物流成本與績(jī)效衡量一、物流與盈虧線(xiàn)1.物流對(duì)投資回報(bào)率的影響投資回報(bào)率是指凈利潤(rùn)與產(chǎn)生這一利潤(rùn)的所用資本之間的比率。

ROI這一公式可以擴(kuò)展為：ROI利潤(rùn)銷(xiāo)售額（銷(xiāo)售利潤(rùn)率）銷(xiāo)售額所用資本（資本利用率）20%的ROI15%的ROI10%的ROI圖3.1銷(xiāo)售利潤(rùn)率和資本利用率對(duì)ROI的影響CustomerserviceSalesrevenuecostscashAccountsreceivable/liabilitiesinventoryFixedassetsLogisticsefficiencyassetdeploymentandutilizationProfitCapitalemployedReturnoninvestmentLogisticsimpactonROIProfitmargin5%Logisticscosts10%Profitmargin6%Logisticscosts9%BeforeAfterInthecaseshowna10percentreductioninlogisticscostsbecome,otherthingsbeingequal,a20percentimprovementinprofit.資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)、廠(chǎng)房和設(shè)備流動(dòng)負(fù)債負(fù)債債務(wù)現(xiàn)金資產(chǎn)應(yīng)收賬款庫(kù)存所有者權(quán)益物流變量訂單完成率發(fā)票精確度訂單周期庫(kù)存廠(chǎng)房和設(shè)備配送工具和設(shè)備采購(gòu)量庫(kù)存、廠(chǎng)房和設(shè)備的財(cái)務(wù)選擇物流管理與資產(chǎn)負(fù)債表二、物流與股東價(jià)值1.股東價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素收益增值最低稅額股東價(jià)值營(yíng)運(yùn)資本效率營(yíng)業(yè)成本縮減量固定資本效率2.創(chuàng)造股東價(jià)值時(shí)現(xiàn)金流所扮演的角色提高現(xiàn)金流加速現(xiàn)金流時(shí)間現(xiàn)金流改變現(xiàn)金流的形態(tài)通過(guò)對(duì)比北美兩大零售商沃爾瑪和凱瑪特的案例，用以說(shuō)明物流作業(yè)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效產(chǎn)生的影響。沃爾瑪與凱瑪特2002年，五大零售巨頭——沃爾瑪、凱瑪特、塔基特（Target）、好事多（Costco）以及西爾斯（Sears）的總銷(xiāo)售額共占美國(guó)該行業(yè)銷(xiāo)售總額的60%。①毋庸置疑，沃爾瑪是業(yè)界開(kāi)拓市場(chǎng)和低成本運(yùn)營(yíng)的領(lǐng)頭羊，也是北美零售業(yè)重要的改革者。沃爾瑪首先導(dǎo)入了“大方盒式”零售形式，并且其員工通過(guò)在不同崗位靈活地交叉培訓(xùn)，可以在多個(gè)部門(mén)工作。歷史上，沃爾瑪在IT技術(shù)方面也曾大舉投資，同樣引領(lǐng)潮流。20世紀(jì)60年代，沃爾瑪是最早運(yùn)用計(jì)算機(jī)來(lái)跟蹤庫(kù)存的零售商之一；20世紀(jì)80年代，沃爾瑪也是條形碼技術(shù)的早期使用者之一。