guó)有企業(yè)不是沒有戰(zhàn)略管理，而是沒有完整的戰(zhàn)略管理。當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略的制定是由上級(jí)或上級(jí)的上級(jí)完成的，而且非常清晰、明確。幾乎不可更改。在這種情況下，企業(yè)只有戰(zhàn)略實(shí)施，而這種長(zhǎng)期不管戰(zhàn)略的制定，不管戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)，只具有戰(zhàn)略實(shí)施功能的組織是不具備真正系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理能力的：÷因此，一方面，上級(jí)制定戰(zhàn)略是正確的或企業(yè)能影響上級(jí)制定優(yōu)秀的戰(zhàn)略方向，企業(yè)就比較成功。反之，情況就會(huì)像我們看到的許多國(guó)有企業(yè)一樣，巾場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)讓他們“措手不及”。絕大部分企業(yè)都從未思考諸如我們要向什么方向發(fā)展、我們企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是刊·么、我們的優(yōu)劣勢(shì)在哪里等問(wèn)題。

日前，國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略仍然存在兩大基本問(wèn)題：(1)誰(shuí)為國(guó)有企業(yè)制定戰(zhàn)略發(fā)展方向?(2)準(zhǔn)對(duì)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)果負(fù)責(zé)?在這兩個(gè)基本問(wèn)題上認(rèn)識(shí)不清有以下幾個(gè)方面的原因：(1)多年來(lái)一直實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)缺乏經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)基本上是“官本位”。毋須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向．企業(yè)只是一個(gè)大車間，也毋須制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)(2)近幾年來(lái)，雖然企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)逐步落實(shí)，國(guó)有企業(yè)也加快了股份制改造，但實(shí)際上企業(yè)產(chǎn)權(quán)與國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)與決策無(wú)關(guān)，領(lǐng)導(dǎo)人人選、任命也受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的影響，并且考察他們的標(biāo)準(zhǔn)在很大程度上不是他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，所以，他們并不關(guān)心企業(yè)所處環(huán)境的變化和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。(3)一些高層管理人員雖有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感，但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)比較模糊，認(rèn)為現(xiàn)在外部環(huán)境和政策變化很快，而企業(yè)戰(zhàn)略在多變的環(huán)境中是無(wú)效的，即把戰(zhàn)略與計(jì)劃等同起來(lái)。(4)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的年齡普遍偏高，成長(zhǎng)性與學(xué)習(xí)性不足，大部分都是在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)處得到認(rèn)同，或是在某一兩個(gè)方面表現(xiàn)突出，而現(xiàn)有市場(chǎng)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理只憑借領(lǐng)導(dǎo)人的感性認(rèn)識(shí)是不夠的。我們認(rèn)為，在為國(guó)有企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)時(shí)，必須遵循以下原則：(1)幫助國(guó)有企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)，決策層對(duì)于戰(zhàn)略推行的力度及上級(jí)單位對(duì)于企業(yè)的影響是我們需要考慮的外部因素之一。例如，我們?cè)谥贫ㄈ肆Y源戰(zhàn)略，考慮減少冗員時(shí)，須謹(jǐn)慎考慮由于強(qiáng)行減少冗員會(huì)帶給企業(yè)的一定政治影響，這種影響可能會(huì)引起企業(yè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)，導(dǎo)致企業(yè)決策層放棄或改變已制定的戰(zhàn)略。在國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢中，咨詢顧問(wèn)面臨的最復(fù)雜的問(wèn)題是：弄清楚誰(shuí)是企業(yè)真正的決策層以及決策層對(duì)關(guān)鍵政策的態(tài)度。(2)培訓(xùn)第一。國(guó)有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工對(duì)于戰(zhàn)略重要性的認(rèn)識(shí)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，重要的是將戰(zhàn)略的觀念貫徹和滲透到企業(yè)中去，通過(guò)不斷的培訓(xùn)、宣傳、座談及活動(dòng)使企業(yè)從高層到中層都認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略的重要意義。(二)民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)源于20世紀(jì)70年代末和80年代初的經(jīng)濟(jì)體制改革。80年代中期啟動(dòng)的城市經(jīng)濟(jì)體制改革中，民營(yíng)企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，伴隨著國(guó)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展得到長(zhǎng)足發(fā)展，同時(shí)利用低廉的勞動(dòng)力成本，靈活的運(yùn)行機(jī)制，高效快速的決策機(jī)制，合理的分配制度等優(yōu)勢(shì)以及不規(guī)范的管理行為和市場(chǎng)行為，在許多產(chǎn)戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)業(yè)形成與國(guó)營(yíng)、集體企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，并且逐漸占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。這個(gè)時(shí)期可以被稱為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“黃金時(shí)代”。鄧小平“南巡講話”在全國(guó)又一次掀起了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的新高潮。民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展通常可以分為下面幾個(gè)階段：（1）機(jī)會(huì)導(dǎo)向。剛開始起步時(shí)，民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的戰(zhàn)略直覺+小團(tuán)體的戰(zhàn)略實(shí)施，企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)為對(duì)各種機(jī)會(huì)敏銳的把握。例如重慶隆鑫集團(tuán)抓住摩托車在國(guó)內(nèi)廣泛應(yīng)用的機(jī)會(huì)，依靠總裁涂建華的個(gè)人直覺，在短短幾年內(nèi)立刻發(fā)展成為民營(yíng)的大型摩托車生產(chǎn)企業(yè)。（2）資源與能力導(dǎo)向。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了最初的創(chuàng)業(yè)，有了一定的規(guī)模，不再是見利就上，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的考慮相對(duì)系統(tǒng)一些。自身的能力和資源成為考慮戰(zhàn)略選擇最重要的影響因素。（3）使命導(dǎo)向階段。企業(yè)發(fā)展到一定程度以后，需要承擔(dān)越來(lái)越多的社會(huì)責(zé)任利潤(rùn)已不再是第一追求的目標(biāo)。如溫州奧康集團(tuán)總裁王振滔先生，心底一直有一個(gè)愿望，就是通過(guò)奧康人的努力，重塑溫州鞋業(yè)的形象。三、特點(diǎn)管理咨詢?cè)诳v向上可以劃分為三個(gè)層次，即信息咨詢、管理咨詢和戰(zhàn)略咨詢：在每一個(gè)層次上又可以從橫向細(xì)分為不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。信息咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)層：在信息咨詢層次上的咨詢公司主要從事市收集、整理和分析業(yè)務(wù)，為企業(yè)決策提供準(zhǔn)確、完善的輔助信息。信息咨詢業(yè)的恃點(diǎn)是企業(yè)對(duì)信息咨詢業(yè)服務(wù)的需要一般以年為周期，如每年年底請(qǐng)專業(yè)咨詢公司組織市場(chǎng)調(diào)查和分析，了解企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上所占份額、客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度、人力資源及薪酬水平等。