營銷計劃理論知識第一頁，共四十六頁。營銷計劃營銷計劃是指，在對企業市場營銷環境進行調研分析的基礎上，制定企業及各業務單位的對營銷目標以及實現這一目標所應采取的策略、措施和步驟的明確規定和詳細說明。第二頁，共四十六頁。目錄1

概念定義2

計劃核心3

分類?

時期長短?

涉及范圍?

計劃程度4

作用5

模型分析?

計劃概要?

狀況分析?

機會風險?

擬定目標?

營銷策略?

行動方案?

營銷預算?

營銷控制6

案例分析?

缺乏制度保障?

缺乏考核約束?

缺乏過程管理?

缺乏整合協調?

流程不合理?

缺乏系統性7

執行保障?

制度保障?

流程保障?

權限保障?

資源保障8

動態調整?

滾動式?

態勢判斷?

區域營銷強化?

穩定性9

網絡營銷10

目標管理?

目標管理?

分類管理?

績效管理11

過程管理?

內容?

業務流程?

評估12

管理要素第三頁，共四十六頁。概念定義營銷計劃是企業的戰術計劃，營銷戰略對企業而言是“做正確的事”，而營銷計

營銷計劃劃則是“正確地做事”。在企業的實際經營過程中，營銷計劃往往碰到無法有效執行的情況，一種情況是營銷戰略不正確，營銷計劃只能是“雪上加霜”，加速企業的衰敗；另一種情況則是營銷計劃無法貫徹落實，不能將營銷戰略轉化為有效的戰術。營銷計劃充分發揮作用的基礎是正確的戰略，一個完美的戰略可以不必依靠完美的戰術，而從另一個角度看，營銷計劃的正確執行可以創造完美的戰術，而完美的戰術則可以彌補戰略的欠缺，還能在一定程度上轉化為戰略。第四頁，共四十六頁。所有計劃的核心在于執行，再好的計劃沒有一流的執行，營銷計劃將前功盡棄。在營銷計劃上的第一種常犯的執行錯誤，為“老鼠營銷”。“老鼠營銷”的問題并不在于計劃執行上的障礙。而是由于管理階層在營銷策略上缺乏明確的方向，以至于在計劃的執行上理不清頭緒。有一家電子產品制造商，一直被新產品投放市場速度太慢的問題所困擾。在該行業中，首先投入市場的產品往往會有極大的優勢。但該公司的產品從開始構思到正式進入市場，往往比主要競爭對手落后1年。這一點令公司的經理人員煩惱不已。在進一步的研究中，發現該公司的經理人員一直讓人手單薄的開發部門致力于市場上已有設備的研制等：“無價值”計劃。盡管開發部門實力雄厚，由于管理人員的朝令夕改。同時也由于計劃太多，以致力量分散，難成大事。而如此眾多的計劃，源于公司首腦對公司業務范圍和市場情況缺乏明確的認識，熱衷于搞計劃。計劃越搞越多，就像老鼠迅速繁殖一樣，故形象的稱之為“老鼠營銷”。計劃核心第五頁，共四十六頁。第二種常犯的營銷錯誤“空頭承諾營銷”。假設一家公司希望執行一個全國性的客戶計劃，以改進對主要客戶的服務。它應該怎樣推行這個計劃呢？也許總經理會組織一次以總部為基地的全國性客戶服務計劃，但是，總經理的這一行為可能與銷售總監產生業務上的沖突。如果他通過公司的銷售部門執行這項任務也許會更好一些。事實上，人們并不了解組織不同的部門順利執行營銷計劃的藝術。于是，他們便停留在從實踐中學習的初級階段。這家公司的主要產品是一些特殊設備，只能吸引那些需要這種特殊設備的工程商，而這些使用者通常都是較小的工程商。該公司的銷售服務策略也同樣采取一種平均分配銷售力量的措施，以適應這種顧客結構。著名的：“80/20”法則告訴我們，80%的企業收益是從20%的大客戶訂單中取得的。然而，這家公司的賬目上，大客戶只做了20%的貢獻。因此，盡管它在銷售上必須投入更多的資金，大力開拓客源，取得的成績很差。第六頁，共四十六頁。有鑒于此，這家公司老總派人擔任全國客服經理，負責改進服務的計劃。全國客服經理隸屬于行銷總監，但卻對公司分支機構的銷售和服務人員不具備約束力。在沒有實權的情況下，客服經理負責綜合全國客戶計劃，向該公司少量重要的客戶提供最優服務、改變公司以前那種平均分配銷售、服務力量的做法。十五個月很快就過去了，負責這項全國客戶服務的改進計劃的客服經理，除了提交一份全國性顧客的意見表格之外，沒有任何成績。公司對重要客戶的服務依然如故。許多大客戶轉而尋求其他服務優良的企業。從上面的例子我們不難明白這種“空頭承諾營銷”的危害。這家公司的客戶服務計劃與它所奉行的營銷策略有很大的矛盾。總經理面對自己的營銷弱點，不是采取實際行動予以修正，而只宣布與其營銷計劃相抵觸的全國客戶服務計劃。這種計劃只是一種無法實現的“空頭承諾”，一方面與公司本身的行為沖突，另一方面又無法與公司的具體營銷部門配合。企業界，犯這種“空頭承諾營銷”的執行錯誤大有人在。第七頁，共四十六頁。一個完善的營銷計劃，并不會必然導致良好的營銷活動，上述的“老鼠營銷”和“空頭承諾營銷”就是在營銷計劃中經常發生的執行問題。當公司領導對于營銷本質與方向認識模糊時，他們就容易提出各種營銷計劃，以至于力量分散，難以做好任何一件事。“老鼠營銷”便應運而生。