據(jù)報(bào)道，1983年，沃爾瑪在進(jìn)貨環(huán)節(jié)所用的成本僅為2美分/美元，而沃爾瑪?shù)拈L(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)者凱瑪特則需要在同一環(huán)節(jié)花費(fèi)的成本為5美分/美元。由于使用電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)，改善了沃爾瑪與供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系，沃爾瑪隨后成為研究供應(yīng)鏈管理的經(jīng)典案例。在采購(gòu)和物流方面，沃爾瑪?shù)囊?guī)模經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略與技術(shù)革新相輔相成，并逐漸在中央配送中心四周拓展業(yè)務(wù)。到1987年，沃爾瑪占有了9%的市場(chǎng)份額。若以每位員工銷(xiāo)售額來(lái)衡量，它的生產(chǎn)價(jià)值能力比它的競(jìng)爭(zhēng)者高40%。隨后不久，沃爾瑪又引進(jìn)無(wú)線(xiàn)掃描技術(shù)以及零售商聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)獲知現(xiàn)貨持有量及銷(xiāo)售方式這兩方面的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，而這僅僅是推動(dòng)資本和勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)的兩項(xiàng)革新技術(shù)。他們?cè)诓扇「釉敿?xì)的商品銷(xiāo)售計(jì)劃的同時(shí)提升庫(kù)存管理水平。這樣一來(lái)，公司能更好地讓利給客戶(hù)，尤其是通過(guò)節(jié)約大量成本得以實(shí)施“天天低價(jià)”的政策。到1995年，沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)份額已上升至27%，且將單位員工生產(chǎn)率與同行業(yè)的落差擴(kuò)大至48%。此時(shí)，其他零售商采取多種與沃爾瑪同樣的運(yùn)作方法和技術(shù)方案以提高它們的績(jī)效，然而，沃爾瑪始終保持著領(lǐng)先的地位。到1999年，沃爾瑪在這四年間將自己的績(jī)效提高了22%，同時(shí)單位員工的銷(xiāo)售額由1995年的148000美元激增至1999年的181000美元。而一直在幾大批發(fā)零售商中占統(tǒng)治地位的凱瑪特，其同期績(jī)效僅從109000美元增至133000美元。與沃爾瑪形成鮮明對(duì)比的是，多年來(lái)凱瑪特正在逐漸失去美國(guó)購(gòu)物者對(duì)其的偏愛(ài)。乏味的店內(nèi)展示以及無(wú)法提供任何幫助的店員服務(wù)嚴(yán)重降低了顧客滿(mǎn)意度，同時(shí)，廣告?zhèn)鲉紊系慕祪r(jià)商品卻總是在貨架上難覓蹤跡。這種情況的出現(xiàn)，有時(shí)是因?yàn)闆](méi)有存貨，而有時(shí)盡管商品就在店內(nèi)，卻被扔在店鋪后面無(wú)人問(wèn)津，直到將其拆包并錄入中央貨物追蹤系統(tǒng)。凱瑪特曾嘗試挑戰(zhàn)沃爾瑪那具有競(jìng)爭(zhēng)力的促銷(xiāo)定價(jià)。但它的供應(yīng)鏈卻缺乏協(xié)調(diào)性，無(wú)法對(duì)促銷(xiāo)引起的需求波動(dòng)做出及時(shí)反應(yīng)，其商品在貨架上的可得率下降至86%，與此同時(shí)，在最佳銷(xiāo)售期過(guò)去很久后，季節(jié)性商品卻大量充斥著它的倉(cāng)庫(kù)。