從優秀到卓越C.第一頁，共八十七頁。?公司選美，11名佳麗入圍！雅培公司（）電器城公司（）聯邦國民抵押協會（）吉列公司（）金佰利-克拉克（）克羅格公司（）納科爾公司（）菲利普莫里斯（）皮特尼鮑斯公司（）沃爾格林公司（）富國銀行（）3.98 (1974-1989)18.50 (1982-1997)7.56 (1984-1999)7.39 (1980-1995)3.42 (1972-1987)4.17 (1973-1988)5.16 (1975-1990)7.06 (1964-1979)7.16 (1973-1988)7.34 (1975-1990)3.99 (1983-1998)第二頁，共八十七頁。?對照公司名單雅培公司電器城公司聯邦國民抵押協會吉列公司金佰利-克拉克克羅格公司納科爾公司菲利普莫里斯皮特尼鮑斯公司沃爾格林公司富國銀行

A&P

R.J.

直接對照間接對照實現跨越的公司第三頁，共八十七頁。?從優秀到卓越從公司之外請來的被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優秀到卓越的跨越過程起消極作用。經理人的薪酬結構跟推動公司經營業績無關。實現跨越的公司在制定長期戰略上花的時間并不比別的公司更多。技術以及技術推動的變革，實際上并不能激發從優秀到卓越的跨越。第四頁，共八十七頁。?合并和收購在推動公司跨越過程中并沒有起到任何作用。實現跨越的公司不刻意創造轉變、激勵員工或是營造公司上下一致的氣氛。革命性的跨越，不一定需要革命性的過程。實現跨越的公司從事的并非是景氣行業，有的甚至是處境很糟的行業。卓越并非環境的產物，在很大程度上，它是一種慎重決策的結果。第五頁，共八十七頁。?從優秀到卓越的七大樂章第5級經理人；先人后事；直面殘酷的現實（而不失去信念）；刺猬理念；訓練有素的文化；技術加速器；飛輪與厄運之輪。第六頁，共八十七頁。?在轉變的關鍵時期，每個實現跨越的公司都擁有一批第5級經理人。“第5級經理人”，指的是在經理人能力的5層體系中，位于最高層的經理人。第5級經理人體現了一個自相矛盾的混合體：謙遜的個性和堅定的意志。他們個個都有雄心壯志，但他們把公司的，而非他們自己的利益放在第一位。第七頁，共八十七頁。?如果一個企業有良好風氣，那是因為這個企業的最高管理層風氣良好。如果一個企業腐敗，那是因為企業的最高管理層腐敗。常言道：“樹從樹梢開始枯死”。在任命高層管理人員時，再怎么強調人的品德也不會過分。除非管理層希望某個人的品質成為他的所有下屬學習的典范，否則就不應該提拔這個人。德魯克論高層管理者的人品第八頁，共八十七頁。?第5級：第5級經理人——將個人的謙遜品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續的卓越業績。12345第九頁，共八十七頁。?第4級：堅強有力的領導者——全身心投入、執著追求清晰可見、催人奮發的遠景，向更高業績標準努力。12345第十頁，共八十七頁。?第3級：富有實力的經理人——組織人力和資源，高效地朝既定目標前進。12345第十一頁，共八十七頁。?第2級：樂于奉獻的團隊成員——為實現集體目標貢獻個人才智，與團隊成員通力合作。12345第十二頁，共八十七頁。?第1級：能力突出的個人——用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風作出巨大貢獻。12345第十三頁，共八十七頁。?第5級經理人培養接班人，為公司以后取得更大的成功做好鋪墊，而以自我為中心的第4級經理人物色的接班人卻導致公司的失敗。第十四頁，共八十七頁。?第5級經理人表現出一種令人折服的謙虛。他們都不愛拋頭露面，保持低調。相反，2/3對照公司的領導都有很強的自我意識，導致了公司的毀滅或持續平庸。第十五頁，共八十七頁。?