管理咨詢業(yè)務(wù)是咨詢產(chǎn)業(yè)的核心層。在管理咨詢層次上的咨詢公司主要按照企業(yè)管理的各個(gè)層面劃分為專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這些領(lǐng)域一般包括：投融資咨詢、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)咨詢、市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢、人力資源咨詢、生產(chǎn)管理咨詢、工程技術(shù)戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)咨詢、業(yè)務(wù)流程重組與管理信息化咨詢等。管理咨詢業(yè)的特點(diǎn)是，咨詢業(yè)務(wù)的開展一般要求咨詢顧問(wèn)與企業(yè)相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員共同組成項(xiàng)目組，對(duì)企業(yè)管理的某些層面進(jìn)行改造，或?qū)ζ髽I(yè)管理進(jìn)行全面改造。由于企業(yè)健康發(fā)展一般三年會(huì)上一個(gè)臺(tái)階，企業(yè)一般以三年左右的時(shí)間為周期，請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)其進(jìn)行一次管理改造。管理咨詢顧問(wèn)不僅要為企業(yè)管理的某些領(lǐng)域設(shè)計(jì)良好的運(yùn)行模式，更要輔助企業(yè)實(shí)施管理改造，而不僅僅是提供咨詢報(bào)告。戰(zhàn)略咨詢業(yè)是咨詢產(chǎn)業(yè)的最高層次。戰(zhàn)略咨詢層的管理咨詢公司，主要是為企業(yè)提供戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)領(lǐng)域分析與規(guī)劃設(shè)計(jì)等服務(wù)，同時(shí)也有一些咨詢公司主要面向政府提供政策決策咨詢。提供戰(zhàn)略與決策咨詢服務(wù)的難度較大，往往也難以見到明顯的成效，因此，從業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大。專門從事戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的公司較少，大多數(shù)咨詢公司通常是將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到管理咨詢層次上。國(guó)外較有實(shí)力的戰(zhàn)略咨詢公司有麥肯錫，國(guó)內(nèi)最具實(shí)力的有北大縱橫。與其他類型咨詢相比，戰(zhàn)略咨詢有以下二個(gè)鮮明的特點(diǎn)：(1)價(jià)值性。對(duì)企業(yè)而言，戰(zhàn)略咨詢是一項(xiàng)需要借助于外腦且對(duì)于未來(lái)有高回報(bào)的投入，客戶需求與希望高，咨詢成果對(duì)企業(yè)具有全面而深刻的影響，咨詢成果的運(yùn)用在某種意義上決定企業(yè)的命運(yùn)或改變企業(yè)的命運(yùn)。對(duì)于咨詢公司，戰(zhàn)略咨詢是一項(xiàng)層次高，投入的人力相對(duì)價(jià)值大，收費(fèi)相對(duì)高的咨詢業(yè)務(wù)。(1)風(fēng)險(xiǎn)性。由于客戶的需求不明確，咨詢結(jié)論的非惟一性(不確定變量的影響以及企業(yè)的執(zhí)行能力)及探索性，使咨詢公司與企業(yè)都面臨高風(fēng)險(xiǎn)。從麥肯錫為實(shí)達(dá)做的咨詢中我們就能夠感受到，戰(zhàn)略咨詢無(wú)論對(duì)于咨詢公司還是委托企業(yè)都具有極高的風(fēng)險(xiǎn)，一旦失敗，對(duì)于雙方的影響都是巨大的。第三節(jié)戰(zhàn)略專題前面我們?yōu)榇蠹医榻B了戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略咨詢的基本特點(diǎn)。盡管戰(zhàn)略的理論源自與西方，并且在西方發(fā)達(dá)的國(guó)家應(yīng)用廣泛，但在我國(guó)企業(yè)的發(fā)展應(yīng)用中也出現(xiàn)戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)了許多經(jīng)典的戰(zhàn)略案例，例如海爾有名的“三個(gè)三分之一戰(zhàn)略”，即三分之一的國(guó)內(nèi)牛產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售，三分之一的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)際銷售，三分之一的國(guó)際生產(chǎn)國(guó)際銷售。綜合了多元化、國(guó)際化等不同的戰(zhàn)略內(nèi)容的獨(dú)特的戰(zhàn)略構(gòu)想。同時(shí)代表了國(guó)內(nèi)成孰的戰(zhàn)略應(yīng)用的出現(xiàn)。戰(zhàn)略的形式有多種，我們較為熟悉的有前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略等多種。下面我們選取當(dāng)今企業(yè)應(yīng)用最為廣泛的國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略，并且站在咨詢的角度上為大家做案例講解。—、國(guó)際化戰(zhàn)略自20世紀(jì)50年代以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)顯著特點(diǎn)是各國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的國(guó)際化。人們熟知的一些公司，如埃克森石油公司、國(guó)際商用機(jī)器公司、大眾汽車公司、豐田汽車公司、松下電器公司、帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司、柯達(dá)公司等，都從早期的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向國(guó)際范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品及業(yè)務(wù)進(jìn)入國(guó)際領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)方面的戰(zhàn)略就是企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略。隨著近期中國(guó)加入WTO和全球經(jīng)濟(jì)一體化的到來(lái)，國(guó)際化成為我們遇到的一個(gè)新興的戰(zhàn)略議題。國(guó)際化戰(zhàn)略要解決的兩個(gè)問(wèn)題是：進(jìn)入哪個(gè)國(guó)家／地區(qū)的市場(chǎng)、以何種方式進(jìn)入。由于國(guó)家與國(guó)家之間在地理、文化、經(jīng)濟(jì)以及政治的差異，在進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略分析的時(shí)候，數(shù)據(jù)信息經(jīng)常是非常缺乏的，因此很多關(guān)于戰(zhàn)略的關(guān)鍵判斷都比較粗略，下面我們用一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明國(guó)際化戰(zhàn)略的制定過(guò)程。案例：A集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略背景介紹A集團(tuán)是成立于20世紀(jì)70年代的生產(chǎn)電表、低壓電器及電力相關(guān)產(chǎn)品的大型企業(yè)。該企業(yè)在90年代期間由于行業(yè)的增長(zhǎng)速度較快，及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)秀管理思想，得到了高于行業(yè)平均增長(zhǎng)水平的發(fā)展，并開發(fā)出了在國(guó)內(nèi)及國(guó)際上都具有先進(jìn)技術(shù)含量的產(chǎn)品。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上建立了自己的戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)地位與影響。90年代以后國(guó)內(nèi)城鄉(xiāng)兩網(wǎng)的改造，給A集團(tuán)帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇，但與此同時(shí)國(guó)內(nèi)其他的大型企業(yè)以及國(guó)際的同類企業(yè)也紛紛進(jìn)入該領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入給A集團(tuán)帶來(lái)了巨大的威脅，未來(lái)國(guó)內(nèi)需求的減少也將給A集團(tuán)的產(chǎn)能帶來(lái)巨在的壓力，因此A集團(tuán)想開拓國(guó)際市場(chǎng)消化產(chǎn)能。該企業(yè)的基本發(fā)展如圖1-1。基本分析在進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略制定之前，首先要對(duì)A集團(tuán)電能表業(yè)務(wù)內(nèi)外部的國(guó)際化條件和因素進(jìn)行分析，包括產(chǎn)品、競(jìng)爭(zhēng)者、區(qū)城市場(chǎng)等相關(guān)方面的狀況。首先，分析電能表在世界各個(gè)地區(qū)的需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況：戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)改革開放國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者漸增A集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層期望*銷售額*企業(yè)規(guī)模*客戶滿意*市場(chǎng)占有率儀表廠儀表成套廠電氣集團(tuán)公司A集團(tuán)公司A集團(tuán)公司A集團(tuán)有限公司DD表DD28表DT表DD表DT2DT4D62D64DX8。