這使得凱瑪特2000年的年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)僅有3.6次，而沃爾瑪卻是7.3次。2001年9月，凱瑪特的行政主管發(fā)表了一個(gè)聲明：“我相信供應(yīng)鏈?zhǔn)莿P瑪特的致命弱點(diǎn)。只有合理地改善供應(yīng)鏈才能拯救凱瑪特?！睂?duì)供應(yīng)鏈“合理改善”的努力包括在同年8月引入的銷(xiāo)售點(diǎn)數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，在隨后的兩年用17億美元升級(jí)IT設(shè)備，以及在2000年花費(fèi)7000萬(wàn)美元引入手持掃描器，然而，凱瑪特亡羊補(bǔ)牢的做法卻為時(shí)已晚。沃爾瑪在它的供應(yīng)鏈上投入了40億美元，然后強(qiáng)制它的供應(yīng)商在供應(yīng)鏈操作上投入了超過(guò)400億美元的資金。供應(yīng)商除了接受沃爾瑪強(qiáng)制要求的設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)之外別無(wú)選擇，而這些設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)也可以幫助供應(yīng)商降低自己的成本。凱瑪特根本沒(méi)有趕上這一運(yùn)作水平的機(jī)會(huì)，它的每平方英尺銷(xiāo)售額僅為227美元，幾乎只有沃爾瑪（446美元）的一半。這兩家公司供應(yīng)鏈績(jī)效之間的差異是引人深思的。2002年1月，凱瑪特被歸為最大的破產(chǎn)公司。沃爾瑪，全球最大的公司，業(yè)績(jī)卻蒸蒸日上。三、物流成本分析（一）總成本分析（二）物流成本計(jì)算原理（三）物流成本分析方法1.客戶(hù)收益分析2.直接產(chǎn)品收益3.作業(yè)成本分析（一）總成本分析配送總成本運(yùn)輸成本庫(kù)存成本門(mén)店成本當(dāng)?shù)厮拓洺杀居唵翁幚沓杀鹃T(mén)店數(shù)量成本配送網(wǎng)絡(luò)的總成本（二）物流成本計(jì)算原理1.核算體系應(yīng)當(dāng)如實(shí)地反映產(chǎn)品的流動(dòng)，也就是說(shuō)，核算體系應(yīng)當(dāng)能夠計(jì)算出在市場(chǎng)中用于提供客戶(hù)服務(wù)的開(kāi)支。2.核算體系應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同客戶(hù)種類(lèi)、不同細(xì)分市場(chǎng)、不同配送渠道進(jìn)行單獨(dú)的成本與收益分析。配送任務(wù)B配送任務(wù)C銷(xiāo)售生產(chǎn)采購(gòu)配送任務(wù)A營(yíng)銷(xiāo)運(yùn)輸其他圖3.8橫跨各個(gè)職能邊界的物流任務(wù)任務(wù)B任務(wù)C職能部門(mén)/活動(dòng)核心2職能部門(mén)/活動(dòng)核心1任務(wù)A職能部門(mén)/活動(dòng)核心3職能部門(mén)/活動(dòng)核心4任務(wù)總成本活動(dòng)輸入50701002207030901902005020270207080170340220290850圖3.9項(xiàng)目預(yù)算（單位：1000英鎊）計(jì)算增量成本引用可歸屬成本:如果一種產(chǎn)品或一個(gè)職能部門(mén)被完全停止，而不改變支撐企業(yè)的結(jié)構(gòu)框架，那么單位成本是可以被避免的，這種成本就是可歸屬成本。（三）物流成本分析方法