第5級經理人的領導并不等同于“公仆式的領導”。他們都被創造可持續業績的內在需要所驅動和感染。為了使公司走向卓越，他們有決心做任何事，不管這些決定有多么重大，多么困難。第十六頁，共八十七頁。?第5級經理人表現出一種工人式的勤勞——比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。第十七頁，共八十七頁。?第5級經理人朝窗外看，把成功歸于別的因素，而非他們自己。當業績不佳時，他們看著鏡子里，責備自己，承擔所有的責任。而對照公司的首席執行官們則相反——成功時他們看著鏡子里居功自傲，業績不佳時則向窗外看，埋怨別人。第十八頁，共八十七頁。?在近代史上最具破壞性的一種潮流就是選擇令人目眩神迷的名人做首席執行官，而不選擇第5級經理人（這在董事會中尤為常見）。第十九頁，共八十七頁。?人們期待具有領袖魅力的們能創造奇跡，例如使公司起死回生，或者征服強大競爭對手。具有領袖魅力的往往有意打破企業的穩定狀態，這種做法可能會使企業更加生機勃勃，可能弊大于利，也有可能給企業帶來滅頂之災。今天對有領袖魅力的的過度信任卻不像一種成熟的信仰，相反，它更像是對魔法的迷信。讓巨星走下神壇！第二十頁，共八十七頁。?我相信具有潛力的第5級經理人就在我們周圍，只要我們懂得如何尋找，很多人都具有成為第5級經理人的潛力。看看這種情況：非同尋常的業績擺在那兒，可是沒有人出來“認領”這份功勞。如果是這樣，極有可能有一個具有潛力的第5級經理人在發揮著作用。第二十一頁，共八十七頁。?意外發現從公司外請進來的被奉若神明的名人領導與實現從優秀到卓越的過程呈負相關。11家實現跨越的公司中，有10家的首席執行官是從公司內部提拔的。對照公司向外部求援的次數，是實現跨越的公司的6倍還要多。第5級經理人將他們的成功大部分歸結為運氣，而不是個人的卓越能力。在研究中，我們并未刻意尋找第5級經理人或類似的東西，但是數據卻勢不可擋，極具說服力。這一理念是一個經驗性的，而非意識形態性的發現。第二十二頁，共八十七頁。?從優秀到卓越：第二樂章第5級經理人；先人后事；直面殘酷的現實（而不失去信念）；刺猬理念；訓練有素的文化；技術加速器；飛輪與厄運之輪。第二十三頁，共八十七頁。?實現跨越公司的領導者首先是設法得到合適的人才（不合適的下車），然后才決定將汽車開向何方。第二十四頁，共八十七頁。?本章的要點不僅僅是要得到合適的人才，重要的是“誰”這一問題先于“什么”這樣的決策，即先于遠景、戰略、戰術、組織結構和技術問題。先人后事，是一條必須嚴格遵循的原則。第二十五頁，共八十七頁。?對照公司通常采用“l個天才與1000個助手”的模式——天才領導者作出規劃，然后雇用一批能力很強的助手幫助實施。這種模式往往會因為天才的離開而導致失敗。第二十六頁，共八十七頁。?實現跨越公司的領導者，在人員決定上嚴厲但不冷酷無情。他們不會把失業和重組作為鞭策雇員好好工作的首要策略，但對照公司卻濫用失業。第二十七頁，共八十七頁。?我們發現在人員決定上嚴格要求，有3個基本原則：原則1：若仍不確定，則寧缺勿濫，保持觀望態度（推論：限制公司發展的最終力量，取決于你得到合適人才的多少）。實例1：.實例2：擴招與師資不足。實例3：擴大內需。第二十八頁，共八十七頁。?我們發現在人員決定上嚴格要求，有3個基本原則：原則2：一旦發覺換人之舉勢在必行，就即刻行動（推論：首先必須確定，你的問題不僅僅只是安排錯了位置）原則3：將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發展而不是解決你的“最大難題”（推論：如果你要解決問題，千萬不可把你的優秀人才也解決掉了）第二十九頁，共八十七頁。?實現跨越公司的管理隊伍是由這樣的人員組成的：他們在尋找最佳方案上，會爭吵不休，但一旦作出決定，就會執行無誤，毫不計較個人得失。