DX8DDS表58/6率表國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者19701978A集團(tuán)發(fā)展歷程回顧1991199319951996199820002001主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長(zhǎng)，平均每年達(dá)到13.4%城鄉(xiāng)兩網(wǎng)改造啟動(dòng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長(zhǎng)；每年達(dá)到50%以上圖1-1戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)1999年世界電能表的需求量為7000萬(wàn)臺(tái)圖1-245003000400300300單位:萬(wàn)臺(tái)歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家東南亞南美非洲等欠發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)70%700萬(wàn)只市場(chǎng)30%市場(chǎng)55%1650萬(wàn)只市場(chǎng)35%10%開始商業(yè)應(yīng)用開始應(yīng)用技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)中低檔案長(zhǎng)壽命機(jī)械表電子表AMR發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)電能表產(chǎn)品的需求檔次明顯高于發(fā)展中國(guó)家圖1-31050萬(wàn)只300萬(wàn)只300萬(wàn)只戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)欠發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)電能表的需求不斷增長(zhǎng),競(jìng)爭(zhēng)加劇圖1-4需求競(jìng)爭(zhēng)90年代以來(lái),拉美．東南亞等欠發(fā)達(dá)地區(qū)，跟隨世界范圍內(nèi)電力行業(yè)市場(chǎng)化和私有化進(jìn)程的潮流，電力行業(yè)也在進(jìn)行革命性的改革與重構(gòu)，國(guó)家壟斷的現(xiàn)狀逐漸打破，電力發(fā)．輸．配各環(huán)節(jié)逐步實(shí)現(xiàn)行業(yè)分離，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制逐步引入，這些變化與發(fā)展，都刺激電力行業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)和電能表需求的增加。全球貿(mào)易自由化的加劇，關(guān)稅的普遍降低趨勢(shì)，使得來(lái)自中國(guó)．巴西．斯洛文尼．波蘭等國(guó)家的電能表產(chǎn)品，以較低的質(zhì)量和更具吸引力的價(jià)格，逐漸打入欠發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)市場(chǎng)，，并對(duì)市場(chǎng)中原先的電能表供應(yīng)商構(gòu)成威脅。欠發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)的電能表供應(yīng)商，原先壟斷性地集中在國(guó)有或與電力系統(tǒng)關(guān)系密切的本土公司，以及享有很高質(zhì)量聲譽(yù)的歐美公司手中。面對(duì)新進(jìn)入者，這些公司都在加大銷售努力。戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)圖1-5電力體制要求主要供應(yīng)商市場(chǎng)增長(zhǎng)產(chǎn)品要求以市場(chǎng)化和私有化為內(nèi)容的電力改革已使電力體制發(fā)生巨大變革伴隨電力體制改革，電能表需求也將同步擴(kuò)大墨西哥正在討論進(jìn)行的電力系統(tǒng)改造如果能夠?qū)嵤?006年，總投資額將達(dá)到240億美元預(yù)計(jì)2000年后將以15%-20%的速度增長(zhǎng)墨西哥的GrupoIUSA公司和哥倫比亞市場(chǎng)上亞自斯洛文尼亞的Iskra公司，已在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng)營(yíng)幾十年；歐美廠商也是這里傳統(tǒng)的供應(yīng)商；亞洲廠商則為新進(jìn)入者長(zhǎng)壽命機(jī)械表需求為主，862型表也在進(jìn)口，對(duì)電能表精度要求并不高。除委內(nèi)瑞拉，秘魯之外，其他國(guó)家的AMR需求均在快速增長(zhǎng)。典型欠發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)電能表市場(chǎng)掃描：拉美地區(qū)戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)圖1-6全世界范圍內(nèi)，電能表生產(chǎn)與設(shè)計(jì)領(lǐng)先的仍為西方發(fā)達(dá)國(guó)家，世界著名電能表廠商主要有；德國(guó)X公司。瑞士瑞典合資A公司。法國(guó)S公司。美國(guó)D電氣公司。日本F株事會(huì)社有；日本G株事會(huì)社等。X兼并瑞士蘭吉爾后，成為世界上設(shè)計(jì)與研發(fā)能力最雄厚的電能表企業(yè)，其產(chǎn)量在歐洲位列第一G公司是世界電氣行業(yè)的“巨無(wú)某霸”，電能表業(yè)務(wù)只是其集團(tuán)業(yè)務(wù)中很小的一部分，但其產(chǎn)量在美國(guó)為第一位，技術(shù)，工藝水平在世界領(lǐng)先。F是法國(guó)大跨國(guó)公司施倫傅格公司的子公司，雖然成立時(shí)間不長(zhǎng)，但在歐洲市場(chǎng)知名度較高，主要在高端產(chǎn)呂上與X，A進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)后，世界電能表生產(chǎn)集中于幾個(gè)著名公司戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)圖1-7質(zhì)量水平PTHS等IskraGEABBSIEMENSSCHLUMBERCERD高中低印尼中國(guó)東歐國(guó)家波蘭.斯洛文尼亞等歐美國(guó)家.日本質(zhì)量水平直接與基礎(chǔ)材料工業(yè)水平和機(jī)械加工工藝水平相關(guān)不同國(guó)家公司制造的機(jī)械電能表產(chǎn)品質(zhì)量水平差距明顯戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)中國(guó)已成為世界電能表的最大生產(chǎn)國(guó)來(lái)自G.S.A.S等廠商統(tǒng)計(jì)顯示,1999年全球民用電能表產(chǎn)量接近10000萬(wàn)只,中國(guó)產(chǎn)量約6000萬(wàn)只圖1-8戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)圖1-9由于報(bào)關(guān)原因和邊境貿(mào)易統(tǒng)計(jì)的遺漏,實(shí)際出口額會(huì)大于上述海關(guān)數(shù)字中國(guó)電能表出口增長(zhǎng)較快,快出口平均價(jià)格下降020040060080010001200199819996.26.165.95.85.75.65.55.4萬(wàn)美元/年美元/只增長(zhǎng)率27.4%862.38％10981.81％戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)301.5227.1226.9155.680.816.7156.8134.7129.7113.6105.860.663.648.4圖1－10南亞．東南亞．非洲．南美已成為中國(guó)電能表主要出口地區(qū)戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)中東南美非洲東南亞

南亞出口金額(萬(wàn)美元)02004002010出口價(jià)格萬(wàn)美元/只以出口價(jià)格－金額劃分,中國(guó)電能表在非洲出口態(tài)度較好圖1－11最后，分析A集團(tuán)的出口狀況并將其與中國(guó)電能表出口市場(chǎng)總體狀況對(duì)比。戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)A集團(tuán)出口主要集中在南亞．南美．非洲地區(qū)211815129630萬(wàn)美元/年美元/只5.39.7118.7160.25散件出口圖1-12戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)中東:0%南美非洲東南亞南亞02004002010出口價(jià)格萬(wàn)美元/只A集團(tuán)在中國(guó)電能表出口量有利的非洲份額較小,在價(jià)高量小的南美和量大價(jià)低的南亞占有較大份額10%41%46%出口金額(萬(wàn)美元)A出口額比例其他廠商出口比例注:由于海關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)額偏小,A集團(tuán)實(shí)際份額會(huì)小于圖示圖1－13戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)戰(zhàn)略框架國(guó)際化的戰(zhàn)略框架以兩種國(guó)際化的基本方式為出發(fā)點(diǎn)，討論每一種方式的主要戰(zhàn)略要素的選擇。1．產(chǎn)品輸出產(chǎn)品輸出方式是通過(guò)國(guó)際貿(mào)易實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品出口。這種方式需要企業(yè)整體考慮產(chǎn)品．渠道．地區(qū)等三點(diǎn)重要要素，以及產(chǎn)品輸出所需解決的重要問(wèn)題，以及不同地區(qū)采取的不同的戰(zhàn)略對(duì)策。*國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)劇增*海外存在產(chǎn)品需求*國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈*產(chǎn)品具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)*急于消化過(guò)剩生產(chǎn)能力產(chǎn)品輸出資本輸出*國(guó)際貿(mào)易方式進(jìn)行*直接投資(獨(dú)資.