第八頁，共四十六頁。分類時期長短可分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。（1）長期計劃的期限一般5年以上，主要是確定未來發展方向和奮斗目標的綱領性計劃。（2）中期計劃的期限1-5年。（3）短期計劃的期限通常為1年，如年度計劃。第九頁，共四十六頁。涉及范圍可分為總體營銷計劃和專項營銷計劃。（1）總體營銷計劃是企業營銷活動的全面、綜合性計劃。（2）專項營銷計劃是針對某一產品或特殊問題而制定的計劃，如品牌計劃、渠道計劃、促銷計劃、定價計劃等。第十頁，共四十六頁。計劃程度可分為戰略計劃、策略計劃和作業計劃。（1）戰略性計劃對企業將在未來市場占有的地位及采取的措施所做得策劃。（2）策略計劃是對營銷活動某一方面所做得策劃。（3）作業計劃是各項營銷活動的具體執行性計劃，如一項促銷活動，需要對活動的目的、時間、地點、活動方式、費用預算等作策劃。

第十一頁，共四十六頁。作用1、營銷計劃詳細說明了預期的經濟效益，有關部門和企業做高層管理者就可以預計未來的發展狀況，既可以減少經營的盲目性，又可以使企業有一個明確的發展目標，便于企業采取相應的措施，力爭達到預期目標。2、有利于企業判斷所要承擔的成本費用，從而進一步精細打算，節約開支。3、營銷計劃描述了將要采取的任務和行動，便于明確各有關人員的職責，使他們有目標、有步驟地去完成自己的任務。4、有助于監測各種營銷活動的行動和效果，從而使企業能夠更加有效的控制營銷活動，協調部門的關系。[1]

第十二頁，共四十六頁。模型分析

計劃概要計劃概要是對主要營銷目標和措施的簡短摘要，目的是使高層主管迅速了解該計劃的主要內容，抓住計劃的要點。例如某零售商店年度營銷計劃的內容概要是：“本年度計劃銷售額為5000萬元，利潤目標為500萬元，比上年增加10%。這個目標經過改進服務、靈活。定價、加強廣告和促銷努力，是能夠實現的。第十三頁，共四十六頁。狀況分析這部分主要提供與市場、產品、競爭、分銷以及宏觀環境因素有關的背景資料。具體內容有：1、市場狀況。列舉目標市場的規模及其成長性的有關數據、顧客的需求狀況等。如目標市場的年銷售量及其增長情況、在整個市場中所占的比例等等。2、產品狀況。列出企業產品組合中每一個品種的銷售價格、市場占有率、成本、費用、利潤率等方面的數據。3、競爭狀況。識別出企業的主要競爭者，并列舉競爭者的規模、目標、市場份額、產品質量、價格、營銷戰略及其他的有關特征，以了解競爭者的意圖、行為，判斷競爭者的變化趨勢。4、分銷狀況。描述公司產品所選擇的分銷渠道的類型及其在各種分銷渠道上的銷售