1.客戶(hù)收益分析累積效應(yīng)（%）累積客戶(hù)（%）01020304050607080901000102030405060708090100110圖3.10客戶(hù)收益分析客戶(hù)損益表收益—凈銷(xiāo)售額減

成本—銷(xiāo)售成本（實(shí)際產(chǎn)品組合）（僅指可歸屬成本）—傭金

—銷(xiāo)售拜訪(fǎng)成本

—大客戶(hù)管理時(shí)間

—銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)及特殊折扣

—訂單處理成本

—促銷(xiāo)成本（顯性成本及隱性成本）

—促銷(xiāo)成本

—非標(biāo)準(zhǔn)包裝或單元化成本

—專(zhuān)用庫(kù)存的持有成本

—專(zhuān)用倉(cāng)庫(kù)面積

—物料裝卸搬運(yùn)成本

—運(yùn)輸成本

—單證制作/通信成本

—退貨或拒收貨物

—貿(mào)易信用（實(shí)際付款周期）客戶(hù)成本在凈銷(xiāo)售額中所占比例（%）

低中高訂單處理0.22.67.4持有庫(kù)存1.12.610.2裝貨和運(yùn)輸0.30.72.5運(yùn)出貨物2.87.114.1傭金2.43.14.4總銷(xiāo)售額凈銷(xiāo)售額產(chǎn)品貢獻(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)貢獻(xiàn)客戶(hù)對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)來(lái)自客戶(hù)的毛利交易折扣/交易條款生產(chǎn)成本（銷(xiāo)售）營(yíng)銷(xiāo)成本配送服務(wù)成本間接直接銷(xiāo)售拜訪(fǎng)店內(nèi)促銷(xiāo)和合作促銷(xiāo)成本獎(jiǎng)金推銷(xiāo)商品銷(xiāo)售人員管理全國(guó)性廣告促銷(xiāo)運(yùn)輸包裝或單元化庫(kù)存持有成本倉(cāng)儲(chǔ)管理費(fèi)交易貸款訂單處理與客戶(hù)相關(guān)的成本（直接）管理成本（間接）與客戶(hù)相關(guān)的成本（直接）圖3.11客戶(hù)收益分析：基本模型某客戶(hù)的成本與收益分析英鎊英鎊總銷(xiāo)售額

100

000減折扣10

000

凈銷(xiāo)售額

90

000減已售貨物直接成本20

000

毛利

70

000減銷(xiāo)售和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本：

銷(xiāo)售拜訪(fǎng)的費(fèi)用3

000

合作促銷(xiāo)成本1

000

推銷(xiāo)成本3

000

7

000

63

000減配送成本：

訂單處理費(fèi)用500

儲(chǔ)存及裝卸搬運(yùn)費(fèi)用600

庫(kù)存的金融成本700

運(yùn)輸費(fèi)用2

000

包裝費(fèi)用300

拒收貨物成本500

4

600

客戶(hù)創(chuàng)造的毛利

58

400減其他與客戶(hù)相關(guān)的成本：

信用融資1

500

退貨500

2

000

客戶(hù)創(chuàng)造的凈利潤(rùn)

56

400客戶(hù)賬戶(hù)凈銷(xiāo)售額利潤(rùn)保持區(qū)4成本優(yōu)化區(qū)3起步區(qū)1危險(xiǎn)區(qū)2高低高服務(wù)成本低客戶(hù)收益矩陣2.直接產(chǎn)品收益（DirectProductProfitability,DPP）直接產(chǎn)品收益確定的是一種產(chǎn)品或一份訂單通過(guò)整個(gè)流通渠道時(shí)產(chǎn)生的所有相關(guān)成本，這使得它有些類(lèi)似于客戶(hù)收益分析。直接產(chǎn)品收益的含義在于，在許多交易中，客戶(hù)除了按產(chǎn)品價(jià)格支付費(fèi)用外，還要支付其他的費(fèi)用，這些成本通常稱(chēng)為所有權(quán)總成本。直接產(chǎn)品收益加補(bǔ)貼后的某件產(chǎn)品銷(xiāo)售凈利潤(rùn)減該商品合理分?jǐn)偟某杀净驓w屬于該成本的特定成本等于直接產(chǎn)品利潤(rùn)銷(xiāo)售額-進(jìn)價(jià)=毛利+來(lái)自供應(yīng)商津貼與折扣=調(diào)整后的毛利

-倉(cāng)儲(chǔ)成本人員數(shù)（計(jì)算單位為箱、體積、重量）倉(cāng)庫(kù)占用面積（面積和體積）庫(kù)存（平均庫(kù)存）-運(yùn)輸成本（以體積計(jì)算）

-零售成本庫(kù)存管理的勞動(dòng)力柜臺(tái)銷(xiāo)售的勞動(dòng)力建筑物占用成本庫(kù)存=直接產(chǎn)品收益3.成本動(dòng)因與作業(yè)成本分析法（Activity-BasedCosting，ABC）作業(yè)成本分析關(guān)鍵之處在于，在整個(gè)物流傳遞過(guò)程中找出因?yàn)橄馁Y源而產(chǎn)生成本的“成本驅(qū)動(dòng)因素”。作業(yè)成本分析的優(yōu)點(diǎn)在于，不同客戶(hù)在訂貨行為和配送要求方面的特征能得到單獨(dú)的合理的解釋。作業(yè)成本分析法與傳統(tǒng)成本核算法的比較傳統(tǒng)成本核算法（基本成分）英鎊作業(yè)成本分析法（基本成分）英鎊成本驅(qū)動(dòng)因素月薪