保資).兼并收購(gòu)方式進(jìn)行*逐步了解海外市場(chǎng)*適應(yīng)海外國(guó)家不同于國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品要求(如計(jì)量器具生產(chǎn)管理要求)*繞過(guò)進(jìn)口國(guó)對(duì)電能表產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘*建立相應(yīng)銷售渠道*可以在當(dāng)?shù)亻_展客戶出服務(wù),提升客戶滿意度*鍛煉培養(yǎng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的人才*擴(kuò)大市場(chǎng)份額*消化國(guó)內(nèi)過(guò)剩生產(chǎn)能力*開辟新的市場(chǎng)和利潤(rùn)來(lái)源國(guó)內(nèi)電能表企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的一般框架戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)產(chǎn)品輸出的關(guān)鍵因素是地區(qū)—產(chǎn)品一渠道選擇根據(jù)全國(guó)和A集團(tuán)的出口情況,電能表出口地區(qū)要集中在南亞,東南亞,非洲,南美中國(guó)產(chǎn)品在南亞,東南亞地區(qū),以2檔次產(chǎn)品為主,其他地區(qū)以8檔次產(chǎn)品為主地區(qū)產(chǎn)品渠道中國(guó)電能表出口以代理為主,與國(guó)外最終客戶直接渠道較少直接有效的渠道適宜的產(chǎn)品需求較大的地區(qū)圖1－15戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)地區(qū)選擇進(jìn)品需求需求增長(zhǎng)率進(jìn)口價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)程度進(jìn)入壁壘產(chǎn)品選擇適應(yīng)性利潤(rùn)率需求量渠道選擇客戶服務(wù)客戶關(guān)系信用狀況成本產(chǎn)品輸需考慮的關(guān)鍵因素圖1－16戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升價(jià)格改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)提升價(jià)格擴(kuò)大銷售額放棄全力擴(kuò)大市場(chǎng)占有率擴(kuò)大銷售額0200400高低不同出口地區(qū)的戰(zhàn)略對(duì)策高圖1－17戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)A集團(tuán)在非洲地區(qū)應(yīng)加大銷售努力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額圖1－18東南亞南亞非洲中東南美02004002010出口價(jià)格萬(wàn)美元/只16%出口金額（萬(wàn)美元）注：加納是轉(zhuǎn)口地1999年電能表出口狀況A集團(tuán)應(yīng)設(shè)法開發(fā)新的國(guó)家，在已進(jìn)入國(guó)家應(yīng)設(shè)法增大份額戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)圖1－19東南亞南亞非洲中東南美02004002010出口價(jià)格萬(wàn)美元/只出口金額(萬(wàn)美元)南美應(yīng)成為A集團(tuán)出口的重點(diǎn)開發(fā)地區(qū),利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)增大出口量利用已有的份額優(yōu)勢(shì),抓住市場(chǎng)增長(zhǎng)趨勢(shì),擴(kuò)大出口量46％*南美市場(chǎng)呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)*中國(guó)產(chǎn)品出口南美量較小*A集團(tuán)在中國(guó)產(chǎn)品出口南美中擁有較大優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)圖1－19東南亞南亞非洲中東南美02004002010出口價(jià)格萬(wàn)美元/只出口金額(萬(wàn)美元)維系已有客戶，保持優(yōu)勢(shì)，使南亞成為穩(wěn)定利潤(rùn)來(lái)源41％*南美市場(chǎng)呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì)*中國(guó)產(chǎn)品出口南美量較小*A集團(tuán)在中國(guó)產(chǎn)品出口南美中擁有較大優(yōu)勢(shì)A集團(tuán)在南亞應(yīng)保持優(yōu)勢(shì),如有可能逐步擴(kuò)大散件出口戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)D類低檔表D8類低檔表長(zhǎng)壽命表電子表AMR產(chǎn)品利潤(rùn)率市場(chǎng)需求低高現(xiàn)在中國(guó)電能表出口主要品種長(zhǎng)壽命表出口是電能表出口的發(fā)展方向出口電能表品種的發(fā)展方向需求發(fā)展方向圖1－22戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)產(chǎn)品輸出的戰(zhàn)略選擇地區(qū)產(chǎn)品渠道現(xiàn)在自營(yíng).代理并重.將來(lái)向海外辦事處過(guò)渡轉(zhuǎn)變出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu),,向長(zhǎng)壽命機(jī)械表和電子表方傾斜重點(diǎn)發(fā)展南美.非洲.東南亞;穩(wěn)定南亞;其中重點(diǎn)國(guó)家;印度,巴西,埃及圖1－22戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)2．資本輸出資本輸出的風(fēng)險(xiǎn)性要選大于產(chǎn)品輸出，在企業(yè)考慮資本輸出時(shí)，需要解決何種形式輸出資本？往哪里輸出資本？如何輸出資本問(wèn)題。通過(guò)投資的波動(dòng)理論可選出備選的投資國(guó)家，再對(duì)這些國(guó)家的投資吸引力做出評(píng)價(jià)。再進(jìn)一步分析采用投資形式的可行性，對(duì)直接投資或兼并收購(gòu)做進(jìn)一步分析，確定資本輸出戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)：經(jīng)濟(jì)互補(bǔ)性．緊密程序文化：語(yǔ)言.宗教.價(jià)值觀地理：政治：國(guó)家關(guān)系與穩(wěn)定性歷史：歷史交往,民族感情種族：遠(yuǎn)近*不同區(qū)域與母國(guó)這間存在六大方面的“遠(yuǎn)”與“近”*投資區(qū)域選擇一般由近及遠(yuǎn),逐次推進(jìn)投資區(qū)域選擇的波動(dòng)理論母國(guó)近國(guó)遠(yuǎn)國(guó)戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)電能表行業(yè)投資區(qū)域的確定根據(jù)波動(dòng)理論，采用灰色評(píng)估方法，確定中國(guó)投資區(qū)域遠(yuǎn)近關(guān)系如圖＊中國(guó)電能表主要出口區(qū)域＊非洲＊拉美西亞＊中東俄羅斯東歐東南亞＊南亞中國(guó)根據(jù)波動(dòng)理論結(jié)果，結(jié)合主要出口區(qū)域，并考慮電能表產(chǎn)品需求特點(diǎn)，投資區(qū)域順序應(yīng)為東南亞/南亞－中東－拉美－非洲，由近及遠(yuǎn)，依次推進(jìn)圖1－24戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)關(guān)鍵因素權(quán)重因素特征評(píng)價(jià)國(guó)家特征說(shuō)明經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r,通貨膨脹率,外資優(yōu)惠政策,工商稅務(wù)政策,在區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)影響力和經(jīng)濟(jì)關(guān)聯(lián)程序政治環(huán)境政局穩(wěn)定性,外資政策的連續(xù)性,政府工作效率,尋租現(xiàn)象程序,在區(qū)域內(nèi)片政治影響力社會(huì)文化人口,宗教,文化,價(jià)值觀法律環(huán)境法律完備性.穩(wěn)定性.促裁的公正性.涉外法狀況外匯風(fēng)險(xiǎn)金融管制,匯率變化市場(chǎng)狀況市場(chǎng)容量,集中度,市場(chǎng)份額競(jìng)爭(zhēng)狀況競(jìng)爭(zhēng)數(shù)量,集中度,市場(chǎng)份額人力資源勞動(dòng)力稀缺程序,勞資關(guān)系,工會(huì)組織力量國(guó)家吸引力評(píng)價(jià)矩陣圖1－25戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)估計(jì)現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)容量和未來(lái)潛在市場(chǎng)容量預(yù)測(cè)企業(yè)在各初選市場(chǎng)上的可能銷售預(yù)測(cè)投資成本和利潤(rùn)估算投資酬率優(yōu)選國(guó)家優(yōu)選目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)的考慮因素圖1－26戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)關(guān)鍵因素權(quán)重因素特征評(píng)價(jià)國(guó)家特征說(shuō)明經(jīng)濟(jì)環(huán)境0.15(略)3發(fā)展中國(guó)家中上水平,非洲經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū),GOP占全非洲26%;南部非洲經(jīng)濟(jì)領(lǐng)導(dǎo)者,產(chǎn)品免稅進(jìn)入