營銷計劃數量。如某產品在百貨商店、專業商店、折扣商店、郵寄等各種渠道上的分配比例等。5、宏觀環境狀況。主要對宏觀環境的狀況及其主要發展趨勢作出簡要的介紹，包括人口環境、經濟環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境，從中判斷某種產品的命運。第十四頁，共四十六頁。機會風險首先，對計劃期內企業營銷所面臨的主要機會和風險進行分析。再對企業營銷資源的優勢和劣勢進行系統分析。在機會與風險、優劣勢分析基礎上，企業可以確定在該計劃中所必須注意的主要問題。擬定目標擬定營銷目標是企業營銷計劃的核心內容，在市場分析基礎上對營銷目標作出決策。計劃應建立財務目標和營銷目標，目標要用數量化指標表達出來，要注意目標的實際、合理，并應有一定的開拓性。1、財務目標。財務目標即確定每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、利潤額等指標。2、營銷目標。財務目標必須轉化為營銷目標。營銷目標可以由以下指標構成，如銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等。第十五頁，共四十六頁。營銷策略擬定企業將采用的營銷策略，包括目標市場選擇和市場定位、營銷組合策略等。明確企業營銷的目標市場是什么市場，如何進行市場定位，確定何種市場形象；企業擬采用什么樣的產品、渠道、定價和促銷策略。第十六頁，共四十六頁。行動方案對各種營銷策略的實施制定詳細的行動方案，即闡述以下問題：將做什么?何時開始?何時完成?誰來做?成本是多少?整個行動計劃可以列表加以說明，表中具體說明每一時期應執行和完成的活動時間安排、任務要求和費用開支等。使整個營銷戰略落實于行動，并能循序漸進地貫徹執行。第十七頁，共四十六頁。營銷預算營銷預算即開列一張實質性的預計損益表。在收益的一方要說明預計的銷售量及平均實現價格，預計出銷售收入總額；在支出的一方說明生產成本、實體分銷成本和營銷費用，以及再細分的明細支出，預計出支出總額。最后得出預計利潤，即收入和支出的差額。企業的業務單位編制出營銷預算后，送上層主管審批。經批準后，該預算就是材料采購、生產調度、勞動人事以及各項營銷活動的依據。第十八頁，共四十六頁。營銷控制對營銷計劃執行進行檢查和控制，用以監督計劃的進程。為便于監督檢查，具體作法是將計劃規定的營銷目標和預算按月或季分別制定，營銷主管每期都要審查營銷各部門的業務實績，檢查是否完成實現了預期的營銷目標。凡未完成計劃的部門，應分析問題原因，并提出改進措施，以爭取實現預期目標，使企業營銷計劃的目標任務都能落實。第十九頁，共四十六頁。案例分析