第三十頁，共八十七頁。?意外發現我們尚未發現公司的報酬與公司的發展存在著什么系統的聯系。第三十一頁，共八十七頁。?他們用兩只手管理公司，卻用一千只手攫取財富:斯蒂夫·喬布斯虛情假意地把自己的年薪定為一美元，卻從董事會那里搶走了創紀錄的8.72億份股權外加3.81億美元;魯伯托·戈伊蘇埃塔在擔任可口可樂的16年間，攫取了超過10億美元的驚人財富。:文明世界的掠奪者第三十二頁，共八十七頁。?幾乎就是美國人時刻頂禮膜拜的現代神祗。相比之下，在幾乎同樣富庶的歐洲，一年攫取高達9位數的財富仍然是被公眾唾棄的惡行。德魯克：自第二次世界大戰以來，報酬和福利日益被誤用來鑄造“金鐐銬”。但金鐐銬并不能加強公司，而只能導致消極的選擇。薪酬：忠言逆耳第三十三頁，共八十七頁。?關于薪酬的危險神話由于人工成本看起來是最容易抓到的杠桿，因此管理人員就錯誤地假定它是具有最大杠桿作用的杠桿。將薪酬作為主要獎勵來強調，這會鼓勵人們為錯誤的原因而來，并為錯誤的原因而留下。外在獎勵減弱了內在動機，乃至減弱了完成任務所必需的創造和革新能力。第三十四頁，共八十七頁。?關于薪酬的危險神話大多數以個人功績或工作績效為基礎的薪酬制度都有兩個共同的特征：花費大量的管理時間和資源，并且使每個人都不高興。搭便車的程度相當有限。在理論上導致搭便車的情況下，人們通常會合作而不是搭便車。人們想從工作中得到的東西不僅僅是錢，人們尋求愉快的工作環境——,,等公司的核心價值之一就是樂趣。第三十五頁，共八十七頁。?薪酬不能替代以信任、樂趣和富有意義的工作為基礎的工作環境。第三十六頁，共八十七頁。?意外發現拋棄了“人力是最重要的財富”的舊觀點。在實現公司轉變中，人力不是最重要的財富，合適的雇員才是。第三十七頁，共八十七頁。?從優秀到卓越：第三樂章第5級經理人；先人后事；直面殘酷的現實（而不失去信念）；刺猬理念；訓練有素的文化；技術加速器；飛輪與厄運之輪。第三十八頁，共八十七頁。?所有實現跨越的公司都是通過面對殘酷的現實為起點，從而走向成功之路的。第三十九頁，共八十七頁。?當你誠實而努力，想要確定所面臨的現實情況，那樣的話，正確的決策往往會不言而喻。但若不首先誠實面對現實，就永遠不可能作出一系列正確的決定。第四十頁，共八十七頁。?將公司從優秀領向卓越的首要任務，是創造這樣的一個文化氛圍：在那里，人們有無數的機會被傾聽，這樣，事實最終也可以被聽到。第四十一頁，共八十七頁。?創造一個讓事實說話的大氣候，有4個基本點：多提問題，少要求答案。要對話、要爭執，但不要強制。作徹底的事后分析，但不相互指責。建立“紅旗”機制，把信息轉化成無法忽視的信息。第四十二頁，共八十七頁。?實現跨越公司和對照公司一樣，會面對同樣多的困境，但它們的反應卻不盡相同。前者會迎頭直上，結果是從困境中變得更加強大。第四十三頁，共八十七頁。?走向成功的一個關鍵的心理秘訣是斯托克代爾悖論：堅持你一定會成功的信念，不論有多大困難。同時，要面對現實中最殘忍的事實，無論它們是什么。第四十四頁，共八十七頁。?意外發現有魄力可以是一種財富，也可以是一種累贅。過于強硬的領導個性，會阻礙一個人直面殘酷的現實。領導不是始于遠見卓識，而是始于讓人面對殘酷的現實，并積極地采取行動。第四十五頁，共八十七頁。?意外發現花時間與精力來“激勵”人是巨大的浪費。真正的問題不是“如何激勵員工”。如果你有合適的人，他們就會自我激勵。關鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過于忽視殘酷的現實。第四十六頁，共八十七頁。?從優秀到卓越：第四樂章第5級經理人；先人后事；直面殘酷的現實（而不失去信念）；刺猬理念；訓練有素的文化；技術加速器；飛輪與厄運之輪。第四十七頁，共八十七頁。?實現跨越，要求對三環的相交有深刻理解。這三個圓環被概括為一個簡單而清晰的理念（刺猬理念）。第四十八頁，共八十七頁。?