南部非洲關(guān)稅同盟國(guó)家;基礎(chǔ)設(shè)施完備,交通發(fā)達(dá);吸引外資政策較優(yōu)厚;但近年經(jīng)濟(jì)衰退,貨幣疲軟,內(nèi)需不振政治環(huán)境0.154政局穩(wěn)定,在南部非洲政治影響力大;投資政策的長(zhǎng)期連續(xù)尚未有凝問(wèn);政府工作效率比較多非洲國(guó)家強(qiáng)社會(huì)文化0.052黑人占人口70%;貧富兩極分化嚴(yán)重;社會(huì)治安問(wèn)題嚴(yán)重警察部門效率低下法律環(huán)境0.104法律比較完備健全,知識(shí)產(chǎn)術(shù)保護(hù)嚴(yán)格外匯風(fēng)險(xiǎn)0.152近年貨幣頻頻貶值市場(chǎng)狀況0.153容量不大,但考慮進(jìn)入南部非洲25億人口市場(chǎng),還可以競(jìng)爭(zhēng)狀況0.152跨國(guó)公司林立,歐美名版產(chǎn)品已進(jìn)入人力資源0.102南非<<勞動(dòng)法>>規(guī)定每年必須給工人漲薪,勞資糾紛經(jīng)常出現(xiàn);實(shí)行就業(yè)保護(hù)主義,常拒絕延長(zhǎng)外籍人員工作許可證使用期限總分:2.65說(shuō)明南非的投資吸引力一般,吸引與風(fēng)險(xiǎn)大體相當(dāng)國(guó)家吸引力評(píng)價(jià)矩陣典型應(yīng)用:南非圖1－27戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)合資建廠獨(dú)資建廠兼并收購(gòu)當(dāng)?shù)毓?總體資金及人力投入不大*可以利用合資方的信息和渠道優(yōu)勢(shì)*幾種方式中風(fēng)險(xiǎn)最小*對(duì)公司的控制力稍弱*存在由于合資雙方管理風(fēng)格.價(jià)值觀等方面不同而帶來(lái)的合作失敗風(fēng)險(xiǎn)*尋找合適的合資伙伴較難*完全的控制力*獨(dú)占的利潤(rùn)收盜*成本高*政策限制*渠道困難*風(fēng)險(xiǎn)大*現(xiàn)碭設(shè)備和熟練工人*可迅速移植新產(chǎn)品*現(xiàn)成的銷售渠道*可迅速打入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)*成本最高*價(jià)值觀和文化差異帶來(lái)的管理難度最大*風(fēng)險(xiǎn)最大*尋找合適經(jīng)營(yíng)管理者困難幾種不同投資方式的比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)圖1－28戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)不同投資方式對(duì)企業(yè)自身?xiàng)l件的要求國(guó)際化人力資源要求資金要求國(guó)際運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)低少缺乏高多豐富A集團(tuán)現(xiàn)有條件合資獨(dú)資兼并收購(gòu)以A集團(tuán)現(xiàn)有條件，合資或獨(dú)資方式比較適合圖1－29戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)海外設(shè)立校驗(yàn)工廠與生產(chǎn)工廠的比較校驗(yàn)工廠生產(chǎn)工廠消化國(guó)內(nèi)富余設(shè)備和產(chǎn)能服務(wù)當(dāng)?shù)赝顿Y生產(chǎn)環(huán)節(jié)復(fù)雜程度風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家政策可以可以可以可以較少多不用考慮主要環(huán)節(jié)較低較高較低較高鼓勵(lì)在當(dāng)?shù)卣咴试S下，海外設(shè)廠以校驗(yàn)工廠方式進(jìn)行較好圖1－30戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)資本輸出的戰(zhàn)略選擇＊投資區(qū)域考慮東南亞／南亞－中東－拉美－非洲＊根據(jù)吸引力矩陣和優(yōu)選因素選擇國(guó)家＊合資或獨(dú)資方式建立校驗(yàn)工廠圖1－31戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)至此，基本上較為清晰地進(jìn)行了一個(gè)完整的國(guó)際化戰(zhàn)略的分析、選擇和確定的全部過(guò)程，盡管實(shí)際的分析、選擇與制定要復(fù)雜得多，但我們通過(guò)這樣一個(gè)國(guó)際化戰(zhàn)略的案例分析，可以了解到國(guó)際化戰(zhàn)略形成的基本原理與思考方法。二、多元化戰(zhàn)略改革開放20多年的企業(yè)發(fā)展史中，多元化是一個(gè)常說(shuō)常新的話題。多元化的主要議題集中于：要不要多元化、如何多元化。下面我們通過(guò)一個(gè)案例說(shuō)明這兩個(gè)議題的分析方法案例：B集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略背景介紹

B集團(tuán)是成立于20世紀(jì)70年代的生產(chǎn)石油勘探使用的各類鉆頭及相關(guān)產(chǎn)品的大型上市公司。該企業(yè)在日0年代期間由于市場(chǎng)需求的不斷擴(kuò)大及政府體制的保護(hù)，得到了較快的發(fā)展，同時(shí)企業(yè)注重與國(guó)際的先進(jìn)技術(shù)合作，也在市場(chǎng)上給該企業(yè)帶來(lái)了良好的聲譽(yù)。90年代末該企業(yè)成功上市，隨即兼并了國(guó)內(nèi)的幾家中小型企業(yè)，成為了國(guó)內(nèi)相關(guān)產(chǎn)品的龍頭生產(chǎn)廠家。然而，90年代以后隨著市場(chǎng)的逐漸擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多以及政府保護(hù)的逐漸減少，該企業(yè)面臨嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，由于產(chǎn)品的范圍較窄，面對(duì)行業(yè)比較集中，企業(yè)不得不仔細(xì)考慮自身的多元化戰(zhàn)略方向。該企業(yè)基本發(fā)展如圖1—32。多元化原因分析在進(jìn)行企業(yè)多元化戰(zhàn)略構(gòu)想之前，需要對(duì)企業(yè)多元化戰(zhàn)略的內(nèi)外部環(huán)境，多元化的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品要求，及企業(yè)能夠提供的資源條件做細(xì)致分析。首先需要對(duì)該企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境與業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的特性做基本分析。戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者介入管理者期望*銷售額*企業(yè)規(guī)模*客戶滿意*市場(chǎng)占有率兼并上海承德廠19751979在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的保護(hù)下，B集團(tuán)依靠管理局規(guī)避和抵御石油行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，加之引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)帶來(lái)產(chǎn)品提升，企業(yè)得到長(zhǎng)足的發(fā)展198019921996199820002001圖1-3219731999國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者漸增改革開放，市場(chǎng)起步發(fā)展石油石化重組J鉆頭廠1997年2月B股份公司2001年B集團(tuán)鉆頭牙輪試制三牙輪鉆頭輪鉆頭金剛石片金鋼廠鉆頭礦用鉆頭石油器械戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)伴隨著中國(guó)石油行業(yè)的重大改革，全球市場(chǎng)一體化的進(jìn)程，B集團(tuán)面臨越來(lái)越復(fù)雜和嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境體制改革改造上市存續(xù)部分中石油中石化?地域變化中石油中石化南方地區(qū)北方地區(qū)經(jīng)過(guò)改革，中國(guó)石油行業(yè)的利益格局集團(tuán)都發(fā)生了深刻的變化，利益集團(tuán)內(nèi)部保持現(xiàn)象，完全改變了原行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則國(guó)際大公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不斷滲透合資辦廠，降低成本，以及將來(lái)低價(jià)傾銷的可能與威脅B集團(tuán)依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)的國(guó)際化進(jìn)程．市場(chǎng)一體化競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)互有攻守犬牙交錯(cuò)不斷復(fù)雜與嚴(yán)峻圖1－33戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)從外部環(huán)境來(lái)看，石油行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太大，B集團(tuán)的規(guī)模和資產(chǎn)無(wú)法抵御B集團(tuán)2000年業(yè)務(wù)收入構(gòu)成間接依靠石油行業(yè)（粉未冶金，復(fù)合片）2.3%B集團(tuán)對(duì)石同行業(yè)的業(yè)務(wù)依存度極大(超過(guò)90%)34億石油管理局8.7億B集團(tuán)相對(duì)于銷售收入年變化幾十億的行業(yè)來(lái)說(shuō),34億資產(chǎn)的石油管理局都顯得規(guī)模不大,8.7億資產(chǎn)的集團(tuán)更具有規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)直接依靠石油行業(yè)的業(yè)務(wù)(鉆頭.石油用閥門管匯)93%其他業(yè)務(wù)（熱處理。