缺乏制度保障營銷計劃被企業當作是紙上的內容，實際過程中缺乏具體的要求：營銷計劃不僅是一種方法體系，同時也應該是一種制度體系，也就是說營銷計劃一旦執行，就必須按照相應的要求來加以保障。現實之中很多企業在實施營銷計劃時，并沒有落實到具體的制度上，一方面營銷人員找不到開展工作的規范，無法衡量自身業績的好壞，另一方面部分人員只是滿足于現狀，不能按照要求開展工作。第二十頁，共四十六頁。缺乏考核約束在企業的實際運作過程中，績效考核制度是企業的基本管理制度，其他職能性的管理制度都要在此基礎上發揮作用。在營銷計劃執行過程中，都是營銷管理職能在起作用，而要充分發揮這些職能，使營銷計劃有效執行，就必須將績效考核制度與營銷計劃的完成效果結合起來，這樣才能使營銷人員可以對自己的績效進行評估，否則營銷計劃的執行將缺乏規范性。在實際運作中，更往往發生績效考核制度與營銷計劃目標有差異的情況，使營銷計劃形同虛設。第二十一頁，共四十六頁。缺乏過程管理營銷計劃執行時只重視結果，而不重視達成結果的過程：在營銷計劃的執行過程中，往往最受關注的是一些硬指標，比如銷售額、鋪貨率、知名度等，但是還有其它的一些軟指標，比如市場價格體系、市場秩序、與競爭對手的對比等，往往會受到忽視，也就是說在營銷計劃執行時，缺乏對執行過程進行系統地管理，就算達到了硬指標，但軟指標中存在的問題將會對企業造成根本性的傷害。第二十二頁，共四十六頁。缺乏整合協調1、營銷計劃執行的各部門各自為戰：主要表現在各個職能部門之間，如市場部門和銷售部門、銷售一線和銷售后勤部門等，這在很大程度上依賴于營銷組織架構的合理，也就是如果組織架構落后于企業發展的要求，就會限制營銷計劃的有效執行。2、不同部門對營銷計劃的理解不同：造成這個問題主要在于企業內部的溝通渠道不通暢，對于營銷計劃實施效果的衡量標準不統一。3、執行過程中缺乏統一的協調：這主要實在營銷計劃執行過程中，缺乏一個領導部門來推動整個計劃的進行，各部門的本位主義比較嚴重，職能性的部門結構影響到了企業整體業績的實現，比如對于多產品結構的企業而言，對于不同種類的產品總是缺乏管理的，各個部門只是注重各自一塊職能工作的完成，而對于一個產品的發展過程卻缺乏一個綜合的管理，從而造成各個部門的專業優勢并沒有轉化為企業的整體優勢，有可能還會造成企業資源的損耗和業績的衰退。第二十三頁，共四十六頁。流程不合理1、營銷計劃執行過程中的業務流程過于復雜：造成企業的反應速度降低，整個業務運作過程效率低下，使營銷計劃的時效性不能體現。2、執行過程中的審批環節過多：一方面造成對市場機會的丟失，另一方面影響了營銷人員積極性的發揮，不利于發揮主動性和靈活性，對營銷計劃執行的有效性也不能充分保證。3、執行過程中各部門的業務分配不合理：這主要是指部門之間的職能分配模糊，沒有貫徹最大化提高效率的原則，在營銷計劃執行過程中出現專業技能不夠或者是承攬了過多的職能，無法使營銷計劃得以有效執行。第二十四頁，共四十六頁。缺乏系統性1、區域營銷人員的專業技能有欠缺：對總部下達的營銷計劃無法進行進一步規劃，對整個區域市場缺乏整體性的計劃，對各個小區域之間也缺乏系統的拓展計劃，造成整體營銷計劃一到下面就開始變形，無法真正落實。2、區域人員注重結果而不注重過程：由于部分企業的銷售政策導向是以銷量為核心，因此區域人員也會只注重結果而不關心過程，他們采取的措施都是短期內提高銷量的，但是否能滿足營銷計劃的戰略要求則不在考慮之中。