關鍵是要明白你的組織能夠在哪方面做得全世界最出色，而且同樣重要的是了解不能做得最出色的是什么——不是“希望”在什么方面做得最出色。刺猬理念不是一個目標、策略或意圖，它是一種感悟。如果你不能在你的核心業務上成為世界上最優秀的，那么它就不能構成你的刺猬理念的基礎。第四十九頁，共八十七頁。?追求世界第一能激發巨大的精神動力：實例1：哥倫布發現新大陸；實例2：愛迪生搞發明；實例3：美國登月；實例4：阿蒙森與斯科特登上南極之后……應用：不是第一，就是第二。第五十頁，共八十七頁。?對“世界上最好的”的感悟，是比核心能力更為嚴格的一個標準。你可能有競爭力，但是不一定有能力成為世界上最優秀的。相反，在某些方面你可能成為世界上最優秀的，但是在現階段你在這方面沒有競爭力。第五十一頁，共八十七頁。?要明白你的經濟引擎的驅動力，必須尋找一個產生最大影響的指標（每“X”利潤，或在社會部門，每“X”現金流）。第五十二頁，共八十七頁。?從優秀到卓越的公司基于理解確立目標并制定戰略，而對照公司基于虛張聲勢確立目標，制定戰略。第五十三頁，共八十七頁。?獲得刺猬理念是一個反復的過程，理事會可以成為一個有用的工具。第五十四頁，共八十七頁。?意外發現實現跨越的公司更像刺猬——簡單而不引人注目的動物，只知道“一件大事”，并且堅持不懈。對照公司更像狐貍—狡猾而詭詐的動物，知道很多事情，但是缺乏一致性。實現跨越的公司一般需要4年時間獲得刺猬理念。戰略本身沒有把實現跨越的公司和對照公司區別開來。兩者都制定戰略，也沒有跡象表明實現跨越的公司比對照公司在戰略計劃上多花時間。第五十五頁，共八十七頁。?從優秀到卓越：第五樂章第5級經理人；先人后事；直面殘酷的現實（而不失去信念）；刺猬理念；訓練有素的文化；技術加速器；飛輪與厄運之輪。第五十六頁，共八十七頁。?持續輝煌的業績需要建立一種文化，使自律的人們采取規范的行為，并嚴格遵循三環理論。第五十七頁，共八十七頁。?官僚主義文化源于補償員工能力和訓練有素的文化的缺乏，而能力和訓練有素的文化的缺乏源于用人不當。如果你用人得當，淘汰不合格者，就無需官僚主義。第五十八頁，共八十七頁。?訓練有素的文化具有雙重性。一方面，需要人們遵守一貫制度，但另一方面，它給人們制度框架下的自由和責任。（對立統一）第五十九頁，共八十七頁。?訓練有素的文化不只是涉及行為。還需要自律的人按訓練有素去思考問題，按規范做事。第六十頁，共八十七頁。?從優秀到卓越轉變看上去單調呆板，但深入考察后，發現公司員工都非常勤奮地工作，有執著的進取精神。第六十一頁，共八十七頁。?不要混淆訓練有素的文化與暴虐的訓練有素的維護者這兩個概念。這是完全不同的概念，一個是功能性的，一個是非功能性的。救世主式的首席執行官單純通過個人權威進行訓練有素的文化規范，使公司無法長期維持下去。第六十二頁，共八十七頁。?要取得持續效果，最重要的訓練有素的形式是堅持刺猬理念，愿意放棄一切違反三環理論的機會。第六十三頁，共八十七頁。?意外發現組織越是嚴格遵守三環理論，近乎宗教信仰一樣，其發展和取得成就的機會就越多。哪怕是“千載難逢的機會”也要放棄，除非它符合三環理論。一個卓越的公司會有很多千載難逢的機會。實現跨越的公司做預算的目的，不是決定每個項目投資多少，而是作為一種機制決定哪些領域最符合刺猬理念，應該集中投資，哪些領域根本不要投資。列出不能做的事項比列出打算做的事項更重要。第六十四頁，共八十七頁。?從優秀到卓越：第六樂章第5級經理人；先人后事；直面殘酷的現實（而不失去信念）；刺猬理念；訓練有素的文化；技術加速器；飛輪與厄運之輪。第六十五頁，共八十七頁。?實現跨越的組織在看待技術以及技術所帶來的變革時，有著與平庸公司截然不同的觀點。第六十六頁，共八十七頁。?實現跨越的組織避免對技術的盲目狂熱和追趕潮流的做法，但它們精心挑選技術，成為應用這些技術的先驅。