氣體等）比例4.7%石油和天然氣開采業(yè)產(chǎn)品的歷年銷售利潤(rùn)圖1－34戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)鉆頭行業(yè)的發(fā)空間也已趨緩＊國(guó)內(nèi)鉆頭行業(yè)的需求已趨于平緩＊B集團(tuán)在國(guó)內(nèi)鉆頭市場(chǎng)占據(jù)近80％的份額國(guó)內(nèi)1994－1999年鉆頭銷量走勢(shì)圖戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)客戶延伸面較窄：現(xiàn)有客戶幾乎全部集中在油田牙輪鉆頭客戶分布（以銷售額計(jì)）1999年2000年316只421只金剛石鉆頭客戶分布10家18家20多家金剛石鉆頭廠油田冶金機(jī)械廠新材料客戶分布圖1－36戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)且基本是鉆井采購(gòu)部門，單一化程度高鉆進(jìn)隊(duì)鉆井公司供應(yīng)處局領(lǐng)導(dǎo)B單一集中的客戶，使得客戶延伸只能局限在油田的鉆采部門。存在為油田鉆彩購(gòu)部門提供其他產(chǎn)品和服務(wù)的可能性。圖1－37戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)B集團(tuán)的生產(chǎn)能力延伸空間不大牙輪．牙掌．總裝車間設(shè)備利用率均在85％以上金剛石制品廠生產(chǎn)能力有較大富余；產(chǎn)能25萬(wàn)片，但設(shè)備的專業(yè)性較強(qiáng)粉末治金廠有20％的剩余生產(chǎn)能力（2001年實(shí)際最大產(chǎn)能175噸，廠內(nèi)需求為140噸），可以考慮生產(chǎn)其他硬質(zhì)合金制品，但不足以形成新的業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)B集團(tuán)目前基本上沒有可用以延伸的生產(chǎn)能力圖1－38多元化能力分析企業(yè)面臨的問(wèn)題較為嚴(yán)峻，一是行業(yè)發(fā)展趨緩而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加使得B集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來(lái)越少。一是B集團(tuán)的客戶群體相對(duì)狹窄使獨(dú)繼續(xù)發(fā)展受到限制，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定設(shè)計(jì)并實(shí)施多元化戰(zhàn)略。那么，針對(duì)現(xiàn)有情況，企業(yè)如何實(shí)施多元化，需進(jìn)一步從多元化的基礎(chǔ)要求和企業(yè)自身的能力出發(fā)，并運(yùn)用合理的企業(yè)多元化戰(zhàn)略分析工具進(jìn)行分析。戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)內(nèi)部資源可以從物資資源．人力資源．技術(shù)資源．隱型資源．財(cái)務(wù)資源五個(gè)方面進(jìn)行考慮企業(yè)資源物資資源人力資源技術(shù)資源隱形資源財(cái)務(wù)資源廠房土地．生產(chǎn)設(shè)備．固定資產(chǎn)等各種不同專業(yè)和素質(zhì)的管理者和生產(chǎn)者技術(shù)能力．專利．決竅等品牌形象．客戶資源．公共關(guān)系等營(yíng)業(yè)利潤(rùn)．投資收益．銀行授信額度圖1－39戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)對(duì)企業(yè)資源的評(píng)價(jià)可以通過(guò)利用度－－轉(zhuǎn)移性矩陣來(lái)描述固化資源活力資源閑置資源資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性＊轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展．復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；＊利用度使資源被占用和使用的緊張程序以及預(yù)余量的多少；圖1－40戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)對(duì)企業(yè)資源的評(píng)價(jià)可以通過(guò)利用度－－轉(zhuǎn)移性矩陣來(lái)描述圖1－41生產(chǎn)設(shè)備基礎(chǔ)設(shè)施資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性B集團(tuán)生產(chǎn)設(shè)備是機(jī)械加工通用設(shè)備，無(wú)法向機(jī)械行業(yè)以外轉(zhuǎn)移設(shè)備利用率＊B集團(tuán)的地理位置，使得土地．廠房等基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)移性差戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)B集團(tuán)人力資源利用度低，轉(zhuǎn)移性差圖1－42資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性人力資源學(xué)歷分布圖人員專業(yè)平均狀況多數(shù)員工認(rèn)為沒有充分發(fā)揮才能＊生產(chǎn)工人大部分為專用設(shè)備操作工＊營(yíng)銷人員只有單一產(chǎn)品銷售經(jīng)驗(yàn)＊缺乏綜合經(jīng)營(yíng)管理人員戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)B集團(tuán)技術(shù)資源利用度高，轉(zhuǎn)移性差圖1－43資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性機(jī)電數(shù)控鉆頭技術(shù)技術(shù)的分類基礎(chǔ)研究應(yīng)用開發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品制造機(jī)電數(shù)控技術(shù)牙輪．金剛石鉆頭B集團(tuán)的技術(shù)資源主體為牙輪，金剛石鉆頭的制造技術(shù)和以KHOW為主的制造經(jīng)驗(yàn)，通用性差．轉(zhuǎn)移性差，機(jī)電數(shù)控技術(shù)方面有一些應(yīng)用開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)B集團(tuán)隱形資源利用度中等，轉(zhuǎn)移性差圖1－43資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性隱形資源品牌：一般只有石油部門知道，其他領(lǐng)域知之較少客戶：幾乎全部集中于石油部門，客戶行業(yè)局限性大公共關(guān)系：主要體現(xiàn)在石油部門，證監(jiān)會(huì)和企業(yè)當(dāng)?shù)貞?zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)B集團(tuán)長(zhǎng)財(cái)務(wù)資源豐富，利用試低，可轉(zhuǎn)移性高財(cái)務(wù)資源正常可動(dòng)用資金投資收益籌資經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈額現(xiàn)有帳面貨幣資金穩(wěn)健估計(jì)、不考慮借貸其他方式股市籌建4億元10億元合計(jì)：9-14億元圖1-45資源利用度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性財(cái)務(wù)資源戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)B集團(tuán)相關(guān)多元化選擇的分析在前面我們對(duì)B集團(tuán)所處的環(huán)境、企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況以及企業(yè)所能夠提供的資源能力所做的分析，我們可以看到由于外部市場(chǎng)環(huán)境的嚴(yán)峻，和B集團(tuán)所能夠提供的較好的財(cái)務(wù)能務(wù)，決定了企業(yè)必定要進(jìn)行多元化戰(zhàn)略。而我們同進(jìn)也看到B集團(tuán)其他的資源能力可轉(zhuǎn)移性較差，而較差的可轉(zhuǎn)移性意味著企業(yè)進(jìn)行相關(guān)多元化的可能性就會(huì)很低，因此，如何進(jìn)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的選擇是B集團(tuán)需要思考的問(wèn)題。多元化戰(zhàn)略從兩方面進(jìn)行考慮鉆頭行業(yè)相關(guān)多元化無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略協(xié)同成功關(guān)鍵因素資源與能力的延伸戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策依據(jù)決策依據(jù)？戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)面臨多元化的機(jī)會(huì)，“如何選擇”是關(guān)鍵，而方向和能力則是兩大主要議題行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，政策風(fēng)險(xiǎn)分散風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、人力資源、生產(chǎn)資源資源的充分說(shuō)明市場(chǎng)容量和增長(zhǎng)、高利潤(rùn)率、高投資回報(bào)新行業(yè)前景吸引通過(guò)多元化尋找并形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力新核心競(jìng)爭(zhēng)力舊能力方向新能力多元化一般發(fā)展歷程戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)相關(guān)多元化的可能方向要通過(guò)“關(guān)聯(lián)”和“協(xié)同”的方法進(jìn)行判斷和篩選可能的方向關(guān)聯(lián)是依據(jù)行業(yè)間價(jià)值活動(dòng)共享程度高低進(jìn)行初步判斷協(xié)同是依據(jù)對(duì)企業(yè)資源的分析進(jìn)行更為嚴(yán)格的判斷最終確定的方向圖1-48戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)關(guān)聯(lián)依據(jù)行業(yè)間價(jià)值活動(dòng)共享程度對(duì)多元化可能方向進(jìn)行初步判斷關(guān)聯(lián)是兩個(gè)行業(yè)之間的相互關(guān)系。