第二十五頁，共四十六頁。執行保障

制度保障1、基礎性管理制度：（1）

績效考核制度：將營銷計劃要達到的目標，與營銷人員的績效考核聯系起來，由此來規范營銷人員的行為圍繞營銷目標開展工作，使營銷計劃落到實處。比如營銷計劃要開展深度分銷，可以制定一個鋪貨率的考核要求，使營銷人員的工作重點放到提高鋪貨率上來。（2）部門協作制度：圍繞營銷計劃的重點，解決好各部門之間的協作關系，在部門之間確立合同關系，明確責權利，另外也可以采取項目小組的形式開展工作，提高營銷計劃的運作效率。比如在營銷計劃中的新產品開發業務，關系著企業的持續競爭力提升，其參與的部門涉及市場、生產、技術、供應等，要提高新產品開發的速度和效率，一方面要確立市場部在新產品開發過程中的領導關系，另一方面又可以通過責任書的確認，使其他部門都能按照要求完成新產品開發各環節的工作。第二十六頁，共四十六頁。2、職能性管理制度：重點是提高營銷計劃實施效率的管理制度，如營銷推廣管理制度、區域管理制度、渠道管理制度、銷售業務管理制度等，這些制度一方面是為銷售人員提供了開展工作的規范，另一方面則是為衡量銷售人員的工作成效提供了標準，另外，管理制度還影響著銷售人員的思想意識和行為模式，其根本點都是圍繞著營銷計劃的有效執行而進行的。第二十七頁，共四十六頁。流程保障1、圍繞營銷計劃的關鍵業務內容優化運作流程：營銷關鍵業務流程的優化甚至重組，將對營銷計劃的有效實施有著重要的作用，往往一份營銷計劃是好的，但在實際運作過程中，由于業務流程的運作不合理，造成營銷計劃實施的效率低下，直接影響到營銷目標的實現。2、通過重組業務流程調整部門結構：在一些關鍵性的業務流程中，如產品研發流程、營銷推廣流程、營銷計劃流程、訂單處理流程等，其運作效率的高低，反映著整個組織結構和部門職能是否合理，因此要真正做到業務流程重組后企業能夠高效運轉，就要根據業務流程的要求，從組織和職能上加以保障，確保業務流程能為企業帶來根本性的利益。第二十八頁，共四十六頁。權限保障1、權限保障是對各部門業務職能的落實：營銷計劃的有效執行有很大程度是取決于各部門能否充分發揮各自的職能，營銷計劃在實施時，一定要賦予各職能部門相應的權限，否則將會影響到營銷計劃執行的效率。2、總部和分部之間的權限分配：總部對于營銷計劃應該強化專業方面的權限，而分部對于執行營銷計劃則應該加強針對性方面的權限，使營銷計劃在執行過程中可以得到很好的整體配合。3、營銷計劃各項業務活動的權限分配：也就是對營銷計劃中的業務內容進行合理分配，使各個職能部門都能找到相對應的工作內容，主要是解決業務活動開展過程中的決策權限，比如新產品研發由哪個部門領導和推動，銷售計劃由哪個部門分析、整合和落實等。第二十九頁，共四十六頁。資源保障1、為達成營銷計劃的目標所必需配備的各種資源：營銷計劃的制定是一回事情，而在執行中對計劃的資源保障又是一回事情，雖然營銷計劃中包含了費用預算，但往往有些項目所分配到的資源并不能保障計劃的實現，而且有的企業在面對銷量下滑的狀況時，往往堅持不住按計劃進行，總是會把費用傾斜到能立即提升銷量的項目上，比如渠道返利促銷，但這只是一種短期行為，并不會對企業的長期發展帶來根本的幫助。2、對關鍵項目的資源保障：比如有的企業在營銷計劃中準備開發大型超市和賣場，但是在開發費用上卻沒有相應的分配，如進場費、條碼費、陳列費、堆頭費、促銷費等，只能使終端的開發工作舉步維艱；又如有的企業在營銷計劃中準備實施深度分銷，但在區域市場只派駐了少量的人員（如一省一人或數人），根本無法做到深度分銷，只能采用依靠經銷商的粗放經營模式。因此在營銷計劃實施中，一定要通過制度對關鍵項目進行確定，并與績效考核結合起來，通過政策來加以保障，使營銷目標能夠得以順利實現。第三十頁，共四十六頁。動態調整