第六十七頁，共八十七頁。?對于任何技術，最關鍵的問題是這種技術是否直接服務于你的刺猬理念。如果答案是肯定的，那么你需要率先使用這種技術。如果答案是否定的，你可以把相似的技術加以比較或者干脆忽略它。第六十八頁，共八十七頁。?實現跨越的公司把技術當做是發展勢頭的推動力，而非創造者。沒有哪一個卓越的公司在轉變初期就率先使用技術，然而一旦它們領悟到技術如何服務于公司三環理論思想，并且在公司取得突破性進展之后，它們就成為技術應用的先驅者了。第六十九頁，共八十七頁。?你可以采用與卓越公司同樣領先的技術，并且免費傳授給它們的對照公司，但是這些對照公司仍然不能取得相同的成果。第七十頁，共八十七頁。?一個公司如何對待技術變革，是衡量它是否具有成為卓越公司內在驅動力的一個很合適的指標：卓越公司的驅動力來自一種將未實現的潛力轉變成實際結果的強制性沖動。它們所采取的行動通常是經過深思熟慮而且富有創造力。然而平庸公司的激勵則來自于對落后的恐懼感，因而它們變得被動，徘徊不前。（教育孩子：不要怕、勇敢）第七十一頁，共八十七頁。?意外發現技術嬗變是造成某些曾經不可一世的公司（或者一貫平庸的公司）衰落的主要原因，這樣的觀點找不到論據支持。當然，一個公司不能在處于落后的狀態下還希望成為卓越的公司，但是技術本身決不是公司卓越或是衰落的主要根源。在和84位卓越公司主管的訪談中，80%的被訪問者都沒有把技術列為轉變期內最重要的5大因素之一。這其中甚至包括像納科爾這樣以率先使用技術而聞名的卓越公司。“從爬行到行走到奔跑”是一個很有效的方法，即使在重大而急劇的技術變革時期也不例外。第七十二頁，共八十七頁。?從優秀到卓越：第七樂章第5級經理人；先人后事；直面殘酷的現實（而不失去信念）；刺猬理念；訓練有素的文化；技術加速器；飛輪與厄運之輪。第七十三頁，共八十七頁。?從優秀到卓越的轉變對于那些局外人來說，既像是戲劇性的又像是革命性的事件，但是對于那些執行者來說感覺像是一個有機的累積過程。很長時間以來，把最終結果（戲劇化的結果）同過程（有機的累積過程）混淆在一起的做法，一直影響我們洞察真正起作用的力量。第七十四頁，共八十七頁。?雞蛋的偉大革命！有這么一只雞蛋，人們一直沒有注意它。某一天，小雞破殼而出。于是人們驚呼：“雞蛋孵出小雞了！”“雞蛋的偉大革命！”“一個令人目瞪口呆的轉變！”好像雞蛋經過一夜的轉變，突然變成小雞似的。第七十五頁，共八十七頁。?無論最終的結果多么富有戲劇性，從優秀公司向卓越公司的轉變從來不會突然降臨。這里沒有決定性的行為，沒有雄偉的規劃，沒有一了百了的創新，沒有一個幸運的突變，更沒有奇跡的瞬間。第七十六頁，共八十七頁。?可堅持到底的轉變總是遵循一個能夠預測的模式——從積累到突破。要想推動一個龐大而又沉重的飛輪旋轉終歸需要花費很大的力氣才能做到，但是在一段很長的時間內，堅持不懈地推動飛輪朝同一個方向旋轉，飛輪就會積累起動量，最終實現突破。第七十七頁，共八十七頁。?對照公司遵循著一個截然不同的模式，即“厄運之輪”。他們不僅不通過飛輪逐圈旋轉來積累動量，反而設法略過積累階段直接跳躍到突破階段。然后當他們面對令人失望的結果時，他們又搖擺不定翻來覆去地改變飛輪轉動的方向。第七十八頁，共八十七頁。?對照公司，常常通過大量誤入歧途的收購行為來設法創造突破。與此相反，那些卓越公司基本上只有在突破實現以后才開始大量收購，為原本已經旋轉得很快的飛輪加速積累動量。第七十九頁，共八十七頁。?意外發現實現跨越的公司的決策者們通常在轉變過程之中并不能意識到轉變的偉大意義；只有事后回顧時，轉變的偉大之處才變得明顯起來。人們沒有賦予轉變任何名稱，沒有標簽，沒有剪彩活動，也沒有方案去表明他們到底在做什么。第八十頁，共八十七頁。?實現跨越的公司的領導者從不花費精力設法“結盟”、“提高士氣”或是“應付變化”。在正常的情況下，有關承諾、結盟、激勵和變化的問題在很