關(guān)聯(lián)度分析是對(duì)兩個(gè)行業(yè)之間可能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值活動(dòng)共享進(jìn)行分析，可能實(shí)現(xiàn)的共享越多，行業(yè)之間的關(guān)聯(lián)度就越強(qiáng)市場(chǎng)關(guān)聯(lián)：對(duì)發(fā)展客戶和與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)等有關(guān)的基本價(jià)值活動(dòng)的共享生產(chǎn)關(guān)聯(lián)：對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程中價(jià)值活動(dòng)的共享，該類共享要求將活動(dòng)在地理位置上進(jìn)行集中采購(gòu)關(guān)聯(lián)：涉及對(duì)共同投入品采購(gòu)的共享技術(shù)關(guān)系：涉及對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈的技術(shù)開發(fā)活動(dòng)的共享圖1-49戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)關(guān)聯(lián)分析的綜合結(jié)查圖1-50生產(chǎn)關(guān)聯(lián)采購(gòu)關(guān)聯(lián)技術(shù)關(guān)聯(lián)市場(chǎng)關(guān)聯(lián)機(jī)電一體化應(yīng)用硬質(zhì)合金制品納米超硬材料高檔工具鉆采服務(wù)強(qiáng)弱中關(guān)聯(lián)度對(duì)各類可能實(shí)現(xiàn)共享的資源綜合考慮，關(guān)聯(lián)度較大的是如下四個(gè)行業(yè)：硬質(zhì)合金制品、高檔工具，納米超硬材料，鉆采服務(wù)戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)協(xié)同是依所對(duì)企業(yè)資源的分析對(duì)多元經(jīng)可能方向進(jìn)行更為嚴(yán)格的判斷圖1-51企業(yè)多元化進(jìn)入新行分為兩個(gè)階段每個(gè)階段有不同的協(xié)同效應(yīng)可以用起步階段運(yùn)營(yíng)階段起步協(xié)同運(yùn)營(yíng)協(xié)同有助于降低企業(yè)的進(jìn)入成本，是企業(yè)選擇進(jìn)入某一相關(guān)多元化領(lǐng)域的必要條件有助于形成和保持企業(yè)在新業(yè)務(wù)中的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)選擇進(jìn)入某一相關(guān)多元化領(lǐng)域的充分條件顯然運(yùn)營(yíng)協(xié)同是多元化過(guò)程中的有效協(xié)同！戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)B集團(tuán)現(xiàn)有資源不能產(chǎn)生足夠的運(yùn)營(yíng)協(xié)同圖1-52優(yōu)先技術(shù)壟斷資源或特許權(quán)專利公司聲明品牌忠誠(chéng)度運(yùn)營(yíng)協(xié)同納米超硬合金硬質(zhì)合金制品高檔工具鉆采服務(wù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)設(shè)備現(xiàn)金起步協(xié)同中強(qiáng)弱B集團(tuán)能夠產(chǎn)生運(yùn)營(yíng)協(xié)同作用的資源很有限，對(duì)可能方向難以起到較大的運(yùn)營(yíng)協(xié)同作用戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)綜合判斷，B集團(tuán)進(jìn)行相關(guān)多元化優(yōu)勢(shì)并不明顯圖1-53*可以依據(jù)不同的出發(fā)點(diǎn)找到一些可能的方向*這些方向與現(xiàn)有價(jià)值活動(dòng)多少都存在一些關(guān)聯(lián)*但都難以形成有效的運(yùn)營(yíng)協(xié)同，不能產(chǎn)生長(zhǎng)久的協(xié)力基于上述情況，對(duì)于B集團(tuán)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)并不明顯B集團(tuán)無(wú)關(guān)多元化的分析前面對(duì)于B集團(tuán)相關(guān)多元化的可能性進(jìn)行了分析，從“關(guān)聯(lián)”與“協(xié)同”兩個(gè)企業(yè)相關(guān)多元化的必要因素的提供性出發(fā)，分析出B集團(tuán)進(jìn)行相關(guān)多元化的優(yōu)勢(shì)并不明顯。因此，不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實(shí)施是B集團(tuán)必須選擇的方向，那么，同樣需要考慮進(jìn)行B集團(tuán)的無(wú)關(guān)多元化的分析。戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)綜合判斷，B集團(tuán)進(jìn)行相關(guān)多元化優(yōu)勢(shì)并不明顯圖1-54B集團(tuán)有多元化發(fā)展的壓力，動(dòng)力和要求相關(guān)多元化對(duì)B集團(tuán)并不意味著會(huì)產(chǎn)生極大的優(yōu)勢(shì)，與無(wú)關(guān)多元化的差別并不大B集團(tuán)開展沒有關(guān)聯(lián)和協(xié)同關(guān)系的無(wú)關(guān)多元化，實(shí)質(zhì)上是一次主動(dòng)的戰(zhàn)略調(diào)整，是積極的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)在這種轉(zhuǎn)移中，建立統(tǒng)一公認(rèn)的多元化業(yè)務(wù)選擇程序、標(biāo)準(zhǔn)和方法遠(yuǎn)比選擇一個(gè)具體項(xiàng)目更重要圖1-55*目標(biāo)不明確*標(biāo)準(zhǔn)不具體*達(dá)成共識(shí)難*決策水平要求高*建立清晰的流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法兩年來(lái)接觸項(xiàng)目近1000個(gè)，工作量很大項(xiàng)目項(xiàng)目來(lái)源復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)和流程沒有建立，選擇起來(lái)困難選擇高層決策者直接面對(duì)數(shù)量眾多，來(lái)自不同行業(yè)的項(xiàng)目決策如果意見不一致，會(huì)給實(shí)施增加難度實(shí)施項(xiàng)目選擇決策實(shí)施決策層決策決策層決策專家評(píng)估決策層決策分歧少，實(shí)施起來(lái)困難較少戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)確定擬進(jìn)入的領(lǐng)域是無(wú)關(guān)多元化的第一步圖1-56通常無(wú)固定的模式可循，主要依靠決策層高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光無(wú)明確的界限，兩者是相對(duì)而言的，有時(shí)可融合交叉明確選定1-2個(gè)重點(diǎn)行業(yè)是非常重要的，漫無(wú)邊際的挑戰(zhàn)是不可能擬進(jìn)入行業(yè)進(jìn)行深入研究的確定擬進(jìn)入的領(lǐng)域新興行業(yè)傳統(tǒng)行業(yè)信息技術(shù)業(yè)生命科學(xué)業(yè)通訊業(yè)新材料業(yè)…………家用電器汽車化工日用消費(fèi)品…………戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)講，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域大體上可分為七大類圖1-57領(lǐng)域：是一個(gè)應(yīng)用很廣的概念，從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)講，是指產(chǎn)品或技術(shù)有一定的關(guān)聯(lián)的行業(yè)大類參照中國(guó)工程院的學(xué)部設(shè)置，可大體上將產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域劃分為七大類機(jī)械與運(yùn)載信息與電子化工．冶金與材料能源與礦業(yè)土木．水利與建筑農(nóng)業(yè)．輕紡與環(huán)境醫(yī)藥衛(wèi)生戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)領(lǐng)域、行業(yè)確定后，對(duì)于項(xiàng)目主要圍繞流程順序進(jìn)行分析圖1-58分析項(xiàng)目來(lái)源制定項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估．制定防范對(duì)策選定進(jìn)入新領(lǐng)域的方式．方法進(jìn)行制度創(chuàng)新．