滾動式1、營銷計劃制訂后，并不意味著就一成不變，而要根據市場的變化主動對營銷計劃進行調整，這就需要對營銷計劃進行分解，包括月度分解和區域分解，這就才能既保證營銷計劃的穩定性，又能保證營銷計劃的適應性。2、滾動式營銷計劃需要從部門和制度上加以保障，要有專門的職能部門對營銷計劃的執行狀況進行評估，并對各區域的營銷計劃進行綜合平衡，這樣才能使營銷計劃可以保持整體性的動態發展。3、滾動式營銷計劃執行的核心就是：先“由大到小”，再“由小到大”。也就是先從年度計劃、季度計劃、月度計劃到周度計劃，然后再從周度計劃、月度計劃、季度計劃到年度計劃，前一個階段是對營銷計劃的整體性進行掌控，后一個階段就是通過富有層次的滾動執行和調整，來達到對整個營銷計劃在適應性方面的保障。第三十一頁，共四十六頁。

態勢判斷1、競爭環境判斷：既包括整個大環境，又包括各區域的小環境，由于不同企業的市場重點不同，資源的投入也有差異，造成不同區域之間的競爭環境各有特點，因此營銷計劃的執行也不能一刀切，應該根據不同區域市場競爭環境的差異進行相應調整，使營銷計劃符合實際狀況。2、行業趨勢判斷：某些行業的發展趨勢變化很快，而各區域之間行業的發展是不平衡的，因此營銷計劃在執行過程中根據行業發展狀況的分析，提出相應的應對措施，使營銷計劃能符合行業在不同發展階段的特點。比如彩電行業，可能營銷計劃的目標是加強網絡建設，但由于價格戰導致整個行業的利潤率降低，將迫使各企業不得不加強技術創新和產品創新，這就是整個行業發生了迅速的變化，相應地也就促使營銷計劃在實施過程中進行調整。3、消費趨勢判斷：消費趨勢指的是消費心理和消費行為模式的變化趨勢，比如超市和賣場等現代零售業態的迅速發展，使消費者的行為模式發生了很大的變化，以前買東西是在批發市場、批發點和百貨商場，而買東西大多數都是在超市和賣場，因此一份加強批發通路建設的營銷計劃，就只能是用于傳統業態為主的市場，而在發達城市，就只能調整這份營銷計劃，使之適應當地零售業態發展的現狀。第三十二頁，共四十六頁。區域營銷強化1、企業的區域性組織是營銷計劃實施的基礎部門，其關系著營銷計劃能否真正執行到位，而且這又是最接近市場變化的層面，因此只有強化區域營銷計劃的執行效果，才能使營銷計劃真正達到動態地調整。2、強化區域營銷計劃的執行效果，也就是提高分支機構對營銷計劃實施的系統性，一定要規定區域做好營銷計劃的分解工作，真正發揮區域執行營銷計劃的能動性，使營銷計劃在實施過程中提高針對性。第三十三頁，共四十六頁。

穩定性1、動態調整在不同層次上各有不同：營銷計劃強調適應性和針對性，并不是說就可以任意對營銷計劃進行調整，而應該在不同層次上進行不同程度的調整。對全國性計劃而言，要體現全國市場的特點；對省級計劃而言，要體現省級市場的共同特點；對地區計劃而言，要體現地市級市場的共同特點。因此，動態調整通過在不同層次上的差異，其實是一種共同性基礎上的調整，既考慮了各區域市場的特點，又保持了統一的共性。2、動態調整是在穩定性基礎上的調整：動態調整除了上點提到的層次性，還有時間性的問題，而時間性就構成了營銷計劃的穩定性，也就是說動態調整并不是可以隨時對營銷計劃進行調整，同樣，也要反映一年、一季、一月和一周的共性，同時還要兼顧各種共性之間的協調，從而在整體上保持一種動態、平衡的發展。中小企業沒有大企業雄厚的資源，無法在傳統營銷方式上一擲千金，所以小企業更要靈活應變，揚長避短，改變自己的營銷策略。互聯網發展迅速且技術穩定，小企業可以通過互聯網這個平臺來實現企業的推廣計劃。很多企業正是看中了互聯網的優勢，紛紛加入了網絡營銷隊伍過來，但是并不是所有的中小企業網絡營銷都能夠做得很好，因為部分企業缺乏網絡營銷實戰經驗，對網絡營銷一知半解，從而導致無法達到當初的預期效果，導致投資的資金也無法得到回報，而且還造成了人力資源等多方面的浪費。第三十四頁，共四十六頁。網絡營銷

中小企業要想在競爭日益激烈的互聯網中取得一席之地，利用網絡推廣來提高業績從而提升企業的競爭力，首先可以先建立自己的網站，以網站為核心來做網絡推廣是眾多中小企業的首選，網站不僅是企業在互聯網上的門面，更重要的是能夠明目張膽地為自己的企業和產品做宣傳，宣傳內容和范圍也能夠更細致更廣泛。有的企業可能會感到很奇怪，企業網站做得很新穎且實用，對網站的內容也是需要經常更新，但是為什么訪問的用戶會那么少呢?到底是哪個環節出錯了呢?問題的關鍵在于PR值和網站排名，想要提高網站流量，企業一定要把網站的外鏈發布到各種正規、相關、優質的平臺上面，從多方面對網站進行宣傳以吸引更多的用戶訪問網站，提高流量，同時也是在增加潛在客戶。當然能發布到門戶網站上面就更不錯。想要更進一步擴大網絡營銷所帶來的效應，企業還要將網站的廣告信息發布到用戶瀏覽量較高的商務網站中。因為網站本身所起到的推廣作用是有限的，需要從更多的方面對網站進行宣傳，為企業做推廣，發布到其他商務網站可以讓網站被更多的人所認識，從而提高了網站的知名度，這是網絡營銷中關鍵的一步，也是部分企業網站沒有太多用戶訪問的解決之道。第三十五頁，共四十六頁。目標管理

目標管理1、使營銷計劃評估具體可行：營銷計劃執行的效果如何，營銷計劃是否應該調整，這些問題的答案涉及到對營銷計劃的評估，而評估的一個重要標準就是營銷計劃的目標，如果將目標從結果轉變為過程中的一個環節，就能客觀準確地評估營銷計劃的實施效果。2、使營銷計劃執行成效得以控制：其要點在于透過對目標的管理，把握營銷計劃執行的重

營銷計劃點，并掌握評估的依據，使目標可以成為指導營銷計劃執行或者調整的方向。目標管理作為有效的工具，將與營銷計劃的分解結合起來，配合對營銷分解計劃的評估，使營銷計劃的執行過程能夠得到控制。第三十六頁，共四十六頁。

分類管理1、硬性目標：銷量目標、占有率目標、費用目標、利潤目標、鋪貨率目標等，對硬性目標的管理容易衡量，在這些目標中，有的能反映結果（如銷量和利潤目標），有的能反映過程（如鋪貨率和費用目標），良好的目標管理，其關鍵在于對目標進行綜合評估，但在實際過程中，很多企業只關心銷量目標，也相應地引導銷售人員只看中銷量，而忽視了其他目標的實現，最終也無法體現營銷計劃的效果。2、軟性目標：管理制度、客情關系、價格體系、市場秩序、信息分析等，這些目標可以說是為了達成硬性目標的保障，如果說硬性目標是結果，那么軟性目標就是過程，只有將過程管理起來，才能確保結果的有效達成。第三十七頁，共四十六頁。績效管理1、對目標結果的績效管理：其衡量績效的重點是將結果與目標對比，通過這種差異性來判斷營銷目標的完成程度，如果企業的營銷目標包含了結果型和過程型兩種，那么這種結果與目標的差異，可以反映出一定的原因，但是如果只采用結果型的目標，那么績效考核就無法反映真實的狀況。2、對目標過程的績效管理：其衡量績效的重點是將過程與目標對比，看看營銷計劃所要求的工作有無做到位，有什么因素影響到了硬性目標的實現，這種軟性目標的績效考核，能夠比較真實地反映實際狀況，但是它在促進銷售人員動力方面不如硬性目標直接，因此最好是將其與硬性目標績效考核結合起來，更全面地反映銷售人員的業績。第三十八頁，共四十六頁。細分管理1、分階段目標管理：根據營銷計劃的階段分解實施過程，根據營銷計劃的要求設置相應的營銷目標，并規定完成的時間進度。階段可以按照市場發展階段來分解，也可以按照市場推廣的階段來分解，比如淡季目標和旺季目標，其目的在于使各個階段的衡量標準能夠統一。2、分時期目標管理：將營銷計劃目標的完成分成不同的時期，在每個時期設定相應的標準，比如月度目標和季度目標，然后對這些目標進行管理和評估。3、分項目目標管理：分項目是指設置一些項目類型，比如費用和銷量項目，推廣項目如廣告和促銷，將每類項目的目標完成狀況進行整理統計，分析各項目在整個營銷計劃中所占的比例是否合理，是否滿足了營銷計劃的要求。4、分產品目標管理：對產品實行類別目標管理，衡量每類產品為企業帶來的利益，可以按新老產品分類，也可以按產品性質分類，衡量的目標有銷量、利潤、費用、時間、完成率等。5、分渠道目標管理：對不同性質的渠道實行分類管理，衡量不同渠道為企業帶來的效益，比如批發渠道和零售渠道、商業渠道和特殊渠道、超市和雜貨店等，評估各種渠道的價值，為企業制訂渠道開發策略和管理政策提供依據，同時也為營銷計劃的有效實施提供一種工作指導。第三十九頁，共四十六頁。過程管理