保證項(xiàng)目成長(zhǎng)在這一流程中，我們認(rèn)為重點(diǎn)應(yīng)放在制度創(chuàng)新上戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)B集團(tuán)現(xiàn)今將大學(xué)和科研院所作為主要項(xiàng)目來(lái)源存在一定的不足，應(yīng)拓展范圍圖1-59大學(xué)行業(yè)研究所科學(xué)院系統(tǒng)科技園創(chuàng)業(yè)園回國(guó)科技人才投資咨詢機(jī)構(gòu)國(guó)家部委專利部門其他企業(yè)技術(shù)成熟度技術(shù)先進(jìn)性較低較高較領(lǐng)先一般項(xiàng)目轉(zhuǎn)移難度＊回國(guó)人員、民間＊國(guó)內(nèi)股份制企業(yè)＊國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu)＊國(guó)內(nèi)其他國(guó)有企業(yè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)移難度低中高低中高資源轉(zhuǎn)移性大學(xué)科研院所易難戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)吸引項(xiàng)目的不同方法各有利弊圖1-60吸引方法＊廣告招商＊上門尋找＊建立合作關(guān)系＊建立孵化器篩選特點(diǎn)＊消極、效果差＊積極、需要專門的機(jī)構(gòu)和人員＊需要投入基金、獎(jiǎng)金，周期長(zhǎng)＊周期長(zhǎng)，有失敗風(fēng)險(xiǎn)操作要點(diǎn)＊加大宣傳、優(yōu)惠政策配合其他方法、輔助性＊有目的，有目標(biāo)，要找對(duì)地方＊重點(diǎn)做好控制，評(píng)價(jià)，反饋＊注重人才，技術(shù)環(huán)境，內(nèi)部管理上述吸引項(xiàng)目的方法不是互相排斥的，有時(shí)可同時(shí)進(jìn)行。至于企業(yè)以哪種形式為主，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況決定，如：地理位置、信息通暢情況、技術(shù)環(huán)境、資源實(shí)力等。戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)建議B集團(tuán)重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)孵化器方式圖1-61國(guó)家政策支持有利于篩選項(xiàng)目高科技概念有助于鼓舞股票二級(jí)市場(chǎng)信心自身有些物質(zhì)基礎(chǔ)提高資本運(yùn)營(yíng)的能力制度創(chuàng)新的實(shí)驗(yàn)田條件具備益處明顯戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)建議B集團(tuán)采用兩類六項(xiàng)指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)圖1-62標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)吸引力市場(chǎng)容量增長(zhǎng)性毛利率集中度進(jìn)入成本投資需求推廣成本行業(yè)吸引力還可以用其他標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，但對(duì)于選定無(wú)關(guān)多元化項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)足夠判斷某一行業(yè)的吸引力B集團(tuán)是從現(xiàn)在的“金牛“行為主動(dòng)進(jìn)入未來(lái)的“明星“行業(yè)，必須衡量自身實(shí)力，比較推廣成本戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)上述推薦指標(biāo)是從不同角度來(lái)考察一個(gè)項(xiàng)目的理想指標(biāo)，具體選擇項(xiàng)目時(shí)較難同時(shí)滿足圖1-63增長(zhǎng)性投資需求市場(chǎng)容量推廣成本毛利率競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)指標(biāo)根據(jù)決策層對(duì)利潤(rùn)的要求而定反映項(xiàng)目前景的指標(biāo)，相對(duì)較為重要反映項(xiàng)目未來(lái)規(guī)模的指標(biāo)，視項(xiàng)目情況賦予權(quán)重如果財(cái)務(wù)資源充足，可不考慮這一指標(biāo)限制如果財(cái)務(wù)資源充足，可不考慮這一指標(biāo)限制非關(guān)鍵指標(biāo)，視項(xiàng)目具體情況賦予權(quán)重戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)采用權(quán)重分析法進(jìn)行最終的綜合評(píng)價(jià)圖1-64權(quán)重項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C。。。。。市場(chǎng)容量增長(zhǎng)性利潤(rùn)率集中度進(jìn)入成本合計(jì)得分0.20.30.20.10.253.52.5433.5******備注：權(quán)重評(píng)分為示意值戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)對(duì)于無(wú)關(guān)多元化中的風(fēng)險(xiǎn)，我們從評(píng)估和預(yù)防兩方面進(jìn)行分析圖1-65不可行項(xiàng)目可行項(xiàng)目小中大弱中強(qiáng)位于這一區(qū)間的項(xiàng)目是不可行的，無(wú)論其增長(zhǎng)率，利潤(rùn)率，市場(chǎng)容量等行業(yè)吸引力指標(biāo)多么誘人，都要極其慎重位于這一區(qū)間的項(xiàng)目是可行的，具體是否實(shí)施，還要考察增長(zhǎng)率，利潤(rùn)率，市場(chǎng)容量等其他指標(biāo)防范風(fēng)險(xiǎn)的能力戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)這些風(fēng)險(xiǎn)都存在一定的防范措施圖1-66風(fēng)險(xiǎn)種類防范措施技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)聘請(qǐng)專家評(píng)估論證；權(quán)威機(jī)構(gòu)咨詢；加大調(diào)研力度市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)化營(yíng)銷職能；提高檔次；增加技術(shù)含量；降低成本財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)完善制度和預(yù)算；聘請(qǐng)外部監(jiān)督；搞好融資設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)大膽啟用吸引內(nèi)外部能人；制度創(chuàng)新；有效激勵(lì)控制能力風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)治理結(jié)構(gòu)；運(yùn)作評(píng)價(jià)；修正反饋知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)依法做好轉(zhuǎn)讓工作；專利咨詢；自已申請(qǐng)專利保護(hù)戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)B集團(tuán)有一定實(shí)力和可能采取這些防范措施圖1-67風(fēng)險(xiǎn)種類防范措施技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)B集團(tuán)與科研院校有合作經(jīng)驗(yàn)；借助外腦并不困難市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)有的B2B營(yíng)銷基礎(chǔ)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上市公司財(cái)務(wù)資源充足：信用好，融資能力強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)有吸引高級(jí)管理人才的實(shí)力；已開始激勵(lì)制度創(chuàng)新控制能力風(fēng)險(xiǎn)有公司治理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；內(nèi)外力量結(jié)合進(jìn)行控制知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)有豐富的專利管理經(jīng)驗(yàn)；能夠與咨詢機(jī)構(gòu)合作戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)實(shí)施無(wú)關(guān)多元化可以選擇三種進(jìn)入方式圖1-68投資新建優(yōu)點(diǎn)是沒有消化兼并企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，容易控制；缺是耗時(shí)太長(zhǎng)，不容易在新行業(yè)中迅速擴(kuò)展；合資控股優(yōu)點(diǎn)是耗時(shí)較短，進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)較小，容易進(jìn)入壁壘較高，發(fā)展?jié)摿^大的行業(yè)；缺點(diǎn)是合作方選擇較難，合作風(fēng)險(xiǎn)大；收購(gòu)兼并優(yōu)點(diǎn)是耗時(shí)較短，并可以繞過(guò)行業(yè)進(jìn)入壁壘；缺點(diǎn)是存在對(duì)原有企業(yè)進(jìn)行消化，整合的風(fēng)險(xiǎn)，控制難度大戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)B集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)可以采取不同的進(jìn)入方式圖1-69收購(gòu)兼并合資控股投資新建整合資源難易度難易難投資新建要求對(duì)所進(jìn)入行業(yè)有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力合資控股對(duì)合作方的選擇和評(píng)估要謹(jǐn)慎收購(gòu)兼并要求有較強(qiáng)的管理控制能力戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)至此，我們分析B集團(tuán)無(wú)關(guān)元化的形成過(guò)程及思考方法，幫助B集團(tuán)完成了多元化戰(zhàn)略的最終形成，由于該集團(tuán)最終的多元化結(jié)果需要保密，因此，在里我們只針對(duì)于多元化的戰(zhàn)略的形成、方法及選擇過(guò)程做分析，不出現(xiàn)具體結(jié)果。戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)(ppt393)第二章