內容1、銷售報表：銷售報表可以反映營銷計劃執行過程的詳細情況，通過報表可以看出銷售人員有無抓住營銷計劃實施的重點，在實施過程中存在的問題，同時還可以通過報表了解營銷目標的完成情況，掌控營銷計劃實施的進度。2、銷售工作程序：這是正確執行營銷計劃的保障，比如要完成既定的終端鋪貨計劃和鋪貨率目標，就要提高拜訪客戶的效果，如果對銷售人員的鋪貨工作建立一個規范的程序或步驟，就可以在不用增加任何資源的情況下達成目標，比如規定銷售人員必須按照以下程序開展工作：整理客戶資料、選擇客戶目標、選擇拜訪路線、做好拜訪準備工作、拜訪客戶、檢查客戶卡、檢查海報張貼、整理倉庫和貨架、收集競爭信息、填寫客戶卡、建議客戶訂貨量、道謝離開等一系列步驟，將會為銷售人員提供一個良好的工作規范，增強他們的信心，提高營銷計劃的實施效率。3、銷售會議：這項內容將會對營銷計劃的執行狀況進行雙向溝通，及時發現銷售人員工作中出現的問題，并提供幫助和指導，同時也教給銷售人員一些銷售技巧和方法，提高他們的應變能力；另外對于營銷計劃在實際過程中碰到的困難，也要通過銷售人員的反饋信息給予重新審視，對營銷計劃進行動態調整。4、銷售培訓：是激勵銷售隊伍、提高工作效率的最佳方法，包括對執行營銷計劃所需要的技能進行培訓，同時對營銷計劃的核心思想、營銷策略進行灌輸，使銷售人員能充分領會營銷計劃的要求，把握營銷工作的重點。第四十頁，共四十六頁。業務流程1、對營銷計劃重點目標的確定：重點目標決定著業務開展的重點傾向，這是確定關鍵業務流程的前提，一方面給出了核心業務的方向，另一方面則為衡量業務流程優劣提供了一個標準。2、對關鍵營銷業務流程的界定：關鍵營銷業務流程是關系著營銷計劃目標能否實現的核心流程，比如營銷推廣流程、訂單處理流程、銷售儲運流程等，都會直接影響到營銷計劃目標的實現，當然不同的行業和產品有不同的業務流程，但是在一些關鍵環節上是有共同性的，因此企業一定要重點抓住這些關鍵業務流程。第四十一頁，共四十六頁。評估1、目標評估：對營銷計劃執行過程的綜合目標、硬性目標和軟性目標的完成程度進行評估，隨時掌握營銷計劃的實施進度。2、過程評估：對銷售人員的工作方式和效率進行評估，了解銷售工作中存在的問題，為銷售人員提供銷售指導。3、投入產出評估：對營銷計劃執行的效率進行評估，同時衡量營銷計劃對企業帶來的效益，并且對這種效益所體